企业文化建设资料

企业文化建设资料

你能够买到一个人的时刻，你能够雇一个人到固定的工作岗位，你能够买到按时或按日运算的技术操作，但你买不到热情，你买不到制造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯（C. Francis）

200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们摸索的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍旧能拥有专门多优秀的总统？我们期望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便制造我们妄图的国家？”（见《基业长青》）

那个强大的愿景鼓舞着许多的美国精英为之摸索奋争，从华盛顿、亚当斯、富兰克林等先贤起步，一直到林肯到罗斯福到现在那个妄图感召着美国人为了那个妄图努力。在那个愿景的感召下，托玛斯·杰佛逊于17 76年起草的《独立宣言》中一段至理名言，写的激情四溢正义慨然，可谓是对民主价值观的经典描述：我们认为以下真理是不言而喻的：人人一辈子而平等，造物主给予他们某些不可转让的权益，其中包括生命权、自由权以及追求幸福的权益。为了保证这些权益，人们建立起其正当权力来自被治理者同意的政府；任何政府形式，一旦破坏这些目标，人民就有权益去改变它或废止它；同样在那个愿景的感召下，那个自由的民族制造了世界上最雄厚的财宝；也是在那个愿景的熏染下，任何破坏民主的妄图都会在体制中得到纠正。当时名气如日中天的尼克松确实是因为水门事件黯然退出历史舞台。当尼克松像个小小孩那样哭泣的时候，我们明白不是他多么伟大，而是这套体制以及体制背后的那个民族。

“治大国烹小鲜”，国家愿景和企业愿景有着专门多相同的地点。企业愿景是指企业长期的进展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和

义务，明确界定公司的在以后社会范畴里是什么模样，其“模样”的描述要紧是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的阻碍力、奉献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、职员、环境）之间的经济关系来表述。

因此企业愿景也有自己专门的地点，即企业愿景要紧考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生鼓舞、导向、投入作用，让直截了当对企业有资金投资的群体（股东）、有职员聪慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的进展得到保证和实现。

德鲁克认为企业要摸索三个咨询题：

第一个咨询题，我们的企业是什么？

第二个咨询题，我们的企业将是什么？

第三个咨询题，我们的企业应该是什么？

这也是摸索我们企业文化的三个原点。事实上这三个咨询题集中起来体现了一个企业的愿景。

闻名世界的日本京都制陶公司成立伊始，业务进展专门迅速。企业的创办人稻盛和夫经常要求年轻的职员加班，不但每天要加班到深夜，确实是星期天也经常不休息。慢慢的，一种不满的情绪在职员之间蔓延。一次加班之后，一群职员在喝酒过后决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威逼。翌日，职员提交了按了血指印的抗议书，指明了不满之处，提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫尽管没有同意他们的要求，然而却不得不花费三天三夜做讲服工作才使得这批人留了下来。

这件事深深的刺激了稻盛和夫，他陷入了深深的摸索：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重要的情况。公司怎么讲是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么？”通过痛楚的摸索，他发觉：“让技术闻名于世事实上是低层次的价值观，是次要的情况……经营公司的目的是为全体职员谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步奉献力量。”从此以后，“为全体职员谋幸福，为社

会进展奉献力量”成为了京都制陶公司的追求目标，也成为了公司共赴的使命。企业进展越来越大，职员的忠诚度也越来越高。

作为企业，要告诉我们的职员，我们是什么？我们什么缘故？我们干什么？即使你是赚钞票，你也要明确告诉职员，我们公司确实是一架赚钞票的机器。愿景要让职员能够和企业一起分享对以后的向往，让职员对以后有更深的期待，让职员获得一种强大的生命意义感。

财宝时代咨询治理咨询公司总裁岳川博在其《新竞争优势》一书中提出了描画愿景的GIVE原则，即：Grand（宏伟）、Inspire（振奋）、Vi vid（清晰）、Executable（可实现）。我认为那个原则是专门有道理的，然而在实际中，专门在中国，大伙儿对宏伟、振奋可能看得比较重，而对清晰和可实现则做得不行，讲了一堆大而空的东西未必好。曾经到一家企业调研，它的企业愿景中到处是全球、第一之类的词语，然而和老总谈天，连他自己也不相信，认为只是是为了鼓舞职员。如此的企业愿景是没有任何意义的。

