工作态度考评与工作能力考评等级对照表教学文案
绩效考评篇第三篇态度和能力考评表
工作能力和工作态度考评指标库
工作能力和工作态度考评指标库-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII附件3：工作能力考评指标库工作能力考评指标库说明：1 能力考核定义是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。
打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3 人员分类参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
A公司员工工作能力考核指标及评分标准考核指标评分标准A高（101－120）B目标（81－100）C低（61－80）D差（60以下）人际交往能力团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好的合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让3－1 管理类岗位工作能力考评表姓名：团队：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
工作态度考核评价表
协作完成任务
B.是否能与上级、同事避免冲突，保持良好人际关系
优秀
4
4
良好
3
一般
2
较差
1
差
0
主动性
无需监督与催促，主动自觉而热情的完成任务
A.是否乐于接受高难度工作
B.是否能够不惧困难，坚持不懈的完成任务
C.是否能够充满热情的完成本职工作
优秀
4
4
良好
3
一般
2
较差
1
差
0
责任感
注：“态度考核”在员工年底绩效考核中占20％的权重，即占20分。
被考核人签字:钱密考核人签字:其他考核人签字:
附件2：
工作态度考核评价表
姓名
钱密
所属部门及区域
工程部（总部）
直接
上级
郭景玉
考核项目
定义
考评点
成绩划分
自评分
直接上级评分
纪律性
遵守各种规章制度维持良好的工作秩序
A.是否服从命令、听从为
优秀
4
4
良好
3
一般
2
较差
1
差
0
协作性
作为组织一员，积极为组织内的合作做贡献
忠于职守，认真负责的完成工作
A．是否忠于职守，认真负责的完成任务
B.是否能够做到不推诿、不扯皮、不推卸责任,工作中能否经得起检查，准确无误
优秀
4
4
良好
3
一般
2
较差
1
差
0
勤奋性
兢兢业业，埋头苦干，努力工作
A.是否能经常保持兢兢业业的实干精神
B.是否能够任劳任怨，埋头苦干
6、能力维度考评评分对照表
面临的挑战和 面临的挑战和 会注意公司的 注意工作上可 要忙于自己的
机会，兼顾短期 机会
前 景 和 对 策 等 能 出 现 的 机 会 手头工作
和长远目标
问题
和挑战
105-130
90-105
70-90
40-70
40 以下
创新能力
工 作 中 能 不 断 工 作 中 能 够 努 经 常 能 够 提 出 按步就班，很少 因循守旧，墨守 提出新想法、新 力 学 习 ， 提 出 新想法、新措施 提出新想法、新 成规 措施，善于学 新想法、新措 和新的工作方 措施与新的工 习，注意规避风 施 与 新 的 工 作 法，但缺乏风险 作方法 险，锐意求新， 方法并有风险 意识 在 工 作 中 有 较 意识 大创新
105-130
90-105
70-90
40-70
40 以下
解决问题的能 力
能 迅 速 理 解 并 问 题 发 生 后 ， 发生问题，能够 遇 到 问 题 能 够 遇到问题，无动
把 握 复 杂 的 事 能 够 分 辨 关 键 去想解决办法， 去想解决办法， 于衷，任由问题
物，发现明确关 问 题 ， 找 到 解 但 有 时 抓 不 注 但 经 常 无 功 而 发展
较为自我，很难 与他人建立长 期关系
刚愎自用不能 与他人相处，自 我封闭
团队合作
105-130
90-105
70-90
40-70
40 以下
善于与他人合 能够与他人合 团队合作精神 很难与他人合 不能与他人合
作共事，相互支 作 共 事 ， 相 互 不强，对工作有 作，蒂工作有很 作，独断专行
持，充分发挥各 支 持 ， 保 证 团 影响
40 以下
工作态度与能力考核表
2003年月日
请严格按以下标准进行评分，每项分数必须为整数，最后求和形成总分。
评分标准
5分—优秀：指该项指标评判中表现十分出色，远远超标；
4分—良好：指该项指标评判中表现较好，超标；
3分—一般：指该项指标评判中表现一般，达标；
2分—有待提高：指该项指标评判中存在某些不足，接近达标；
1分—明显不足：指该项指标评判中存在明显不足，远未达标。
请严格按以下标准进行评分，每项分数必须为整数，最后求和形成总分。
评分标准
5分—优秀：指该项指标评判中表现十分出色，远远超标；
4分—良好：指该项指标评判中表现较好，超标；
3分—一般：指该项指标评判中表现一般，达标；
2分—有待提高：指该项指标评判中存在某些不足，接近达标；
1分—明显不足：指该项指标评判中存在明显不足，远未达标。
说明：
1、面谈的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩。
