花旗公司和旅行者集团的合并
危机中的花旗银行风险管理案例解析
次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司 (C1tiCorP)和花旗集团 (rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 (SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
花旗银行兼并旅行者公司的财务分析
花旗银行兼并旅行者公司的财务分析摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。
本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。
花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。
实现垄断，优势互补，减少竞争。
合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。
不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。
关键词：原因问题策略启示正文：1．花旗银行兼并旅行者公司的经过1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。
合并组成的新公司——花旗集团，其商标为原旅行者集团的红雨伞。
合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。
新集团拥有分布在100多个国家和地区的1亿多客户以及162 000名职工。
至此，花旗集团正式成为世界超级金融百货公司，名副其实的金融“巨无霸”。
1998年4月6日，花旗银行和旅行者公司正式公布双方战略合并的意向书，组建全球金融服务业的旗舰。
合并后的公司经营范围包括：传统的银行业务、客户融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、财产保险和人寿保险业务等。
4月7日，两家公司正式宣布并购意向，宣布主要的收购计划的主要内容及两家公司股票转换规则。
花旗银行的股票以1：2．5的比例兑换成未来花旗集团的股票，旅行者公司以1：1的比例兑换成未来花旗集团的股票。
花旗银行的优先股将自动转为条件与原条件相同的未来花旗集团的优先股。
此次合并是在照顾大多数股东利益的基础上进行的。
在完成合并后不久的2000年，花旗集团又进行了一次新的收购。
2000年9月，花旗集团出资311亿美元收购了美国最大的上市财务公司——第一联合资产公司。
通过这次收购，花旗集团的资本总额扩张到8 400亿美元。
花旗集团：全球规模最大的全能金融集团之一
花旗集团：全球规模最大的全能金融集团之一1998～2003年，花旗进行了100多次并购，花旗的股价也累计暴涨了27倍。
截至2003年，花旗集团的股东权益已达到了980亿美元，几乎是当时汇丰银行的2倍，利润额则是汇丰的2倍多……对于花旗银行的知名度，无论是金融从业者，还是其他经济工作人员，甚至就连普通的老百姓，一般情况下对花旗银行基本上都不陌生。
花旗银行以其悠久的历史、遍布全球的分支网络、周到全面的服务而享誉全球。
目前花旗银行业务除了本土美国以外，还覆盖到了拉丁美洲、亚太、欧洲、中东和非洲。
它是全球公认的国际化程度最高、规模最大的银行，多年来一直位居世界银行业的头把交椅。
花旗银行总部位于美国纽约派克大道399号，它是最古老的商业银行之一。
1812年，华盛顿政府的第一任财政总监塞缪尔·奥斯古德上校与纽约的一些商人合伙组建了纽约城市银行——花旗集团的前身。
当时，该银行还是一家在纽约州注册的银行，主要办理一些与拉丁美洲贸易有关的金融业务。
1865年7月纽约城市银行改为“纽约国民城市银行”。
1955年3月，纽约国民城市银行与“第一国民银行”合并为“纽约第一国民城市银行”，1962年又改为“第一国民城市银行”。
1968年，“第一国民城市公司”成立，而第一国民城市银行改组为第一国民城市公司的子公司。
1974年，持股公司的名称改为“花旗公司”，“第一国民城市银行”也相应地改成了“花旗银行”。
1998年4月花旗公司与旅行者集团合并为花旗集团。
花旗银行的发展历程并非一帆风顺，在近两个世纪的沧桑岁月里，它历经了多次战争、多次危机和恐慌，也曾多次遭遇过灭顶之灾。
花旗银行最为自豪的就是它的全球扩张史。
海外市场是花旗银行最重要的业务领域，也是它能够获取巨大成功的重要因素之一。
花旗银行在海外的利润占整个集团利润的50％以上，其海外机构的资产与员工则分别占整个集团的56.1％和45.6％。
1955年末，花旗银行有61家海外分行，而当时的美国大通曼哈顿银行的海外分行仅有19家。
花旗集团
* 2003年8月，被Euromoney中国授予"中国最受青睐的外资银行"和"中国受欢迎的资金管理银行"
* 2004年6月3日，花旗银行成为首家在华开设财富管理中心 (CitiGold Center)的外资银行，花旗财富管 理中心在上海新天地落户开张。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉 丁美洲贸易有关的金融业务。1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三 十一。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十四。
1865年，加入新成立的美国国家银行体系（onal banking system），并更名为“纽约国家城市银行” （The National City Bank of New York）。
1894年，成为美国最大的银行。 1897年，在美国的主要银行中，首家设立外国业务部，并开始外币交易业务。 1902年，业务拓展到亚洲、欧洲、印度。并在上海、马尼拉等地设立办事处。 1904年，开创旅行支票（traveler's checks）业务。银行总部移至华尔街55号，并一直使用到1961年。 1913年，是纽约联邦储备银行的首要参股人。1914年11月10日，在阿根廷布宜诺斯艾利斯设立分行，成为首 家在外国设立分行的美国国家银行。 1915年，在巴西里约热内卢设立办事处。成为美国有最大海外机构网的国际银行。