企业文化像花一样

“企业文化像花一样。”进行企业文化建设也像栽花，第一要选择土壤。“所谓选择土壤，也确实是弄清晰根部底下的假设，那个假设确实是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触不得的东西，稀里糊涂的被网住了就专门难有翻身的余地了。”其次要精心的施肥浇灌以保证花儿强壮生长，也确实是建立起有效的规章制度去坚持和支撑企业的连续健康运行。

一、规则的决定性

企业文化这棵花包括花叶、梗和根须三个部分。

所谓花叶部分，也确实是凸显在不处的现象部分，表现在公司中确实是职员能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，专门明显，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗，依旧花叶都有在有根须的情形下才能显现。

例如：在惠普，所有的新职员培训中围绕的中心咨询题确实是先熟悉公司的规章制度和行为准则。人力资源部门不但会把公司的所有规章制度和行为准则逐一分析给新职员，而且还要把公司的潜规则告诉新职员。“一个不熟悉环境的新职员就像一个走进生疏森林的人，专门容易碰到踩

到一些危险的地点。人力资源部门要先把这些职员看不到的危险告诉他们，让他们明白哪些区域时绝对不能碰的。”

因此，企业制定规章制度时一定要把潜规则研究清晰，而且还要把这种潜规则用一定的方式体现在职员的行为准则中，一旦外界的环境发生了改变，如果规则也跟着发生了相应的改变的话，一定要及时把这种改变告诉给所有的职员，如此就可不能发生职员在不知情的状态下无辜受罚的情形了。

规则的决定性还体现在公司并购的过程中。并购的核心咨询题是整合咨询题，而整合最重要的依旧企业文化，企业文化的冲突无非确实是行为准则的冲突，因此讲到底并购事实上确实是统一规则的咨询题。

两个企业统一规则的方法有三个：

1、接轨制。接轨制也确实是强弱制，是一方的文化覆盖另一方。

2、融合制。两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地点球合作。

3、冲突法。这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。

惠普与康柏的合并用的是融合制。“惠普和康柏仔合并时每个企业都有300亿美金的规模，能够做到如此，讲明这两个企业都有专门强势的文化，拿一方的文化去覆盖另一方不但不科学而且也专门难实现，我们就求同存异。”

“惠普的职员专门喜爱电话留言，但康柏的职员喜爱发邮件。在日常的交流中就经常显现惠普的职员没有邮件，康柏的职员没有听留言的情形，情况虽小，但跟交流带来了专门大的苦恼。”但随着相互接触的增多，惠普的职员慢慢的发觉电话留言确实有专门多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就商量着也使用电子邮件了。

二、不能插花

进行企业文化建设是件专门实在的情况，决不能只是简单的制定出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何让精心的护理，这支花永久也使不可能长久开放的。

但如果不想插花，企业就必须为种花做好预备。第一要搞清晰企业想要种花的目的是什么。一样讲来，企业进行文化建设的缘故无非有两个：1、对内部的团结；2、对外界的适应。

所谓对内部的团结，也确实是方法设法让内部的职员能够同心同德、在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗，这中间最重要的咨询题是统一游戏规则。企业内部职员之间统一规则相对容易，因为从聘请开始，企业就能够先做一个该职员是否同意公司的核心价值观和有关规章制度的判定了。

对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的情况。外部环境改变了，企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变。例如：任何HP职员都耳熟能详HP之道也并不是一成不变的。2000年往常，HP是可不能因为业绩不行而解雇职员的，被开除的职员差不多上触犯了公司的某些规章制度，而跟业绩不直截了当挂钩。

