中国联通：混改协同效应
中国联通领衔“混改” 赚钱机会莫错过七大垄断领域仍是关注重点
中国联通领衔“混改” 赚钱机会莫错过七大垄断领域仍是关注重点作者：暂无来源：《投资与理财》 2017年第9期整理谭梦桐8月20日晚，中国联通发布了一系列混改方案公告，采用了“定向增发+老股转让+员工持股”的方案。
为了使混改方案能顺利实施，中国证监会于8月20日晚发布公告称，中国联通混改涉及的非公开发行股票事项作为个案处理，适用2017年2月17日证监会关于再融资制度修订前的规则。
在此之前，8月16日晚，中国联通曾发布混改方案，但随后公告又被撤下。
8月17日凌晨，中国联通再度发布公告称，因技术原因，公司已申请继续停牌，将在3个交易日内披露非公开发行预案和其他相关文件并复牌。
值得注意的是，在8月17日、18日两个交易日，国改板块已明显走强。
业内猜测，混改或已“破冰”，有望带动国企改革整体板块。
?混改将带动国企改革整体板块8月21日，在中国联通公布混改方案后的第一个交易日，相关概念股大幅度走强。
中国联通A股复牌当日即一字涨停，H股高开涨3.52%后直线拉升，盘中最高价达13.18港元，一度涨逾10%，收盘涨3.52%。
此次参与混改的宜通世纪一字涨停，网宿科技、用友网络、苏宁云商等表现不凡。
混改概念一启动，洛阳玻璃涨停，铁路物流大涨逾8%。
多家券商认为，混改将是下半年国企改革的主线，联通的此次混改将有助于提升市场对于国企改革的风险偏好，有望带动国企改革整体板块。
对此，财政部中国财政科学研究院盘和林表示，此次联通混改引进各类民资股权比例、资金量之大，均超过市场预期，尤其是BAT等高效率战略投资者将有助于提升国企效率，此轮国企混改有望成为上一次国企改制之后的又一波大的国企“红利”。
“联通混改方案披露，标志着混改重要试点案例基本落地，其他混改试点有可能全面跟进。
”华泰证券研究员陈亚龙称。
此外，中国企业研究院执行院长李锦表示，央企公司制改制将在今年11月前后完成，这将为央企混合所有制改革扫清障碍，下半年混合所有制改革将加速，此前公布的试点企业方案有望密集批复并实施。
国企混改成功案例
国企混改成功案例国企混改是指国有企业引入非国有资本，改变产权结构和经营机制，以提高企业竞争力和盈利能力的一种改革模式。
近年来，随着中国经济的不断发展和改革开放的不断深化，国企混改成为了经济领域的热门话题。
在这个过程中，也涌现出了一些成功的案例，为国有企业的改革提供了宝贵的经验。
首先，国企混改的成功案例之一是中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油”）的混合所有制改革。
中石油是中国最大的石油石化企业，也是世界上最大的石油公司之一。
在混改之前，中石油一直是完全由国有资本控制的企业，面临着效率低下、创新不足等问题。
通过混合所有制改革，中石油引入了社会资本，优化了企业的治理结构，提高了市场竞争力。
同时，中石油也在混改之后加大了技术创新和产品研发的投入，推动了企业的转型升级，取得了显著的成效。
其次，中国联通的混改也是一个成功的案例。
中国联通是中国最大的电信运营商之一，也是国有企业改革的典范之一。
在混改之前，中国联通一直面临着固定资产过剩、效率低下等问题。
通过引入民营资本，中国联通优化了企业的管理结构，提高了服务水平和运营效率。
在混改之后，中国联通积极推进了5G网络建设，加大了对新技术的研发和应用，取得了良好的经营业绩。
另外，中国铁路集团公司的混改也是一个成功的案例。
中国铁路集团公司是中国最大的铁路运输企业，也是国有企业改革的重点对象。
在混改之前，中国铁路集团公司面临着资金紧张、效率低下等问题。
通过引入社会资本，中国铁路集团公司优化了企业的资产结构，提高了资金使用效率。
在混改之后，中国铁路集团公司加大了对高铁技术和设备的研发投入，推动了中国高铁的快速发展，为国家的交通建设做出了重要贡献。
综上所述，国企混改是推动国有企业改革的重要举措，也是提高企业竞争力和盈利能力的有效途径。
通过成功案例的分析，可以看出混改对于国有企业的发展起到了积极的作用，为其他国有企业的改革提供了宝贵的经验。