国际投资学案例分析（1）
国际投资学案例分析（1）案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。
花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。
用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。
合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。
其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。
这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。
试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。
案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。
来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。
这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。
试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。
案例分析3斯洛文尼亚的经验：斯洛文尼亚在1991年独立后的两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。
1993年政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。
另外，野蛮私有化不规范地将公有公司的生产能力转移到以私营为目的而组建的私有公司手中，使得人们怀疑此类公司是资本抽逃的根源。
案例十四：花旗集团的收购兼并之路
案例十四：花旗集团的收购兼并之路1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。
它改写了美国金融发展的历史。
花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。
80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。
非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。
在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。
1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。
花旗集团的合并应运而生。
1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。
它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。
花旗用实践走在了法律的前面。
另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。
当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。
旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。
花旗银行与旅行者合并案例分析
花旗银行与旅行者合并 案例分析
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案例背景 案例过程 案例分析
监管启示
花旗银行在合并之前是世界资产规模最大、利润最多、 全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。且多 年来, 花旗银行是美国最大的银行也是世界大银行之一, 1998年被欧洲货币杂志评为全球最佳银行, 以表彰其在全 球各地的杰出金融服务表现。 旅行者集团原是一家生命与财产保险公司, 后来收购了 一家美国投资银行—— 史密斯· 邦尼( Smith Barney ) 公 司, 接着1997 年收购美国第五大投资银行—所罗门兄弟公 司后, 一跃成为全美第二Байду номын сангаас投资银行, 业务范围也相应扩大 到投资银行、保险、融资服务等领域。 美国花旗银行与旅行者集团这两家实力都很雄厚那 为什么要合并呢?
出于上述原因，
1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团 宣布合并组成了新公司——花旗集团
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花旗银行和旅行者相互选择对方的原因：
1、两机构优势互补, 共享资源, 共同发展客户。花旗银行 批发业务位居全美第一, 技术设备先进, 而旅行者以投资银 行业务和保险业务为主。合并后可以共享信息、客户和电子 技术等优势资源, 降低成本, 提高受益。 2、拓宽亚洲业务, 进行跨国并购。此外,旅行者公司也将 凭借花旗公司在亚洲经营了90多年的历史, 在亚洲扩展业务, 并加入花旗公司收购韩国和泰国的金融机构, 进行跨国并购。
从宏观角度来看主要有以下几个方面的原因：
花旗集团介绍
私人银行业务
花旗银行在32 个国家中从事私人银行业务的员工可透过银行的人才、产品及策略网 络， 令客户获得全球投资组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资机会及识别 投资风险。
新兴市场业务