2、面谈应该在考核期内进行。
一式三份，原件报人力资源部，部门主管和考核者各执一份。
3、隔级主管面谈请使用上述面谈表格。
此表最后请交人力资源部。
能力态度打分表
年终能力态度打分表成工作任务
行，并取得一定的成效
了解与本职有关的内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响
决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中无可挑剔
一定障碍，影响工作顺利开展
各种新思路、新方法创造合适的实施环境
习
虑问题并承担责任
注：总分＝∑单项指标得分。
工作能力和工作态度考评指标库
附件3：工作能力考评指标库工作能力考评指标库说明：1 能力考核定义●是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式●被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。
●打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3 人员分类参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
A公司员工工作能力考核指标及评分标准3－1 管理类岗位工作能力考评表某某：团队：岗位：总分：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－2研发类岗位工作能力考评表某某：团队：岗位：总分：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－3操作类岗位工作能力考评表某某：团队：岗位：总分：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－4保障类岗位工作能力考评表某某：团队：岗位：总分：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－5市场开拓类岗位工作能力考评表某某：团队：岗位：总分：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
附件4：工作态度考评指标库工作态度考评指标库1 态度考核定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。
2 态度考核方式●被考核人主管对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分。
●工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如创造性、敏捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、某某性，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
《员工工作能力考评表》
《员工工作能力考评表》员工工作能力考评表所属部门：被考评人：考评期：考评维度考评项目评分标准考评标准分考评结果考评说明工作态度责任心积极主动，责任心强，能很好的完成工作任务18～20 有责任心，基本能完成工作10～15责任心较差，自由散漫，上班常做与工作无关的事情，常推三阻四，强调理由5～10 团队合作善于团队合作，主动沟通，善于团结同事积极完成任务18～20 能与他人合作，基本完成工作任务10～15 难与他人合作，成为监理项目部的包袱5～10 执行力认真执行交办的各项工作，理解力强，办事得力、快速，时有合理化建议18～20 执行力一般，偶尔需跟踪及督促10～15态度不积极，时常需要跟踪及督促5～10工作能力工作效率能独立完成，工作真实、准时、质量好、效果满意18～20 在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错10～15 工作经常出错，不分主次、效率低5～10 综合素质善于学习，能独立完成工作，有创新及指导工作能力，积极主动的尽力开展工作18～20 基本能完成交办的工作，基本能按照要求胜任岗位工作10～15 工作能力有待提高，主动学习意5～10员工工作能力考评表所属部门：被考评人：考评期：考评维度考评项目评分标准考评标准分考评结果考评说明识不强，工作质量提高较慢总得分综合评价：考评人：年月日办公室卫生管理制度一、主要内容与适用范围1．本制度规定了办公室卫生管理的工作内容和要求及检查与考核。
2．此管理制度适用于本公司所有办公室卫生的管理二、定义1．公共区域：包括办公室走道、会议室、卫生间，每天由行政文员进行清扫；2．个人区域：包括个人办公桌及办公区域由各部门工作人员每天自行清扫。
1. 公共区域环境卫生应做到以下几点：1）保持公共区域及个人区域地面干净清洁、无污物、污水、浮土，无死角。
2）保持门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明。
3）保持墙壁清洁，表面无灰尘、污迹。