相信随着国企混改的不断深化，中国的国有企业一定能够迎来新的发展机遇，实现更加可持续的发展。
中国联通混改为通信行业带来发展新机遇
28中国电信业Focus | Fo聚焦国有股保持优势地位，中国联通仍是国企根据报道，在中国联通引入的民营战略投资者中，国有部分两家，其中中国人寿217亿元，占10.22%；国有企业结构调整基金129.75亿元，占6.11%。
此外，中国联通集团合计持有公司约36.67%的股份，新引入战略投资者持股比例约35.19%，形成混合所有制多元化股权结构。
如此计算，联通集团、中国人寿、国企结构调整基金合计超过53%，能够确保国有股占比超过51%，满足了电信条例的规定，不会改变中国联通国有企业的性质。
因此，中国联通的混改并没有遭受多少阻力，未来也可以继续享受各项国家政策的利好，同时公司也会在经营的灵活性方面得到巨大改善。
在混改后，中国联通肯定会改组董事会，形成多元化的董事会和经理层，以及权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制公司治理机制。
坚持同股同权，依法保护各类股东产权，让参与进来的国有资本和非国有资本有话语权，按照章程依法行使决策权。
也就是说，以后的中国联通将是董事会说了算，国有股的身份主要是做财务投资，很可能重新聘任CEO，也将掀起中国联通多次重组以来最彻底的一次内部人事与思想整合。
腾讯系控制力相对较强，阿里巴巴战略性退让在中国联通引入的民营战略投资者中，腾讯投资110亿元，占5.21%；百度投资70亿元，占3.31%；阿里巴巴投资43.3亿元，占2.05%；京东投资50亿元，占2.36%；苏宁投资40亿元，占1.88%；光启互联技术投资40亿元，占1.88%；淮海方舟信息基金投资40亿元，占1.88%；鑫泉基金投资7亿元，占0.33%，合计18.9%，其他公司股权较少未公布。
腾讯与京东、阿里巴巴与苏宁可以分别看作是同一阵营，虽然看起来数量一样，但股份差距较大：腾讯与京东合计7.57%，阿里巴巴与苏宁只有3.93%，差距一倍以上。
由此可以看到，在中国联通重组董事会时，腾讯和百度一定有代表进入，京东有可能，阿里巴巴和苏宁的可能性很小，几乎没有话语权。
中国联通混合所有制改革的财务效果研究
中国联通混合所有制改革的财务效果研究中国联通是中国最大的电信运营商之一，自1994年成立以来，一直是国有企业。
然而，随着中国混合所有制改革的推进，中国联通也开始了混合所有制改革。
本文将讨论中国联通混合所有制改革的财务效果。
混合所有制企业是指由国有资本和非国有资本共同出资经营的企业。
中国联通混合所有制改革的财务效果主要体现在以下几个方面：首先，混合所有制改革为中国联通带来了新的资金来源。
传统上，国有企业主要依赖国有资金来支持其经营活动，限制了企业的发展潜力。
通过引入非国有资本，中国联通获得了更多的资金来源，可以用于技术升级、网络建设和业务拓展等方面。
这有助于提高企业运营效率和竞争力，进一步巩固中国联通在电信行业的地位。
其次，混合所有制改革有助于优化企业的组织结构和治理机制。
传统的国有企业往往过分依赖政府的指导和干预，决策缺乏灵活性和市场化的思维。
通过引入非国有资本，中国联通能够吸引更多的市场化管理人才，改善企业的组织结构和运营模式。
新的治理机制能够更好地适应市场变化和业务需求，提高企业的决策效率和创新能力。
第三，混合所有制改革还促进了中国联通的市场竞争。
在过去，中国联通面临着与中国移动和中国电信等国内主要竞争对手的竞争。
但由于基础设施建设和营销占据了较大的资源，竞争形势一直相对稳定。
通过引入非国有资本，中国联通可以与其他非国有电信企业合作，实现资源共享和互利共赢。
混合所有制的市场竞争机制将促进电信业的健康发展，为用户提供更好的服务和更多的选择。
最后，混合所有制改革还有助于提升中国联通的财务状况。
传统上，国有企业的财务状况一直存在较大压力，由于政府的指令性购买和固定资产的投资等原因，企业的资产负债表可能不平衡。
引入非国有资本使得中国联通能够吸引更多的资金，并通过优化资产配置和负债结构，改善财务状况。
稳定的财务状况将为中国联通未来的发展提供更坚实的基础。
综上所述，中国联通混合所有制改革的财务效果是显而易见的。
