联合利华的发展战略与组织结构案例分析
联合利华的品牌战略分析
目录
01 品牌简介 02 品牌构架组合 03 品牌战略
0
1990s
1930
1995
2009
成发
起源
成熟
立展
19世纪90年代，
William Heskith Lever
，Lever Bros 公司 (联合
NCEPU 3
Unilever
联合利华的 构架组合
市场竞争已经由过去的产品质量，价格，品牌， 以及售后服务的竞争进入到品牌制胜的时代。
20 世纪 90 年代联合利华深陷困境，品牌老化问
题严重，品牌队伍过于庞大，管理层官僚思想严重
导致企业增长持续低迷。
NCEPU 8
品牌战略
1.从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压 缩品牌数量。将 2000个品牌压缩为 400个，这保证 了一线品牌增长率。
NCEPU 10
品牌个性设计
品牌的战略个性
清晰的品牌个性所传递的人性化内容让消费者尝试只接受 ，下意识地把自己的一些个性与产品个性联系起来，从而不 再选择其他产品。
例如，联合利华旗下品牌力士（秀出明星的你）和多芬（ 简单而真实的美）的完美理念就完全符合了人们尤其是女性 追求美的迫切心理。
NCEPU 11
感谢关注
NCEPU 12
2.从本土化战略看，联合利华力求在发展全球品 牌同时也保护发展了本土品牌。
3.总体上，为满足世界消费者需求，使公司拥有 的品牌处于动态最优状态。
NCEPU 9
品牌个性设计
品牌定位与个性的结合
品牌的个性越强越能和品牌的定位战略因素结合，对于消 费者来说品牌的专一性就越强。
联合利华中，金纺 Comfort，用 关爱家庭 的理念和 合就 全面衣物护理功效，为全家带来贴心衣物护理体验。
联合利华成功案例分析
工商管理案例分析题目：联合利华成功案例分析专业：工商管理姓名：刘杰学号：2010211322班级代号：0351003联合利华成功案例分析联合利华集团：是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一. 联合利华在中国的上海，北京，合肥都设分厂．联合利华从80年代起开始采取集中战略，从原先发展的四个行业十三个类别下近2000个品牌中力保400个品牌．中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等都是在我们国内耳熟能详的品牌．联合利华的成功主要在于这些方面：企业上层建筑方面的分析：联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国市场的快速发展。
联合利华作为一个温和的英国企业，在推出新品的过程中程序繁琐，而现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。
2005年，联合利华中国区也进行了组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。
这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。
人力资源管理方面分析：联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。
通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。
研发方面分析：联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。
2009年2约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人，预计每年运行费用6000万元人民币。
案例分析联合利华
案例分析联合利华的组织变革联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。
几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发，到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。
到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。
这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。
实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。
20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题变得尤为突出。
联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。
此外，由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。
联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。
为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。
如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲（lever Europe）汇报，这一新举措的背后有一个协议，17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
这些改变使生产变得理性了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。
生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。
一些新产品将只在一个地点生产。
产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。
通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。
欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。
联合利华的努力是有回报的，90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。
但联合利华的改革仍然有其局限性。
宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲市场上用同一品牌，而联合利华的产品有很多不同的品牌。
联合利华组织架构分析ppt
快速响应市场变化
随着消费者需求和偏好的不断变化，组织需 要迅速调整策略和产品。
