【项目管理】项目计划制定方法

层次性:
•是否根据产品的特点进行了分层； •每项活动是否分解到个人、时间不超过一周； •各层次之间配合关系是否明确； •特性是否归类
进度、质量、成本、 约束、资源、文档、 配合、里程碑
合理性:
•计划进度是否符合市场需求;
•技术难度及解决情况是否支撑;
•资源需求是否合理;
阶段
•资源需求是否可以保证;
•各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；
市场技技术术支援
...
...
项目组任务 硬
承诺书
件
项
目
组
硬
软
件器 结件
项件 构项
目组 组目
组
组
软软 件件 项测 目试 组组
硬 件装 测备 试组
组
工试 艺制 组组
生 工工
编用
产 程 程维 辑 户
接 设 安护 出 培
口 计 装组 版 训
人 组组
组组
三级计划 项目组计划
12 3 4 5 月月 月 月 月
月度工作计划
Product requirements specification
产品
满足特定需求、个性化的可交付性成果
目标通常是根据以下因素确定，它要求在一定期限和预算内完成预定 任务。
工作范围
进度计划
成本
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任务目标评估
填写《项目定义》或《项目目标说明书》 与项目任务下达上级沟通确认，确认目标是否准确，进一步明确项目
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如何写项目目标
•项目要做什么？ •为什么要做它？ •如何做？ •谁去做？ •何时做？ •需要哪些资源？ •如何评估它的效果？ •项目在哪里完成？
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目标确定
项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化， 主要涉及：
时间
约束性目标
费用
约束性目标
技术
步骤
•关键物料的货期是否影响计划；
任务
•是否符合流程；
•是否设置了关键路径和里程碑；
活动
•每个活动是否有结束的标志。
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计划分级制定
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任务、角色与多级计划体系
产品研发合同书
PDT
PDT任务书
硬 件
产品经理
软
测
制
件
试பைடு நூலகம்
造
一级计划 产品版本计划
特性计划(一级二层）
技术支援
二级计划 PDT计划
项目计划制定方法
2019年8月13日
好的计划等于成功了一半。 凡事预则立，不预则废。
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前言：计划基础
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计划制定的流程（例：产品开发）
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计划的作用（一）
1、计划是连通团体的经脉 •压力自上而下充分传递 •提高团队工作效率 •明确职责
2、计划是走向目标的诺言 •确定工作总目标 •控制开发进程 •计划是工作的指南针
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计划的作用（二）
3、计划是交流沟通的工具
•工作得以量化 •获得关键路径 •合理地调配资源 •清晰地反映项目状态信息
4、计划是实现成功的保证
•规范项目活动 •约束和协调的依据 •问题的预警与防范
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一个完整的计划内容
任务名称及层次 资源 人员 技术 成本 时间进度 完成标志 上层任务的约束 下层任务的配合 阶段里程碑
目标成果及有关约束条件。 确认后，根据《项目目标说明书》进行WBS分解，绘制网络计划、关键
路线。
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演练：写出自己项目的目标
举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书， 在8月2日建成珠海新校区的宿舍楼供9月份来报到的新生住。 各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。
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计划制定的原则
•目标计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程； •在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; •在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制 订目标的计划。
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计划制定的要素
完整性:
•是否包含了版本及所有特性的计划； •是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）； •是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；
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三级计划制定：
•项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标； •与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划； •制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划 是产品计划与资源计划的真正结合点。 •如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT 经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。
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一级计划制定
•根据产品规格和总体方案划分特性； •根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目 标；
•产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、 制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，
大致确定版本和特性的阶段时间分布。 •根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划
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目录
并行
项目 目标
项目 分解
网络 计划
详细 计划
资源 配置
计划 监控
计划 调整
计划 管理
Tr1.
Tr2.
Tr3.
Tr4.
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项目目标的标准
•明确性（Specific） ——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 •可度量性（Measurable） ——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 •可完成性（Achievable） ——在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？ •相关性（Relevant） ——最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？ •可跟踪性（Time-Bound） ——你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？
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二级计划制定：
•各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标； •PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需
的工时和资源、联调测试或试产时间等。 •根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。 •二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如 果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经 理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。
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并行 WBS分解的0层、1层可以作为网路计划的基础， WBS分解的2层、3层可以作为详细计划的基础
项目 目标
项目 分解
网络 计划
详细 计划
资源 配置
计划 监控
计划 调整
计划 管理
Tr1.
Tr2.
Tr3.
Tr4.
WBS工作结构分解
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WBS简介
WBS（Work Breakdown Structures译工作分解结构）。 在一般的项目中，由于目标和范围可以确定，项目实施工作和管理工作也 可以确定。WBS就是通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。WBS是 项目信息沟通的共同基础，是系统综合与控制的对象，是项目管理的最重要 的工具。