超市财务管理手册

财务管理手册

目录

第一章财务机构的设置及人员配备CH一FI一OP一001

第二章资金业务的控制CH一FI一OP一002

第三章采购业务的控制CH一FI一OP一003

第四章工资业务的控制CH一Fl一OP一004

第五章固定资产业务的控制CH一FI一OP一O05

第六章销售业务的控制CH一FI一OP一006

第七章费用与利润的控制CH一FI一OP一007

第八章商品核算的控制CH一FI一OP一008

第九章应付账款的控制CH一FI一OP一O09

第十章存货管理CH一FI一OP一O10

第十一章会计账务作业管理CH一FI一OP一O11

第十二章财务经营分析CH一FI一OP一O12

第十三章财务诊断CH一FI一OP一O13

适用范围：超市总部适用。

相关文件：(无)

名词解释：(无)

职责：(无)

作业程序

包括以会计机构为中心的财务管理机构、与会计机构并行的财务管理机构、集团企业财务机构调协三种程序可供选择。

6·1以会计机构为中心的财务管理机构

6·1·1特点：会计核算与财务管理职能不分开，以会计活动为中心来划分内部职责。内部设有存货、长期资产、结算、出纳、成本、报表等部

门。

6·1·2适用范围：中、小型企业。

6·1·3以会计机构为中心的财务管理机构图示：

职责：(无)

6·0工作程序

货币资金业务是指现金、银行存款和其他货币资金的收支业务。它具有数量大、发生范围广的特点。对货币资金的管理，是财务管理日常工作中的重要内容。为加强货币资金的管理与核算，确保其安全性，财务主管应在严格遵守国家现金管理条例、银行结算办法、结算纪律的基础上，结合本企业的实际情况，制定货币资金内部控制制度，形成各有关人员之间的相互牵制和监督，确保理财工作的顺利进行。

