联合利华案例分析

联合利华在华发展案例分析

作者：傅映华一、识别问题

联合利华是一家生产销售食品、日用品的国际跨国公司，12009年其全球营业额居世界122名，但是联合利华在中国销售额只占全球的极小部分，同为发展中国家，其在印度的销售额却占全球的10%以上。2009年，老对手宝洁在中国的销售额已约200亿元，而联合利华只有80亿。联合利华与宝洁进入中国市场的时间不相上下，然而今时今日在中国市场上的表现却大不如宝洁，究其原因，笔者认为，在复杂的中国市场上，联合利华需要进一步改善组织架构，对中国消费者进行进一步调研了解，引入更多品牌，通过多元化战略开发经营性范围经济，根据不同业务进行扩张战略，才能实现市场占有率和增长率的双增长。

二、外部内部环境分析

a)外部环境分析

行业吸引力分析

（分值1表示极低行业吸引力，5表示中等行业吸引力，10表示极高行

业吸引力，鉴于宝洁与联合利华产品种类分类不一致，这里笔者将美尚

产品归入个人护理产品，家居用品归入家庭护理产品，牙膏、卫生巾、

婴儿纸尿布、吉列剃须系列归入健康护理，品客薯片、立顿等归入食品）

对各业务进行产品生命理论周期分析：

1来自国家统计局《2009年世界500强企业统计》

根据宝洁与联合利华不同经营情况得： 联合利华及宝洁企业竞争力分析（分值1表示极差的行业竞争优势，5

表示一般行业竞争优势，10表示极强行业竞争优势）

个人 护理 家庭

护理

食品 健康 护理

联合利华 宝洁

使用GE 矩阵对两个企业进行比较

结论：

宝洁所经营业务基本步入产品成熟期，联合利华所经营业务有处于成熟期的也有出于增长期的；宝洁所在的行业吸引力比联合利华更高，而宝洁的竞争实力比联合利华更强。尤其表现在产品营销与销售和分销渠道这一块。

快速消费品行业是一个变化快、发展迅速而竞争猛烈的行业，随着中国经济的繁荣，中国消费者消费能力的提高，中国消费者正成为最复杂的消费者群体，他们重视品牌，但品牌必须在价格合适的时候才发挥作用，他们对价格敏感，但追求使用最适合自己的产品和购买彰显身份地位的物品。他们往往选择增加几类产品的消费同时减少其他几类产品的消费。这个巨大的市场充满无数机遇与挑战。

b)内部环境分析

企业上层建筑方面，联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的

企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一

是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国市场的快速发展。

联合利华作为一个温和的英国企业，在推出新品的过程中程序繁琐，而

现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提

速奠定了基础。2005年，联合利华中国区也进行了组织变革，将原先三

大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售

和联合利华中国和路雪。这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管

理、渠道上都具有了更好的协同性。

人力资源管理方面，2联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作

人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。

通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。

研发方面，联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。2009年2

约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入

资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人，

预计每年运行费用6000万元人民币。研发中心除了致力于产品的技术开

发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入产品中，以不断增加产品的技术含量和附加值，从而提升产品市场竞争力。

采购方面，到09年，联合利华在华工厂进行本土采购已达90%，降低生

产成本同时提高生产控制的能力。

生产方面，联合利华在5年前便已效应国家号召，着手原本兴建在上海

工厂的梯度转移。到2007年，联合利华将绝大部分在上海等地的工厂搬

迁至劳动力相对便宜且运输方便的安徽合肥。今年，又完成了几家剩余

工厂的搬迁。同时，联合利华还在安徽黄山地区建立了立顿茶的原料基

地。而宝洁的工厂仍处于物价较高的深圳，这些，都让联合利华在今天

比宝洁拥有更大的成本优势。

2丁洁，《联合利华在华屡败屡战》

输出物流方面，联合利华的销售重点在城市而不在农村乡镇，其渠道优

势在现代商超而非传统分销渠道，这导致过去联合利华在四线以下城市

及乡镇市场的销售明显弱于宝洁；随着近年来现代商超的下沉，连锁超

市开始瓜分传统小卖部、小商店的市场份额，这为联合利华的产品输出

打下了良好的基础。

营销与销售方面，笔者经过比较发现，在中国，虽然联合利华在食品方

面有销售表现良好的立顿和和路雪及家乐牌调味系列，宝洁仅有品客薯

片，但是联合利华在个人护理及家庭护理领域的品牌数量和产品种类都

比宝洁少，而且宝洁有联合利华未涉及的男士美尚护理系列，女性健康

护理和吉列剃须刀等生活用品系列，品牌和种类较少直接导致了联合利

华在销售额上与宝洁的差距。同为多品牌营销，以洗发水为例，宝洁与

联合利华同样具有“一品多类”的特性，然而宝洁更具有明确的品牌产

品特性和功能，其针对不同的细分市场进行精耕细作，全方位覆盖不同

消费者需求，而联合利华的夏士莲仅一品牌便同时有去屑、乌黑柔亮、

柔顺、养护等品种，这便直接导致夏士莲的品牌形象定位不清晰，无法

在消费者心中形成典型的感知并建立联想。这都显示了联合利华在中国

的品牌管理能力明显比宝洁差，多品牌运作缺乏有效客户管理。

在对消费者需求的了解和调研方面，新来的联合利华大中华区总裁乔安

路要求加深对中国消费者的了解和调研，他前往位于上海的联合利华消

费者调研中心视察，并决定再建立购物体验测试中心。

在产品宣传方面，2009年底，联合利华首次参与央视广告的“竞标”，

斥重金拿下多个时段，直追三届“标王”宝洁。而近年来联合利华也加

大了在清扬、舒耐等新品上的投入。

结论：中国是一个不可忽视的市场，特别是在金融风暴之后，中国的消费市场之于跨国企业的全球化发展有举足轻重的地位。同时3中国人正在成长为世界上最复杂的消费者，这就要求联合利华有细致的市场研究和快速的市场反应能力来面对激烈的竞争。

3安宏宇，《中国新一代务实型消费者》，2010.11