多元化业务的整合
联合利华涉及多个业务领域，如何有效整合 资源和管理成为一大挑战。
技术变革与创新
新兴技术对传统业务模式构成威胁，组织需 不断创新以适应变化。
对策与解决方案
建立敏捷组织
通过优化流程和决策机制，提 高组织对市场变化的响应速度
联合利华组织架构分析
• 联合利华简介 • 联合利华组织架构 • 联合利华组织架构调整 • 联合利华组织架构的挑战与对策 • 结论
01
联合利华简介
公司历史与发展
01
19世纪末创立于英国，初期以肥皂和人造黄油制造 为主。
02
20世纪初开始多元化发展，涉足食品、个人护理和 家庭护理用品等领域。
03
20世纪末至21世纪初，通过并购和合作进一步扩大 业务范围，成为全球领先的消费品生产商之一。
灵活应对市场变化
联合利华的组织架构具有一定的 灵活性，能够快速应对市场变化 和抓住商业机会。
03
联合利华组织架构调整
历史上的组织架构调整
1930年代
联合利华的前身利华兄弟公司在美国成立， 以生产和销售肥皂和人造黄油为主。
1970年代
联合利华开始进行大规模的跨国并购和业务拓展， 组织架构也随之调整，以适应全球化战略。
01
03
其他企业可以借鉴联合利华的数字化转型和科技创新 战略，加强数字化转型和科技创新投入，提升企业竞
争力和市场地位。
04
其他企业可以借鉴联合利华的品牌管理和渠道营销策 略，提升品牌影响力和渠道掌控力，实现可持续发展。
THANKS
感谢观看
03
北京林业大学管理学论文-以联合利华为案例的企业管理分析
联合利华，全球五百强企业之一，其历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。
而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活。
19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训；为消费者开发的新产品获得社会广泛好评；普及卫生和个人的清洁护理。
现在的联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。
这些年来，联合利华发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。
本文以联合利华为案例，从管理学的角度分析了联合利华的企业管理。
本文着重从联合利华的组织结构与设计、人力资源管理、变革与创新和战略管理这四个方面简述联合利华在企业管理中的特点。
其中，人力资源管理与战略管理等作为联合利华企业管理中具有鲜明特色的管理方式，本文对其做了较为详细的阐释。
关键词：组织结构与设计人力资源管理变革与创新战略管理1.联合利华的组织结构与设计 (3)1.1 组织与结构得概念 (3)1.2 联合利华战略变革与组织机构变革分析 (3)2.联合利华的人力资源管理分析 (5)2.1独特的人才选拔方式 (5)2.2极限式、个性化的培养方式 (6)2.3 HR数据库全球化 (7)2.4人力资源本土化战略 (7)3．联合利华的企业变革分析 (8)3.1结构的改变 (8)3.2变革思路 (9)3.3组织的变革 (9)3.4变革成效 (10)4.联合利华的战略决策分析 (10)4.1联合利华全球化战略和多国本土战略 (10)4.2全球化战略与多国本土战略的双元均衡 (11)4.3联合利华双元战略的成功及特点 (12)参考文献： (13)1.联合利华的组织结构与设计1.1 组织与结构得概念1.1.1组织的界定组织是一个开放的社会——技术系统，即组织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源有效地为实现组织目标服务。
联合利华案例分析
联合利华案例分析联合利华是一家全球知名的跨国公司，总部位于荷兰鹿特丹，主要从事快速消费品的生产和销售。
作为世界上最大的快速消费品公司之一，联合利华在全球范围内拥有众多知名品牌，如Dove、Close-up、Vaseline等。
本文将通过对联合利华案例的分析，探讨该公司在全球化进程中所面临的挑战和机遇。
首先，联合利华作为一家全球性公司，其产品涵盖了全球范围内的不同市场和消费群体。
在全球化进程中，联合利华需要面对不同国家和地区的法律法规、文化习俗、消费习惯等方面的差异，这为其产品的研发、生产、营销等环节带来了挑战。
例如，不同国家对于化妆品的安全标准和配方要求可能存在差异，联合利华需要根据当地的法律法规进行调整和适应。
同时，不同国家和地区的消费者对于产品的需求和偏好也存在差异，联合利华需要根据当地的市场需求进行产品定位和营销策略的调整。
其次，全球化进程中的机遇也是不可忽视的。
联合利华作为一家跨国公司，拥有全球范围内的资源和渠道优势，可以通过全球化战略来实现规模化经济和资源整合，从而降低成本、提高效率。
同时，全球化进程也为联合利华带来了更多的市场机会和业务增长空间。
通过不断拓展新的市场和渠道，联合利华可以实现业务的多元化发展，降低对特定市场的依赖，从而降低市场风险。
在全球化进程中，联合利华还需要面对来自竞争对手的挑战。
作为全球知名的快速消费品公司，联合利华的竞争对手遍布全球范围，包括宝洁、强生等知名公司。
这些竞争对手在全球范围内拥有强大的品牌影响力和市场份额，对联合利华构成了一定的竞争压力。
为了在全球市场中保持竞争优势，联合利华需要不断加强产品创新和品牌建设，提高产品质量和服务水平，提升市场竞争力。
综上所述，联合利华作为一家全球知名的快速消费品公司，在全球化进程中面临着诸多挑战和机遇。
通过不断优化全球化战略，加强产品创新和品牌建设，联合利华可以在全球市场中实现持续健康的发展。
同时，联合利华还需要不断提高对全球市场的适应能力，灵活应对各种挑战和变化，实现在全球范围内的可持续发展。
联合利华战略与组织结构变革
联合利华战略与组织结构变革一、联合利华简介联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。
联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商，2011年的营业额为464.67亿欧元，净利润达42.5亿欧元，是全世界获利最佳的公司之一。
每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的产品。
他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。
二、联合利华战略变革与组织机构变革分析●联合利华两次重要的重组：90年代末、2005年1、本土化战略下的组织机构——地区组织机构该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