6·1货币资金业务的要求

6·1·1实行钱账分管，出纳员不得负责总账的记录。

6·1·2各种收付款业务均应集中于出纳部门办理，任何部门和个人不得擅自出具收款凭证或付款凭证。

6·1·3现金收入和支出必须立即记账，应定期或不定期检查现金卜记账情况并进行账实核对。

6·1·4银行存款收款业务必须定期与对账单核对，并由出纳以外的人员编制或审核银行调节表。

6·1·5库存现金除口常周转需用外，都应该每口解交银行，库存现金必须存放在保险柜内。

6·1·6发票与收据必须按编号顺序使用，领用空白发票和收据必须登记。

6·1·7支票签发必须由出纳员和财务负责人两人以上负责并签字，应设置支票签发登记簿进行记录。

6·1·8所有付款业务只有经过审核批准后方可支付。

6·1·9一切收款业务必须凭证齐全，收款业务完成后加盖收讫的印章。

6·1·10所有与现金或银行存款收款业务有关的人员在处理业务后，都必须在相关文件上签字，以务追溯责任。

6·2资金收入业务的控制

6·2·1货币资金业务的内部控制分为两部分:收入和支出业务的内部控制。

6·2·2收入货币资金业务的途径又有两条途径:一条通过银行，另一条直接收取现金。由于通过银行收款业务受到银行的直接监督，起到外部控制作

用，客观上有效地减少和堵塞货币资金收入业务中的漏洞。因此货币资

金收入业务的内部控制内容主要为现金收入业务。

6·2·3一般情况下企业的现金收入主要为销售货物取得现金和回收前欠款取得现金。

6·2·3·1销售货物收入现金的控制在末设收款台的工业、商品流通企

业，主要采取填制"销货单"的万式。要求客户购物时，由销售

部门开具销货单，注明所销货物的名称、规格、数量、单价、

金额等内容。客户持“销货单”向财会部门交付现金，然后持

出纳盖“收讫”章的销货单向保管员提货。由于填制了销货

单，便销售业务在末收取现金、发出货物之前，就在销售部门

留下了完整的记录，起到了事前控制的作用，同时也保证了现

金收入的严密性、合理性。

6·2·3·2在专设“收款台”的商品流通企业，控制万式可视同工业和批

发企业。即营业员开具“销货票”，顾客持票向收款台交付现

金，出纳员收款后将盖有"收讫"章的销货票交给顾客办理取

货。此时营业员与出纳员各持收入现金的记录，一口营业终

了，营业员将销货票汇总上交会计部门，出纳员登记现金收入

同记簿后，再将汇总单送交会计部门。会计部门将两方面的数

据核对无误后，登记在总账的"现金"账户中。上述两种万法均

使营业员(销售员)、出纳员、会计部门三者问形成牵制X系，

可达到内部控制的目的。在无法集中收款的商品零售业，可采

用"售价金额核算法"控制现金收入业务。通过定期盘点确定结

存商品的总售价，然后倒挤各柜组实际收取并应交回的现金总

额。以达到内部控制的目的。

6·2·3·3回收欠款收入现金的控制企业回收欠款大多是通过开户银行实

现的，但也有采用现金收取的万式。通常分为两种情况，一是

出纳员直接收取现金，二是通过邮局汇款方式收取现金。但不

论以什么方式收取现金，均应强调原始凭证作用的同时，充分

利用账簿功能，按规定及时登记现金日记账和现金总分类账

户。并加强二者l间的核对工作。

6·3货币资金支出业务的控制

6·3·1货币资金支出途径有两条:即通过全过程银行转账艾付和由出纳员直接支付现金。

6·3·2由于银行要求采用国家规定的结算办法，一定程度上起到了防错消弊的作用。此种业务重点应为结算凭证的管理。尤其是对现金支票、转账支

票的管理，严格把好各种凭证的使用关;随时与银行对账等。

6·3·3现金支出业务是货币支出业务的内部控制重点。按支出用途大致可分为:采购物品支出、发放工资、支付各种借款和费用等。

6·3·3·1采购物品文出现金的控制对采购物品支出现金的业务控制，关

键是在付出现金之前，先取得相应的原始凭据。这样做可以保

证在现金付出之前先经过业务(采购)部、财会部，以防止可能

发生的出纳员独自支付现金等行为。

6·3·3·2发放工资支出现金的控制企业在工资发放过程中，应形成财务

部门与劳资部门、内部审计部门之间相互牵制以减少差错和防

止舞弊，确保企业资金安全。具体采取措施是：

A·严格划分劳资部门、财会部门、内部审计部门的职责。

B·建立健全劳动用工和考勤制度。

C·强化审查复核手续。

D·委托金融机构代发工资。

6·3·3·3借款支出现金的控制：

A·借款人需预付现金时，应填制“付款单”并由所在部门负责

人签字，然后交由财务主管审核批准，再由出纳员凭据支

付现金。

B·会计部门应当根据“请款单”编制付款凭证，登记“其他应

收款明细账”发挥账簿控制的作用。待借款人出差归来或

完成业务后，根据实际用款数长退短补，注销明细账上的

有关记录。

C·严格禁止非公务性借款行为，不得以便条作为借款手续，更

不能搞“口头承诺”、“君子协定”。

6·4连锁企业的资金管理

与控制对连锁企业来说，商品销售后，商品资金就转化成货币资金。加强对货

币资金的管理，是保证连锁企业的经营成本和资金运作、开始又一轮良性循环

的关键。

6·4·1门店收银管理环节的控制在门店的收银环节上，财务管埋控制的目标是与商品价格相符的现金的完整收受。因此，财务部门要制定控制收银环

节的标准制度，并配备相应工具，如现金缺损率，收银作业程序，伪钞

识别器等。

6·4·2控制门店销售款项的回笼在连锁企业统一核算的经营体制下，销售款项不能沉淀在门店，要迅速回笼到总部。这关系到企业资金的动作效率，

意义十分重大。财务管理对门店销售款项回笼控制主要可从以下四万面

进行：

6·4·2·1指定销售款项解缴的银行，选择高效率服务好的银行。连锁企

业对商业银行有很大的选择权，是财务部门控制货币资金的一

种手段。

6·4·2·2制定销售款项解缴银行的时间。

6·4·2·3制定销售款项划缴总部的金额、时间和方式。

6·4·2·4制定严格的违反销售款项解缴银行和划缴总部的惩罚制度。

适用范围：超市财务部、采购部适用。

相关文件：(无)

名词解释：(无)

职责：(无)

6·0工作程序

采购业务包括商品、材料和固定资产的采购供应。它一般由签订供货合同、验收材料或商品入库、结算支付货款三个环节构成。

6·1采购业务的控制要求

6·1·1采购计划、订货、验收、结算等工作必须分工负责。

6·1·2采购人员除特别授权外，只能按批准的品种、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购内容。

6·1·3除零星采购外，采购业务均需签订采购合同。

6·1·4采购货款必须经过审核，核对合同，方可付款结算。

6·1·5采购货款除小额采购外，必须通过银行结算。

6·1·6采购的物资必须经过验收方可入库。

6·1·7采购过程的损耗必须查明原因，经审核批准后万可处理。

6·1·8应付账款的明细账与总账定期核对。

6·2采购业务控制的主要方式

6·2·1填写“申购单”，办理申请手续

6·2·2签订“订货单”，规范宋贴活动

6·2·3填写“入库单”，严格验收制度

6·2·4强化审查制度严格审核购货业务的各种凭证。

适用范围：超市财务部、人事部适用。

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职责：(无)

