富祥集团管理咨询诊断分析报告

前言综合开发研究院（中国·深圳）同意富祥电子集团有限公司的托付，拟通过全面、深入的调查研究，对企业的生产经营治理状况进行咨询和诊断，对企业文化的建设提出建设性意见，以及对企业以后5年的经营进展战略进行初步规划，并提交《企业诊断书》、《企业差不多法》和《富祥集团经营进展战略研究报告》三份咨询研究成果。

本咨询诊断报告是上述任务的第一项成果。

综合开发研究院（中国·深圳）派出由专业人员组成的课题组，在2001年7月初至8月底期间开展了调研工作，先后采取访谈和实地调研的形式，对富祥集团设在深圳横岗和东莞桥头两地的生产治理部门、财务部门、行政人事部、工程部、市场部、各分厂、采购部门、物料操纵和货仓部进行了走访和抽样调查，分不同集团董事长、各董事、高层治理人员、部门经理和部分职员进行了座谈，充分地听取了他们的看法和意见，并查阅和研究了企业有关的资料数据，考察了生产现场和职员的工作、生活条件，从而对富祥集团全面的情况有了差不多的了解。

在此基础上，课题组依照富祥集团经营治理的现状和进展要求，重点对公司总体经营治理方式、生产系统、物流系统、公司组织机构、行政人事系统、财务系统和企业文化建设等层面，进行了深入研究和咨询诊断，形成了这份咨询报告。

本报告的要紧内容包括：■对富祥集团的经营治理特征、进展潜力和优势进行评价。

■对富祥集团要紧的经营治理系统进行全面诊断，对所存在的问题和弊端进行深入剖析和梳理。

■对富祥集团以后进展的治理组织框架提出合理化建议，对解决企业经营治理系统存在的问题提出方向性思路和原则性方案，对企业文化建设提出初步设想。

本报告是这次咨询项目的基础性研究，也是立即完成的其它两份报告：《企业差不多法》和《富祥集团经营进展战略研究报告》的纲要性文件，它关于推动企业进展，认识和解决企业的问题和弊端，理顺治理系统，改进治理体制和治理风格，建立健全岗位责任和规章制度，推行数字化治理，增强企业核心竞争力，进行企业文化建设，应当具有指导作用和一定的实际操作价值，但不能代替实施细则的制定和具体的推进措施。

课题组希望在圆满完成这次的咨询任务后，接着与富祥集团进行长期合作，制定新的咨询任务和打算，进一步将有关的治理改进措施落到实处，并依照新的情况和进展中的问题，采取新的举措，不断提升企业素养和活力，以实现更大的进展目标。

富祥电子集团有限公司企业治理咨询诊断报告第一部份对富祥集团的总体评价一、企业进展概况富祥集团是由个人创业，贸易起家，来料加工进展起来的生产加工型企业，总部及市场营销机构设在香港，于1991年和1993年分不在深圳市横岗镇和东莞市桥头镇建立生产基地，并在国内多个都市开展了一些投资经营。

富祥集团的快速进展是在上个世纪的九十年代，特不是在小屏幕黑白电视机、玻壳、显像管等产品方面形成规模化、正规化的生产开发体制以来，结束了过去小打小闹的局面，企业规模迅速扩大，制造了好几个生产量、销售量世界第一的产品。

到今天，富祥集团已成为以生产中低档电子类产品为主，重点产品优势突出、生产呈多样化进展、市场接单和营销效率较高，具有较强产品开发能力和一定产能、市场适应能力和竞争能力较强的较大型企业。

二、企业治理的差不多特征富祥集团在企业治理方面具有三个要紧的差不多特征：1、三地运作模式在富祥集团的进展历程中，形成了以香港为轴心，以深圳横岗和东莞桥头为基地的三地运作模式。

在三地企业的工商税务注册上，虽系不同的属地化正式身份，但在运作上则差不多保持了一体化方式，并在三地之间存在着分工：香港负责经营市场、治理客户和操纵资金，深圳横岗要紧负责通关报关、物料采购和供应、以及部分产品的开发和生产，东莞桥头是要紧的生产基地。

