国外商业银行员工绩效管理的实践与启示

借鉴国外先进管理经验提高我行绩效管理水平——国外商业银行员工绩效管理的实践与启示员工绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，为员工薪酬管理、培训管理和职业生涯发展等工作提供依据。

近年来，我行绩效管理工作虽然取得了新的成效，但是总体来看基础还比较薄弱，特别是在评价标准和绩效管理流程方面，有必要学习研究国外商业银行先进的绩效管理实践，借鉴其先进经验，不断改进提高我行绩效管理水平。

一、国外商业银行绩效管理先进实践（一）美国银行：“五次谈话”，充分沟通，直线经理和员工全程参与绩效管理美国银行在绩效管理的各个环节都强调与员工的沟通，实行面对面的“五次谈话”。

第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理（指业务部门各级主管，下同）和员工共同商讨决定员工在本绩效周期内的正式的绩效及发展计划（PDP），让员工对个人绩效如何影响公司业绩以及如何评估个人绩效有了清楚的认识，这份PDP 将是今后1 年内绩效工资及随后四次谈话的基础。

第二次谈话的主要内容是有关绩效达成之后的奖励分配情况，让员工清楚的知道达到什么样的成绩将取得对应的奖励数量。

第三次谈话是在考核周期内，由直线经理和员工沟通绩效计划的执行情况，讨论个人发展计划和实际进展，分析前一阶段工作的成绩和不足，为了最终完成目标还需要做出哪些方面的努力。

第四次谈话是在年终的绩效考核阶段，直线经理从两个层面上评估员工绩效：实际取得业绩（what）和个人表现(how)，这就让员工参与到考核过程中来，使得考核结果更加客观公正，做到员工心服口服。

第五次谈话是在绩效反馈阶段，即由直线经理对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被考核人员的认可，并改进将来的工作绩效；这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一；另外本次谈话还根据员工的绩效目标达成情况确定员工的最终绩效奖金结果。

为了帮助直线经理在绩效管理各个环节更好的发挥作用，美国银行不仅将绩效管理有关目标设定、反馈辅导、绩效评估与面谈的培训内容挂在网上，以便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评估流程指引，将绩效评估的基本流程以及每项工作中的难点、需要关注的重点、易犯的错误和有关建议等做了详细地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评估流程的同时，学习掌握了绩效评估的基本技巧和方法。

（二）花旗银行：考核过去，评估潜能，九方格图精确定位员工花旗银行的员工考核分为两部分，即对过去业绩的考核和对未来潜能的评估。

人力资源部门每年度都会根据九个关键要素，即：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效考核。

绩效考核分为三个等级：即：优秀、完全达标和起贡献作用。

优秀的绩效表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效表示工作目标已完全达到；起贡献作用的绩效表示有些工作达标了，有些工作没有达标。

对于潜能的评估也有三个级别，即：转变、成长和熟练。

转变是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长；成长是具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性工作岗位上工作的能力和意愿；熟练是能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，但不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。

绩效是过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。

花旗银行用九方格图将绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，放在九方格图相应的格子里(如下图所示)。

绩效贡献达标优秀转变成长成熟潜能花旗银行九方格图第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力；第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责；第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色；第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力；第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力；第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型；第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别；第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。

对公司来说，根据九方格图做出人才规划，可以有效促进人才流动，并找出今后的领导人；对管理者而言，可以帮其找到理想的下属，也可以管好和发展现有员工；而员工也可以在此基础上有效规划自己的职业未来。

（三）汇丰银行：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理汇丰银行将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度重视。

关于管理与绩效管理，汇丰银行有一个观点，即：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在汇丰银行的地位是多么的重要。

汇丰银行给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和直接上级以合作伙伴的形式就员工的工作内容、工作要求和衡量标准达成一致。

汇丰银行认为绩效管理是：（1）一个公司总体人力资源战略的一部分；（2）评价个人绩效的一种方式；（3）重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；（4）将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

定义特别强调了员工和直接上级是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。

随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，相互之间会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理的目的。

汇丰银行还强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

汇丰银行认为绩效管理有如下四个组成部分：1.业务目标和行为标准组成绩效计划。

在制定绩效计划过程中，主管和员工就相关问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即为员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。

汇丰银行的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标，一部分是行为标准。

这两部分组成了员工全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工绩效提高和组织绩效目标的实现服务。

2.持续不断的绩效辅导。

在绩效辅导过程中，沟通非常重要，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的。

因此，汇丰银行强调全年的沟通和全通道的沟通，他们认为：（1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，消除障碍，为双方提供所需信息；（2）防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性)；（3）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

3.讲究效率的绩效评估会议。

汇丰银行的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。

它主要包括以下四个方面：（1）准备工作(员工自我评估)；（2）员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；（3）评出绩效的级别；（4）是评估员工，而且是解决问题的机会。

4.通过面谈进行绩效反馈。

汇丰银行绩效考核结果最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩方面，汇丰银行也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

（四）美联银行: 素质能力模型构筑员工能力评价体系国外银行绩效考核通常包括两方面内容：一是工作结果，即从公司目标分解得来的个人业绩指标的实现情况；二是素质能力，即从公司文化与价值观转化而来形成的对员工能力素质的评价。

针对不同的岗位群，二者在绩效评估中的比重有所不同。

如美联银行在对普通业务人员的考评中，业绩指标占70%，能力指标占30%。

对于工作成果一般采用量化的衡量指标，在年初设定工作目标时就已经明确；对于素质能力一般采用定性的衡量指标，通过开发素质能力模型来对员工的行为能力进行评价。

美联银行开发员工素质能力模型的所有工作均由行内人员完成，其中业务部门负责建立本专业条线内岗位群的能力素质指标，人力资源部门提供相应技术指导，最终审核形成该业务条线的素质能力模型。

如某部门针对管理者和普通员工建立了两套能力体系，其中管理者有9 项核心能力或行为，即：服从愿景、成果管理、有效沟通、正确决策和风险管理、关注客户、高效管理团队、指导培养他人、跨部门建立合作关系、诚实卓越，针对每项能力行为又划分为3 个具体行为，共计27项行为能力指标。

一般员工有7 项核心能力，即：完成任务、有效沟通、解决问题和正确决策、关注客户、提高效率、团队协作、诚实卓越，每项能力也分为3个具体的行为，共计21项行为能力指标。

针对每项行为能力指标，由低到高分为1－5 个等级，每个等级都有相应具体的行为描述。

在评估时，可以根据员工的行为表现确定相应的能力等级，1级按1 分计算，将所有的等级加总即得出员工的素质能力考评总分数。

通过考核行为素质能力，让员工认识到银行不仅关注工作任务的完成情况，还关注在完成任务过程中所表现出的的工作态度和工作行为，如价值理念是否符合银行文化要求，专业技术能力、组织领导能力等是否得到改进，鼓励员工在努力工作的同时，注重提高自身素质能力，促进个人未来发展。

二、国外银行绩效管理的显著特点（一）持续沟通是贯穿绩效管理全过程的重要主线国外银行绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且是以共同合作的方式来完成，在这个过程中沟通起着至关重要的作用。

绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。

因此，整个绩效管理的核心工作就是沟通，并通过员工和他的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成。

对员工既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标的影响、员工和上级之间如何共同努力以维持和提高员工的绩效、工作绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等方面，绩效管理都应有明确的要求和规定。

有效的沟通旨在解决员工个人在工作中出现的许多问题，如不了解自己是工作得好还是不好，工作完成得好时有没有得到认可，有没有机会学习新技能，自己决策的权限有多大，完成工作所需要的资源能否得到保证，等等。