诸侯聚首之下，联通混改将带来哪些改变？
24中国电信业Focus | Fo聚焦联通混改后会对自身产生什么影响？从1994年成立到现在，中国联通作为打破通信行业垄断的标志，“艰难”地走过了20多个年头，期间经历了GSM+CDMA 双网运营、与中国网通合并重组等大规模的行业变革，加上内部融合管理方面的一些问题，其在4G 时代经营上落后于其他两家运营商。
但新的领导班子毫不气馁，用智慧和坚持带领这艘大船成功调头，2017年上半年经营效益大幅攀升，实现了逆转，这的确来之不易。
不过，面对产品同质化竞争严重、价格战不断的通信行业，互联网领域的“马太效应”也同样明显，强者恒强，弱者恒弱，赢者通吃。
中国移动强大的实力难以撼动，中国电信多年来深耕富饶之地所打下的扎实基础也令联通望尘莫及，中国联通未来的路仍然十分艰难。
俗话说，穷则思变。
中国联通在三大运营商里是最“穷”的，但有韧劲，从3G 时代开始就具备了最开放的心态。
在国家大力支持国有企业混合所有制改革的背景下，中国联通成为试点，是一次难得的历史机遇。
在机遇面前，联通给出了一份令人充满希望的混改方案。
4G 匠心网络恰逢雪中送炭。
通过混改方案的实施，中国联通将募集近800亿元资金，将其用于4G 网络的深度优化，联通有望真正将自己的4G 网络打造成为速度快、覆盖好的“匠心网络”。
在此期间，随着联通经营状况的不断改善，有望拿出充裕的资金支撑未来5G 网络的试验和初期试商用。
所以在4G 到5G 的过渡期间，这笔钱可谓雪中送炭。
机制改革迫在眉睫。
这些年虽然竞争对手十分强大，但真正能打败联通的只有其自身的问题。
过去几年的情况表明，当企业战略决策出现问题、内部管理水平降低时，各种“大企业病”就显现出来，加上KPI 考核的压力，干部员工整体士气低落，机制已经到了不改不行的地步。
然而在过去的传统央企管理框架下，这是非常困难的。
随着混改的落地，战略投资者入局，联通终于具备了机制改革的条件。
从董事会的构成来看，由国资主管部门、中国联通、战略投资者、独立董事等共同组建，同股同权，体现来自各方的声音，并且形成权力制衡，使董事会真正成为企业经营发展的掌权者和护航人。
混改一年后中国联通是否走出低谷
混改一年后中国联通是否走出低谷作者：刘晶来源：《中国电子报》2018年第04期作为改革的产物，2017年的中国联通又展开了新一轮的重大改革——混合所有制改革。
可以说，2017年是中国联通里程碑式的一年，作为集团层面唯一一家整体混改的央企，中国联通在这一年探索混改有声有色，业务发展质、量双升实现扭转，开拓互联网商业模式已经初见成效。
但我们能够说中国联通已经走出低谷吗？在A股市场上，中国联通股价已经从去年8月份混改方案初定的8元区间，回落到2018年1月份的6元区间。
对中国联通今后的发展，坊间信心并没有仅因为混改而找到支撑点。
2018年，是中国联通一个新的起点，业绩、体制机制以及未来布局三个维度，可以看出中国联通是否能够彻底走出低谷。
业绩反转源于运营质量提高根据中国联通2017年10月份公布的财报，虽然2017年前三季度营业收入比2016年同期少了13亿元，但营业成本也比2016年同期降低了55亿元，带来的利润增长高达42亿元。
前三季度的净利润比去年同期增长了168%，营业成本的下降至为关键。
中国联通营业成本下降主要来自运营质量的提升。
在2017年首三季度，中国联通全面推广212C、282C等创新业务模式，以低增量成本促进业务规模效益发展，期内销售费用为244.00亿元，同比下降4.1%。
销售通信产品成本比去年同期大幅下降36.0%。
在用户增长速度和质量上，这三季度中国联通表现也不错。
中国联通2017年前三季度4G 用户净增5573万户，达1.6亿户，4G用户ARPU为65.6元。
移动出账用户（活跃用户）净增1304万户，总量达2.77亿户，用户AKPU为48.4元，比2016年全年平均46.4元也有明显提升。
三大运营商的4G用户上客量也在发生微妙变化。
数据显示，移动、电信、联通的前三季度4G用户数分别为6.22亿、1.68亿和1.6亿户，联通和电信的差距已经不到800万户。