富祥集团这种三地运作模式关于企业进展具有明显的优点：▲适应富祥集团目前所采纳的OEM生产方式，能够利用香港与内地之间各自在市场营销和生产成本低廉方面的优势，发挥“前店后厂”的作用。

▲能够通过关联交易合理避税，节约企业的运作成本。

▲能够对企业的资金流、物流和生产导向进行有效操纵。

但三地运作模式也不可幸免地带来了企业的高层协调、内部治理、信息沟通和传递、工作衔接以及操纵方面的弊病和问题。

2、家族企业体制富祥集团是现任董事长洪清伟及其家族成员投资创办、经营和进展壮大起来的，目前家族成员仍亲自掌握着决策权、经营治理权、财权和监控权，是典型的家族式企业。

家族企业体制关于富祥集团的创业和进展是有巨大作用的，其产权明晰，权责统一，股份结构简单，决策中心明确，在企业内部能够形成凝聚力和向心力，经营者和治理层之间比较默契，在公司做出重大经营决策时，没有因高层间的分歧意见而延误，造成错失商机，因此，富祥集团能够抓住每一次市场调整的机会，实现产品转型。

在生产适应市场和开拓市场方面，做得相当成功，这也是富祥集团能够迅速进展壮大的全然缘故。

需要指出的是，尽管在富祥集团经营体制上属于家族式经营，但在任用中高层治理人员，并没有沿袭典型家族企业的用人封闭的弊病，而是大胆任用外来人员。

事实证明，外来人才为企业的进展做出了巨大贡献。

因此，富祥集团也存在家族经营的一些明显弊端，如所有权和经营治理权高度集中，不符合现代企业进展的趋势。

在目前，以家族成员为核心的高级治理层仍然沿用创业时期那种突出经验积存的带强烈个人色彩的治理模式，高层间职责分工不明确，家族成员自己过多过细地介入公司日常治理事务，时常发生不正常的越权、越位现象，没有制度约束，因而造成了企业治理行为上非标准程式的泛滥。

另外，富祥集团产权集中在家族成员内部，至今未推行必要的职员持股打算，这客观上为建立有效的激励机制，形成相互认同的企业文化，造成了一定的障碍。

3、能人体制富祥集团的另一企业特征是在高层人员之中，形成了市场拓展、产品开发、生产组织和经营治理等方面的能人体制。

这一体制是以个人能力为特征的，例如董事长洪清伟高超的商业意识和策划开发能力，施小姐非凡的外交才能，施先生及其夫人卓越的市场开拓能力，夏彤先生在技术开发、生产组织和指挥方面的超强能力，这些个人能力通过长时刻的磨合，形成了相互信任、协调一致、优势互补的合力和上佳组合，在企业的进展历程中，表现出强大的生命力和效率，是富祥集团最重要的资源和进展动力所在。

但这种本身要紧建立在个人能力和人际关系基础上的体制，由于带有强烈的个人化色彩，侧重于经验治理，难以全面实行现代化治理，在组织治理和制度建设上具有一定的脆弱性，易于因为个人的态度及认识倾向、情绪波动，以及相互间的隔阂和矛盾，对整个企业正常运营造成阻碍和损失。

三、企业优势和进展前景富祥集团在短短十多年时刻内，在投资额并不大的情况下，由一个小规模的来料加工企业，迅速进展成为拥有自己的拳头产品，出口额达数亿元的较大型企业，这在中外企业进展史中，堪称奇迹。

富祥集团企业优势要紧表现在：▲产品进展方向定位正确。

富祥集团所确立的电子类中低档产品，技术成熟，开发和改进的难度不高，市场需求稳中有升，国内生产优势明显，并具有向技术复杂程度和产品附加价值较高领域拓展的可能性。

▲决策系统高效、迅捷。

富祥集团作为家族企业，由于产权关系单纯，决策权集中，加上高层治理人员差不多上经营和业务的行家，董事长洪清伟先生具有非凡的商业开发才能，故能够抓住企业进展的重大机遇，迅速做出正确的决策，制造一个又一个的进展奇迹。