花旗银行在新兴市场服务客户接近100年，源远流长，并取得了长足的发展。因为花 旗银行就像一家当地商业银行一样，持有营业执照，了解当地市场，并拥有训练有 素的当地雇员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水平的银行服务， 这是花旗 银行与众不同的优势。
0.50%
0.00% 2008 -0.50% 2009 2010 2011 2012 系列1
-1.00%
-1.50%
二、生命周期分析
从生产者角度看，产品生命周期包括产品研发与设 计、采购、生产、销售及售后服务等阶段。统观生 命周期全过程的成本从而加以先导的前馈控制，是 战略成本管理的重要理念；通过运用特定的指标和 方法对生产经营活动过程及结果做出价值判断的绩 效评价，是成本管理的重要内容。将产品的全生命 周期成本与目标成本作比较，可以判断产品销售收 入是否足以弥补企业在设计、生产、销售和售后服 务等各阶段的耗费，从而对产品的盈利能力做出正 确、全面的评价。由于各阶段发生成本的用途和影 响不同，成本控制的思路也区别很大，因而应该有 区别地对各阶段进行绩效评价。
2012 0.Βιβλιοθήκη 0%二、生命周期分析由图可以看出，2008年，受金融危机 的影响，花旗银行形成了巨大的亏 损，达27684百万美元。虽然在2009 有了明显的回升，但是，投资报酬 率依然为负值，即企业依然处于亏 损状态，此时可以看成是企业的衰 退期，不过造成这个现象的原因也 与整个经济的大环境有关系，2008年 的金融危机十分严重，而之后几年 的经济形势也并不是十分了乐观。 09年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成 立新合资公司“摩根士丹利美邦公 司”将成为全球最大证券经纪公 司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆 美元客户资产。
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花旗公司和旅行者集团的合并
背景资料
1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。
这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。
花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。
旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。
早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。
1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门--- 美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。
至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。
合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。
旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。
根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。
合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。
根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。
以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。
韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。
花旗公司和旅行者集团即将合并的消息在世界金融界引起了巨大的震动。
欧、日对此极为不安，欧洲舆论呼吁欧洲金融界尽快采取类似的兼并行动以防止美国金融界独霸全球；日本认为，花旗集团的出现使日本
中小银行面临更为严峻的生存压力，同时也将冲击亚洲金融界。
可以预料，花旗集团的出现将在美国乃至世界的银行与金融服务公司之间引起新一轮的兼并和合并浪潮，从而形成更多业务广泛的金融集团公司。
思考题
本案例中，你认为有哪些原因促使花旗公司和旅行者集团的合并？
案例分析
商业银行作为金融企业，其一切经营活动根本动机就在于利润最大化，并购作为一种直接投资行为当然也不例外。
在世界经济迅速走向自由化、全球化，各国金融当局日益放松管制的背景下，金融竞争空前激烈。
在追逐利润的商业冲动下，商业银行为了在较短时间内提高自身竞争力，都倾向于利用并购的手段。
因为通过并购，可以达到以下目的：
（1）低市场进入成本。
竞争的加剧使商业银行的传统业务规模萎缩，利润下降，迫使其积极寻求新的投资机会。
业务开拓有两条途径：一是内部发展，二是并购。
除了创新业务之外，银行一般都不愿意采用内部发展的办法。
因为一方面市场容量有限，作为后发者难以获得优势；另一方面银行业务对技术与经验的要求甚高，而积累这种技术和经验往往需要较长时间。
因此，收购一家经营目标业务的老品牌金融机构更易让人接受，成本相对较低，成功的可能性更大。
（2）实现规模经济和范围经济。
一般而言，银行史具有显著规模经济效应的。
通过并购，不仅可以节省大量的技术费用和网点建设费用，取消某些重复的业务设置并相应地裁减员工，更为重要的事，应行可能获得管理上的协同效应（管理资源的充分利用）与财务上的协同效应（现金流量的充分利用），使成本收入比降低，资产回报率提高。
在获取规模效应的同时，并购也使一些相关金融产品的交叉销售成为可能。
商业银行成为“金融百货公司”创造了更多销售机会，提高了经营效率与盈利能力，达到了范围经济的效果。
本案例即充分体现了并购的上述两个优势，并购后的新集团公司，使一些相关金融产品的交叉销售成为可能，可以充分获取范围经济和规模经济的好处。