去年9月份，中国联通的单月4G用户就净增756万户，增幅在三大运营商中居首，创出年度新高。
联通混改网格承包方案
联通混改网格承包方案引言近年来，随着市场经济的不断发展和电信行业的竞争加剧，移动运营商们面临着日益增长的市场压力。
为了应对这一局势，中国联通决定进行混合所有制改革，引入民间资本来推动企业的发展。
而在混改过程中，联通还需要寻找承包方案，以确保运营稳定和安全。
本文将介绍联通混改网格承包方案。
1. 网格承包方案的基本概念在混改过程中，通过网格化管理，将企业划分为若干个网格，每个网格由承包方负责运营和管理。
网格承包方案可以有效激发承包方的积极性，实现市场的竞争，提高运营效率，逐步推进联通的混改过程。
2. 网格承包方案的优势2.1 降低运营成本通过承包方案，联通可以将部分运营和管理责任交由承包方负责，从而降低企业的运营成本。
承包方在合同期内负责维护和更新网络设备，并为用户提供优质的通信服务。
这样一来，联通可以将更多精力和资源集中在核心业务的发展上，提高整体运营效率。
2.2 加强竞争优势通过引入民间资本，联通可以带来更多的创新和市场竞争力。
承包方作为独立运营商，可以快速响应市场需求，灵活调整运营策略，提供更贴近用户需求的产品和服务。
这将激发行业内的竞争，带动整个行业的发展。
2.3 改善服务质量承包方作为运营商的一部分，将承担更多的责任，并向用户提供优质的服务。
通过承包方案，联通可以改善服务质量，提升用户满意度。
承包方会根据业务需求和用户反馈，不断改进和优化服务，满足用户多样化的需求。
3. 网格承包方案的实施步骤3.1 制定承包方案首先，联通需要根据实际情况和市场需求，制定相应的网格承包方案。
承包方案应包括承包方的选择标准、业务范围和合同期限等内容，以确保运营的稳定和可持续发展。
3.2 招标和签约联通将发布公告，邀请符合条件的企业参与投标。
根据投标结果和评估，联通将选择最佳承包方，并与其签订正式合同。
合同应明确双方的权益和责任，确保承包方按照约定的要求和标准进行运营和管理。
3.3 运营监管和评估联通应建立有效的监管机制，对承包方的运营情况进行监管和评估。
中国联通携手阿里成立新公司为混改加速落地树立新典范
事 实上 ，白２０１６年 阿 里 巴 巴集 与 围 联 通 达 成 战 略 合 作 以 来 ，联 通 与 阿 里 在 各 个 领 域 动 作 频 频 ，在 云 业 务 ｌ：合 作 推 出 了 个 管 理 手 机 号 码 资 源 的 “ｋ 号 云 ”，同 时 上 线 了联 通 沃 云 与 阿 罩 云 混 合 云 解 决 方 案 。
聚焦政务领域 推出两大新品
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中国联通 携手阿里成 立新公司
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中国联通：混改协同效应
2020年01月22
日
混改引入14家战略投资者，使中国联通实现了不同资本相互融合和股权有效制衡，形成了协同效应。
关键词：关键词：中国联通，混改，协同，智慧联盟
作为第一家央企集团层面的混合所有制改革试点企业，中国联通通过两年多来的混改实践，形成了主要股东间、董事会与经
理层以及企业与员工之间的协同效应。
一、主要股东间的协同
混改首先是改革产权，实现产权多元化，建立现代企业制度，并借助外部资源和能力，实现业务上的战略协同，以提高企业
运营效率和效益。混改的产权多元化更多的是引入民资背景的战略投资作为新的制衡力量，而在相互制衡的过程中，更要引
导不同股东之间产生协同效应。
中国联通2017年8月公布的混改方案中，引入包括BATJ等互联网大佬在内的14家战略投资者，合计出资占总股本
的35.2%（如图1所示）。
这些战略投资者与中国联通主业关联度高、互补性强，并且在各自行业中都具有领先优势，在中国联通混改中能够更好地发
挥各自优势，形成协同效应。例如，中国联通混改前就与百度、腾讯等开展了业务合作，混改有效推动了合作的进一步深入
和务实。中国联通借助腾讯及多家互联网公司线上营销触点，形成线上线下协同发展，以低成本获取2I2C（中国联通首创的