▲高水平的市场营销能力。

富祥集团在对外商业交往、接单、市场开拓等方面的能力是高素养和高水平的，捕捉市场信息敏锐，对市场需求反应迅速，已建立起业内国际营销网络，所采取的“低价战略”，“抢单策略”常常在营销竞争中奏效，能够瞄准市场空档，迅速出击，适时推出新产品。

到目前，富祥集团仍然具有相当大的行销潜力，能够进一步提高现有产品的市场占有率，扩大营销领域和国内外销售网络。

▲超强的生产开发系统。

富祥集团的生产系统差不多属于装置型和劳动密集型工厂，设备投资额不大，技术复杂程度不高，工人劳动强度高，但生产过程具有专门大的弹性，或者讲柔性，能够通过生产指挥和调配，把产能提高到特不高的水平，另外，富祥集团能够以有限的投资，最大限度地调动企业资源，成功地开发产品，迅速组织生产，形成规模能力，体现出一种高水平的投入产出比率，是一般企业在相同的条件下所难以做到的，它为富祥集团能够在市场营销方面采取“低价战略”，最大限度地扩大市场占有率，制造了最有利的条件。

▲形成了内地人才的使用机制。

富祥集团在治理和技术开发层面，大量使用了内地人才，其白领阶层的比例达到了95%以上，已完成了港资企业在人力资源内地化方面的转型，形成了内地人才的使用机制，有利于节约治理成本和技术开发成本，同时从全然上解决了企业以后进展在人才来源方面的问题。

▲三地运作的空间布局比较有利。

富祥集团目前所形成的香港、深圳横岗和东莞桥头三地的经营生产格局，关于企业运作和进展是比较有利的，它能够利用三地不同的进展条件，合理避税，节约成本，发挥地缘优势，增强企业的竞争力。

在以后，这一格局将仍然具有效能，富祥集团能够在香港接着发挥国际营销功能；在深圳横岗，利用吸引人才的地理条件，不断开发技术含量和附加价值较高的产品；在东莞桥头，利用生产成本低廉的优势，形成强大的生产基地。

上述优势构成了富祥集团的核心竞争力，是它进展到今天的动力和基础所在。

从以后进展看，富祥集团应当具有相当可观的前景，假如通过改革和转型，提高治理水平，引进先进的治理思想和手段，并借助于资本经营，通过股份合作和上市运作，扩大企业规模，可望在不长的时刻里，进展成为拥有巨大的市场价值、雄厚的经济实力，具有强大的产能、突出的产品优势和一流治理水平的国际级企业。

四、企业面临的差不多问题富祥集团由于成长快速，到今天，既有的治理方式和体制已不能适应企业进展的要求，因而出现了大量的治理方面的问题，造成企业效率下降，运作成本和治理成本高企，指挥不灵，岗位职责不清，人浮于事等。

造成这些问题最差不多的缘故要紧出在经营战略及其理念和治理系统两个方面。

在经营战略及其理念方面，富祥集团需要从家族企业向现代企业转型，从比较原始的经验治理向科学治理转型，以及建立以激励机制为导向的企业文化等，这牵涉到认识上、观念上，制度上和机制上的一系列大的转变和企业变革。

在治理系统方面，富祥集团的组织治理体制、生产体制、物流体系、财务系统、行政人事系统、规章制度体系和企业文化建设等方面都存在着架构不合理，制度不健全等问题，需要采取综合整治、结构调整和建立健全企业制度等措施来加以改变。

第二部分对富祥集团经营治理系统的诊断一、经营战略与理念的诊断A、差不多评价在过去十多年的进展历程中，富祥集团的经营战略采取了一种以机会导向和市场导向为差不多特征的战略决策方式，企业的重大决策要紧基于领导人的经验、推断、感受和直觉，在复杂的市场环境和行业环境中，通过捕捉进展机会而做出的。