花旗银行人才培养方案

花旗银行的人才培养一一人才在“九方格”间成长
从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。

公司针对不同的
“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。

在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。

“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。

花旗银行根据员工三年内的9个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为以下三个等级:
优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超
标。

具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续
性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建
立和维持建设性工作关系方面取得成功等。

完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。

持续性地达到
甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到
甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化
工作关系；偶尔被指派额外的工作
所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某
些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；
所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量
的时间和注意力”。

其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。

出于鼓励
员工改进工作的考虑，把
“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体
现。

结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：
员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是第
一个“十字路口”；
获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是
他遇到的第二个“十字路口”；
从职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理（很大区，比如，
亚太区）、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”
每个“十字路口”对员工都会有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。

每个“十字路口”都有不同的绩效标准。

这个十字路口模型实际上就是花旗银行的职业发展模型。

十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能，潜能被视为以下几点的结合：
以往三年中表现出来的能力；
在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的
驱动力；
乐于追求其所期望的职业发展方向。

在考核绩效的同时，花旗银行会考核潜能。

他们把员工的潜能考核结果分为三个级别:
转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如，从部门经理到分行行长。

具备转变潜能的员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得更高的挑战和机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心已管理的业务是否成功。

成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。

具备成长潜能的员工在操作上、技术上以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。

熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。

但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。

具备熟练潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色；具有目前工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。

九格方图的使用是人才库盘点中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九方格图不同的格子里。

格子上方是绩效，左侧为潜能，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为9 类，放在九格方图相应的格子里:
（1）绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在 1 格，表示该员工当前
具备转变到更高层次的能力，放在1 格的人通常会在6 个月内被提升到高一级职位。

（2）绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在 2 格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责，比如，由普通经理到大区经理。

（3）绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第 3 格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1 格转移。

（4）绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在 4 格，表示有能力在同
一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。

有可能会被安排在别处做其他方面的工作。

（5）绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第 5 格，有可能在目
前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2 方格内的员工通常也会
被入在此格。

（6）第6 格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。

上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1 格和第2 格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他应该表现的绩效，具备转变的职能。

（7）绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7 格，需要往更优
秀的绩效努力。

（8）第8 格内为绩效、贡献，潜能为成长型的员工，他们可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。

（9）员工一旦被放入第9 格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的3〜6个月内他会被迫换一个地
方工作或被淘汰。

“九方格图”应用的一个典型事例，是现任花旗集团中国区企业传播及公共事务总监王力。

她于1990 年加入花旗，曾经担任过4 年北京分行的副行长，继而调至纽约总部负责亚太地区金融同业事务，2001 年回国就任深圳分行行长。

在花旗的人才库盘点中，王力通常处于“ 2 格”或者“1 格”，这样在去年花旗内部出现“公共事务总监”职位空缺的时候，通过“岗位对调”，王力成为合适的胜任者。