基于互联网的通讯服务业务）用户约5000万户；相继成立了多家合资公司，包括成立联通大数据有限公司、与阿里成立云粒
智慧、与12家企业共同组建“智慧联盟”，在新零售、家庭互联网、消费互联网、产业互联网等领域开展合作；推出“智能超
高清视频平台”，布局5G通信时代的4K、8K、VR等超高清视频产业。中国联通与战略投资者在各领域的深度合作，有效促
进了各方的资源共享与业务协同，从而实现互利共赢。
二、董事会与经理层的协同
中国联通混改后的新一届董事会由13人组成，其中3人来自中国联通内部管理层；5个新入股的股东各委派一名代表，分别是
中国人寿副总裁尹兆君、腾讯高级执行副总裁卢山、百度董事长兼首席执行官李彦宏、京东集团首席战略官廖建文、阿里巴
巴资深副总裁胡晓明；还有5名独立董事，分别是原国家开发投资公司总经理冯士栋（现已退休）、中央企业专职外部董事
吴晓根、北京邮电大学教授兼博士生导师吕延杰、原国有重点大型企业监事会专职监事陈建新（现已退休）、IDG资本全球
董事长熊晓鸽。5名独立董事中，吴晓根、冯士栋和陈建新都有深厚的国资背景，吕延杰和熊晓鸽可以看作真正意义上“完全
独立”的独立董事。
从混改后中国联通13名董事的身份背景来看，来自中国联通内部的董事只保留了3名，丧失了决策控制权，这一点有利于中
国联通建立现代企业制度；但同时国资背景的董事超过半数，所以国资仍然保留对董事会的绝对控制权。董事会治理结构的
变化使得中国联通的决策机制与混改前形成了很大的区别。混改前，董事会实际上是中国联通“自己说了算”，经理层有绝对
的控制权，但混改后经理层提出的方案就有可能被否决，从而实现董事会与经理层的相互制衡，可有效落实董事会的重大决
策及选人用人、薪酬分配等权力；对经理层的高级管理人员在加大市场化选聘的同时，也会通过长期股权激励等方式，实现
与公司经营业绩的协同。
三、企业与员工的协同
国企混改中，员工的中长期激励机制是一个比较敏感的问题，涉及激励的对象、范围、比例、公开性、公平性等诸多问题。
发挥企业与员工的协同效应，使员工与企业成为利益共同体，有利于企业的长期稳定发展。
为实现企业与员工的协同效应，中国联通于2018年2月11日正式公布了对核心员工的长期激励计划，采用向员工增发限制性
股票的模式，涉及员工7000人（主要为处长级以上管理人员以及市场、网络、信息中心等各部门骨干员工），并规定
以2017年作为基数年，需要达成三期的业绩目标，员工所持股票才能全部解锁。在员工限制性股票授予额度方面，不再是简
单按照层级授予，而是将各省公司分配的股票额度与未来三年各自商业计划中的业绩目标挂钩。虽然这些股票在短期内不能
进行转让交易，但这种长期激励机制使得员工利益与企业利益有效达成了协同。
中国联通一方面留住核心员工，另一方面实施“瘦身计划”：总部部门减少33.3%，人员编制减少51.6%；省级分公司机构减
少20.5%，管理人员职数减少15.5%；地市公司机构减少26.7%，领导班子职数减少4.2%。
在“瘦身”的同时，中国联通还通过人力资源制度改革，让干部和员工流动起来，实现人员动态化管理，各级管理人员首聘退
出率达14.3%，并保持集团公司管理人员每年1.5%的常态化退出比例。中国联通还推行划小承包单位的改革，下放包括考核
分配权和资源配置权在内的多种权力，选拔产生上万名“小CEO”，实行增量收益分享。这种改革和互联网公司“小团队+大平
台”的模式如出一辙，可以说，混改注入的互联网基因已经开始在中国联通内部引发了深刻变革。
在2018年3月公布2017年业绩时，中国联通净利润实现了反转。其中，产业互联网收入达230亿元，同比增长45%；IPTV收
入同比增长17%。从三大运营商2016〜2018年人均利润的变化来看，中国联通人均利润增长速度最快，2017年和2018年分别
增长178%和882%，而同期中国电信的人均利润分别增长4.6%和15.1%、中国移动人均利润分别增长4.2%和4.4%。以人均营
业收入和人均创造利润这两个指标来衡量企业组织内以及组织间的管理效率比较有说服力，指标值越高则说明企业的组织效
率越高。根据中国联通的公开数据进行计算，发现其混改前后人均营业收入和人均创造利润增长都非常明显（如图2所
示）。