4）保持挂件、画框及其他装饰品表面干净整洁。
职场中工作能力总结文案
职场中工作能力总结文案
1. 出色的沟通能力，能够清晰地表达想法和意见，并有效地与团队成员、上级和客户进行沟通。
2. 优秀的问题解决能力，能够分析和识别问题，并提出切实可行的解决方案。
3. 卓越的时间管理能力，能够合理规划和安排工作时间，确保按时完成任务。
4. 强大的团队合作能力，能够与不同个性和背景的人一起合作，共同达成团队的目标。
5. 扎实的专业知识和技能，能够熟练运用相关工具和软件，提高工作效率和质量。
6. 较强的人际关系建立能力，能够与各种人建立良好的合作关系，并在困难和有压力的情况下保持冷静和专业。
7. 持续学习和自我提高的意识，不断追求新知识和技能，以适应不断变化的工作环境。
8. 熟练运用数据分析和统计工具，能够利用数据来做出决策和优化工作流程。
9. 积极的工作态度和高度的责任心，能够主动承担工作，追求卓越。
10. 良好的组织和协调能力，能够同时处理多个任务，并妥善处理优先级和截止日期。
11. 良好的领导能力，能够激励和指导团队成员，发现和发展他们的潜力。
12. 良好的问题分析和决策能力，能够快速准确地分析问题，并做出明智的决策。
以上是关于“职场中工作能力总结文案”的12条简要总结，希望对您有所帮助。
工作能力与态度评价表
附件2：
工作能力与态度评价表
（部门级领导版）
被评价人姓名：评价人：□部门负责人□其他部门级领导
备注：
1.评价前请先选择评价人类别。
2.请按百分制为各项考核要素赋分。
3.部门负责人、其他部门级领导的评分权重分别为30%和20%,如评价人同时为直线经理,则相应权重加总至直线经理处。
工作能力与态度评价表
（直线经理版）被评价人姓名：评价人：□直线经理
备注：1.评价前请先选择评价人类别。
2.请按百分制为各项考核要素赋分。
3.直线经理的评分权重为30%。
工作能力与态度评价表
（周边同事版）
被评价人姓名：评价人：□周边同事
备注：1.评价前请先选择评价人类别。
2.请按百分制为各项考核要素赋分。
3.周边同事的评分权重为20%,如评价人为直线经理,则权重加总至直线经理处。
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附件2
工作态度考评等级对照表
要项
等级
纪律性 责任心 积极性 团结协作
A
总是严格遵守工作纪律和规章，严格遵守工作汇报制度，并能按时进行工作报告。有非常好的工作表现，工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 总是对分配的任务不讲条件，尽心尽力，且勇于承担责任。有非常好的工作表现，工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 总是对工作主动进行改进，向困难挑战，有合理与创新的建议。有非常好的工作表现，工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 在工作中，总是能充分考虑别人
的处境，能主动协助同事做好工
作。有非常好的工作表现，工作
表现一贯比岗位期望达到的还
要好。
B
能严格遵守工作纪律和规章，遵守工作汇报制度，按时进行工作报告。有好的工作表现，能达到该岗位的期望要求。 经常对分配的任务不讲条件，尽量多做工作，勇于承担责任。有较好的工作表现，能达到岗位的期望要求。 经常主动对工作进行改进，有合理化建议。有较好的工作表现，能达到该岗位的期望要求。 在工作中，经常能考虑别人的处
境，能主动协助同事做好工作。
有较好的工作表现，能达到岗位
的期望要求。，
C
经常能严格遵守工作纪律和规章，遵守工作汇报制度，能按时进行工作报告。工作表现能达到岗位的期望要求。 有时对分配的任务不讲条件，能够承担责任。工作表现能达到岗位的期望要求。 有时能主动对工作进行改进，有时也有合理化的建议。工作表现能达到该岗位的期望要求。 在工作中，有时能考虑别人的处
境，能协助同事做好工作。工作
表现能达到该岗位的期望要求。
D
极少或从不遵守纪律和规章，也不遵守工作汇报制度，极少进行工作报告。须考虑脱岗培训或调离。 对分配的任务讲条件且不承担责任，工作表现不能满足岗位的期望要求，须考虑脱岗培训或调离。 极少或从不主动对工作进行改进，工作表现处于不满足岗位期望要求状态，须考虑脱岗培训或调离。 在工作中，极少或从不考虑别人
的处境，极少能主动协助同事做
好工作。工作表现不满足岗位期
望要求，须考虑脱岗培训。
等级描述
工作能力考评等级对照表（基础技能）
要项
等级
知识技能 学习创新力 表达力 理解执行力
A
充分具备现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识，具有丰富的实际工作经验，有非常好的工作表现，工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 工作中总是有创新的见解和方法，且能灵活地运用到工作中去。有非常好的工作表现，工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 完全具备现在职位所要求的表达力（口头、文字），能顺利进行联络、说明工作。有非常好的工作表现，工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 总是充分理解上级指示，准