地区组织机构的优点：（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作；（2）有利于国外子公司根据地区内环境的条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。
20世纪40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
2、集中化战略下的组织结构——产品组织机构●90年代末，第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
竞争环
90年代中后期， 境变化 注重产品开发和 地区调适相平衡。
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
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生理
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
联合利华的企业文化---活力点燃激情 联合利华的工作方式和产品开发都定位 于消费者的需求趋向，在发展中地区和 发达地区，联合利华一如既往地致力于 改善人们的健康状况与卫生条件，并尤 其注重儿童和家庭的营养，心血管健康 和体重控制方面的课题。
企业发展战略 如何 与组织结构相匹配
-----联合利华的案例分析
小组成员： 张妍
马博
陈雪晶
高萍
2008年4月30日
大连海事大学
LOGO
一
联合利华的企业简介
分析思路
二 三
联合利华全球性战略及组织结构
联合利华中国战略及组织结构
四个人护理
食品
冰淇淋
管理
研发
采购
生产
四、小结
联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明： 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
传统上，注重地 区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
竞争环 境变化
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司 C国营运公司
生产
营销
销售
生产
营销
销售
生产
营销
销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
一、联合利华的企业简介
联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制 皂公司合并而成。 联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶 油和食用油生产位于世界第一。 联合利华是全球第二大的洗涤用品、洁肤产品和护发产品 生产商。 每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲，其广告语就体现了这 一点：“有家，就有联合利华”。
一、联合利华的企业简介
骨架
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
联合利华在多个国家地区建有研发中 心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华旗下拥有品牌，如家乐、立顿、 奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
3、跨国战略下的组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁 家庭及个人护理 业务总裁 财务总监 HR总监
2005年2月，全球CEO帕特里克· 塞斯考（PatrickCescau）上任，联 合利华结束了长期以来在英国和荷兰有两个总部和两个全球主席的局面。 与此同时，将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区 域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业 务集团取消。管理大权将由集团CEO及其新组成的运营小组掌握，他们将 来都直接向CEO塞斯考负责。联合利华合并的举措是将全球三大业务整合， 这个整合强调联合利华统一的概念，结束长期以来三大业务部门各自为政 的局面，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。
三、联合利华的中国战略及组织结构
地区方面 三大业务的总部均在中国，根据产品和 成本安排其他支持性部门
联合利华在 中国的“本 土化”战略
产品方面 产品更加贴近中国消费者习惯，例如在 冰淇淋中加入红豆 职能方面 以研发为例，2007年2月在上海成立了 全球第六个研发中心，投入1.66亿美元， 在此工作的中国科研人员达150人
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
全球战略 90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。 90年代中后期， 注重产品开发和 地区调适相平衡。
跨国战略 2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
2、全球战略下的组织结构
联合利华集团总部
营 销 和 销 售
地区业务集团
地区业务集团
地区业务集团
产品A 产品B 产品C
产品D 产品E 产品F
产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发
生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集 中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整 个地区同时将产品投放市场的战略。
2、联合利华在中国的混合型组织结构
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产 品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近 中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推 行。
联合利华中国总部
地区 产品 职能
上海
北京
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
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