但随着中国市场经济的进展，惠普（中国）面临着前所未有的竞争，这种竞争要求惠普的职员必须有高的工作效率，为了促进效率竞争和评估就理所因此，惠普必须把职员的绩效和其待遇乃至去留咨询题联系起来。

这种变革让HP的许多老职员都感到专门没有安全感，觉得专门不可思议：如何惠普也要解雇人了呢？“我们这种改革是全球性的，不是某个国家的决定。在实施之前，我们给了所有的职员平等竞争的机会，告诉职员从什么时刻开始实施这一措施，给每位职员相同的预备时刻和机会。”

目的搞清晰以后，企业就要看看自己的土壤适合种什么样的花了。参与种花也确实是制定企业文化的人要化力气弄清晰自己企业运行的潜规则。哪些行为方式和领域尽管没有书面表述出来然而所有职员都不能触及的，这些潜规则在制定规章制度的时候用什么方法能够体现出来等等。

等把自己的企业运行环境分析清晰了以后，企业文化的制定者就需要着手制定有关的规章制度了。参与制定企业文化的人必须明白，所有的规章制度事实上差不多上给老总制定的，因为每一条规则限制最大的是老总的自由，决策者会因为某条规章而失去一条随意决策的权力。因此讲，

规章制度的制定一定要得到老总的认可，因为在推行的过程中如果老总成为最大的阻止着，企业文化的建设确实是一句空话了。

三、贯彻专门重要

贯彻执行企业文化的核心规章制度能够分三步走：

第一步，“普法”时期。也确实是把规章制度公布于企业、让所有职员都明白和了解的时期。那个时期要注意潜规则的明确化，让每个职员都明白哪些是任何人都不可跨过的雷区。

第二步，贯彻执行时期。实施的过程必须科学，而且要敢于牺牲短期利益。

第三步，形成意识时期。通过科学的实施，职员差不多上差不多把规章制度变成了一种意识，而且也把规章制度所要求的行为方式当成了一种行为适应。

惠普的企业文化里有一句每个职员都熟悉的条款：零让步。所谓的企业文化发生冲突表现在两个方面，一方面是触犯了公司的规章制度，另一方面是触犯该规章制度的人拿其所做的奉献压倒了规章制度。在惠普，这种拿奉献覆盖规章制度的情形是不存在的。

“企业文化建设并不时一朝一夕的情况，不但使连续的运动而且还要花费一定的成本。”制定规章制度专门容易，但如果让这些规章制度逐一落实在实际工作中，就不是一件轻松的情况了，某些时候甚至会对公司的短期利益造成一定的阻碍。所谓的企业文化建设成本，指的决不是印刷职员手册等细微的成本，而是为了最大限度地爱护规章制度的权威所付出的代价。

如此的情况在公司进行企业文化建设的过程中常有发生：一位绩效明显的骨干人员触犯了公司的某条规章制度。举个例子来讲，例如讲一个绩效专门高的销售总监违反公司规定同意了客户的回扣，公司明文规定对如此的职员要给与赶忙开除的处罚，但这位销售经理手中有大批的客户，而且绩效专门高，如果辞退他，不但要阻碍本季度的销售收入，甚至可能丢失一批公司的重要客户。专门多企业的最终处理方式可能是默默地让该

销售经理留下来，最多给与一些经济惩处，但在惠普这种情形是不存在的，一经发觉，赶忙按规章制度开除，不管公司短期内要承担什么样的缺失。

“如果不开除改销售经理，无疑是在像其他职员传达一种信息：你能够去触犯公司的规章制度，只要你能够为公司带来收益，能够为公司的进展作出一定的奉献，那么触犯规章制度的惩处措施并可不能像职员手册上写的那样让你丢掉饭碗。”也许留下该销售经理的企业得到了短期的利益，但从长期进展上看，该企业的职员差不多上可不能把企业的规章制度放在工作的首要位置，而是把每条规章制度都估量着加上了一条假设，如果我违反了哪一条规则，只要我能够作出什么样的奉献去覆盖它就能够了。长此以往，公司的规章制度无疑是一种虚设，企业文化建设也全然无从谈起了。