确、提前完成本职工作任务。
有非常好的工作表现，工作表
现一贯比岗位期望达到好。
B
具备了现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识，具有一定的实际工作经验。有较好的工作表现，能达到该岗位的期望要求，能够满足岗位要求。 工作中经常有创新的见解和方法，且能运用到工作中去。有较好的工作表现，能达到该岗位的期望要求，能够满足岗位要求。 具备了现任职位所要求的表达力（口头、文字），能较顺利进行联络、说明工作。有较好的工作表现，能达到该岗位的期望要求，能够满足岗位要求。 经常能理解上级指示,准确、及
时地完成本职工作任务。有好
的工作表现，能达到该岗位的
期望要求，能够满足岗位要
求。
C 基本具备现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识，具有一定的实际工作经验。工作表现基本达到该岗位的期望要求。 工作中有时有创新的见解和方法，也能适当地运用到工作中去。工作表现基本达到该岗位的期望要求。 基本上具备了现任职位所要求的表达力（口头、文字），能够进行一般的联络、说明工作。工作表现基本达到该职位的期望要求。 有时能理解上级指示，较准确、及时地完成本职工作任务。有时工作表现基本达到该
岗位的期望要求。
D
不具备现任职位的基础理论知识、实际业务知识和实际工作经验，不能达到岗位的期望要求，须考虑脱岗培训或调离 。 工作中极少或从未有创新的见解和方法，工作机械且程序化。不能达到岗位的期望要求，须考虑脱岗培训或调离。 表达力（口头、文字）不能满足岗位的期望要求，处于不满足岗位要求状态，须考虑脱岗培训或调离。 极少或从未充分理解上级指
示，不能按时完成本职工作。
工作表现不能满足职位期望
要求，须考虑脱岗或调离。
等级描述
工作能力考评等级对照表（专业技能）
要项
等级
决策推进力 组织管理力 市场开拓力 沟通协调力
A
在所有因素都是未知的条件下，总是能做出短期、中期和长期的正确决策，并能顺利推进实施产生深刻影响。工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 总是超前于时间表；总能有效设计流程；轻松地组织自己和他人行动起来去完成目标；主动培养后备干部并成绩出色。工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 能容易地建立并维护好销售网络，不断培养辅导下属，总是能运用多种手段和方法达到市场开拓和客户维护目的。工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。 在和公司内外的人员交涉时，总
是能使对方诚服接受同意或达
成协议，员工关系处理得非常
好。工作表现一贯比岗位期望达
到的还要好。
B
能够分析潜在和实际因素，考虑中短期的潜在性，做出恰当决策，通常不引起争议，并能推进实施产生影响。能达到该岗位的期望要求，能够满足岗位要求。 有时早于时间表；能预料许多困难并做好提前准备；能有效地控制自己和他人的工作；能有意识地培养后备干部和骨干员工。有好的工作表现，能达到该岗位要求。 能建立并维护好销售网络并培养辅导下属，能够顺利完成客户拜访和市场促销活动。能达到该岗位的期望要求，能够满足岗位要求。 在和公司内外的人员交涉时，经常
能使双方诚服接受同意或达成协
议，员工关系处理得较好。有好的
工作表现，能达到该岗位的期望要
求，能够满足岗位要求。
C
一般能够分析潜在和实际因素，考虑短期的潜在性，做出合乎逻辑的决策，并能推进实施产生一定影响。工作表现基本达到该岗位的期望要求。 能够预先安排以平衡几个主要工作项目，能较有效地管理自己的时间和下属有效率地工作；能按要求培养骨干员工。工作表现基本达到该岗位的期望要求。 基本能建立并维护好销售网络并培养辅导下属，能够按计划完成客户拜访和市场促销活动，效果一般。工作表现基本达到该岗位的期望要求。 在和公司内外的人员交涉时，有
时能使双方接受同意或达成协
议，员工关系处理得一般。工作
表现基本达到该岗位的期望要
求。
D
没有考虑到潜在的或实际的事实，做出不太恰当的决策，并没有按计划推进实施。不能达到岗位的期望要求，须考虑脱岗培训或调离。 因准备不足耽误团队工作，给他人的指示模糊不清，准时完成工作有困难；不能（愿）培养骨干员工。不能达到岗位的期望要求，须考虑脱岗培训或调离。 不能按时完成客户拜访和市场促销活动，客户资料和市场信息不完整。不能达到岗位的期望要求，须考虑脱岗培训或调离。 在和公司内外的人员交涉时，极
少或从未使双方接受同意或达
成协议。不能达到岗位的期望要
求，须考虑脱岗培训或调离。
等级描述
素质结构 智力结构 能力结构 绩效结构
1. 法制观念 2. 群众观念 3. 纪律性 4. 责任性 5. 公道 6. 工作经验 7. 现代科学知识 8. 综合分析能力 9. 处世能力 10. 信息沟通能力 11. 鼓动、表达能力 12. 辅助决策能力 13. 控制能力 14. 工作效率
15. 社会效益