6·0工作程序

收银作业可针对每天、每周、每月来进行安排流程

6·1工资业务内部控制的要求主要有：

6·1·1人事部门根掘原始记录以及各有关的扣补款通知编制一式三联工资单，分别计算应发数、扣款数和实发数。

6·1·2人事部门根掘工资单编制一式三联的工资汇总表。

6·1·3财务主管审核工资单、工资汇总表后授权出纳部门提现。

6·1·4出纳部门将工资汇总表的一联交会计部]作为记录应付工资的依拥；另一联和工资单的一联传递给人事部门保存备查;出纳部门暂保存工资汇总表

的一联。

6·1·5出纳部门开出现金支票提现，发放工资，也可交部门发放。职工领取工资时要在工资单另一联上签收。

6·1·6出纳部门将支票副联及保存的工资汇总表一起传递给会计部门作为记录现金总账的依掘。

6·1·7出纳部门或其他部门将工资单签收联传递给会计部门，作为记录应付工资账户的依掂，并保秆备查。

6·1·8工资发放数额必须以考勤记录，工时记录和产量记录为依据。

6·1·9工资的变动必须有主管部门授权批准文件。

6·2工资业务的内部处理程序

6·2·1企业各部门定期将本部门的考勤记录和工时记录交给人事部门。

6·2·2人事部门根据以上原始记录编制考勤汇总表、工时汇总表。

6·2·3对人事部门编制的工资单进行审核。

6·2·4工资单合计数与工资汇总表、工资分配表合计数核对相符。

6·2·5工资单的编制与工资发放人员应分开。

6·2·6工资提现凭证只有经过批准方可提现。

6·2·7工资发放必须由领款人签收，签收的副本交由会计部门归档保存。

适用范围：超市财务部适用。

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职责：(无)

作业程序

固定资产是企业的生产手段，价值大、使用期限长。财务部门作为企业价值管理的职能部门，对企业的固定资产负有综合管理的责任。财务主管应会同其他部门主管制定固定资产业务的内部控制制度，监督各部门、各单位制定固定资产的增减变动和分布情况，确保企业固定资产的安全完整和有效使用。同时，应定期检查和分析企业固定资产使用情况，挖掘内部潜力，提高固定资产利用效果。

6．1固定资产业务的内部控制的要求

6·1·1固定资产购买、自制、报废、清理、转移、调拨和出租均应经过批准，并取得相应凭证。

6·1·2固定资产购买必须签订合同。

6·1·3应建立固定资产目录、明细账和卡片。

6·1·4定期对固定资产清点，对账实不符情况须经批准后方可进行账务处埋。

6·1·5固定资产折旧和大修理费用必须经过复核。

6·1·6固定资产业务内部控制可分设备采购入库、付款业务、内部调拨业务、折旧业务以及报废清理业务。以设备采购入库及报废清理业务为例。

6·1·6·1设备采购、入库和付款业务内部控制：

A·设备部门编制设备计划交有关负责人审批。

B·负责人批准后填表一式三联设备购买通知书，一联传设备部

门办理采贴，一联传财务部]作付款审核依据。

C·设备部门根据设备购买通知书与供应单位签订购货合同，一

份合同副本由设备部门保存，一联传财务部门各查。

D·设备部门收到客户寄来的提单，与合同核对后填制设备入库

通知单，一式四联，设备部门暂留二联，其他一联与提单

一起传运输部]，一联仓库，通知其作好验收准备。发票暂

时在设备部门保存。

E·运输部门持提单去车站、码头提货，并填一式两联到货清

单。

F·运输部门将设备和到货清单交仓库验收。仓库验收后签字将

到货清单退运输部门保存。

G·仓库根据到货清单和设备入库单登记入库单一起传会计部

门，会计部门进行审核，核对设备购买通知单和合同副

本，通知出纳部门付款，并登记固定资产和应付账款账

户。

H·出纳部门按付款业务程序进行付款。

6·1·6·2固定资产报废清理的内部控制：

A·定资产使用部门提出并填写报废申请单送设备部门。

B·备部门批准报废后填制一式三联报废通知书，一联传申请部

门，一联传会计部门，一联自存。

C·备部门根拥报废通知书销毁固定资产卡片，并登记固定资产

明细账。

D·使用部门根拥报废通知书销毁固定资产卡片后传固定资产清

理部门，通知清理。

E·会计部门根掘报废通知书销毁固定资产卡片，登记总账和明

细账，并将残值转入固定资产清理账户。

适用范围：超市财务部适用。

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6·0作业程序

6·1销售业务和处理程序

销售业务一般要经过签订合同、填写发货单通知仓库发货、办理货款结算四个环节。其业务内部控制要求如下：

6·1·1销售合同、发票和发货单，必须经过审核批准方可注销。

6·1·2发票和发货单应顺序编号，如有缺号须经批准万可注销。

6·1·3要按规定人格销售，未经授权不得改变售价。

6·1·4收款时必须对品名、数量、单价、金额进行审核，有销售合同的必须与合同核对。6，1·5废残料的出售必须按--般销售同样处理。

6·1·6销售退回必须经授权批准后方可办理退款手续。

6·1·7开单、发货、收款必须分工负责。

6·1·8应收账款明细账应与总账核对相符。

6·1·9销售业务分为现销业务和赊销业务两种类型：

6·1·9·1现销业务

现销此务是指企业在销售海口或商品的同时，收取货款，

强调钱货两清。商业企业对现销业务实施内部控制的主要

手段是开具“销货单”，并确定其合理的传递程序。具体

做法是：

A·客户购货时，由销售部门填制一式数联的“销货单”，注明

购货单位、货物车称、规格、数量、单价、金额等，经负

责人审核签章后，留一联作为存根，进行业务核算，其余

交客户办理货款结算和提货。

B·客户持“销货单”向财会部门交款。财会部门对“销货单”

认真审核后，办理收取货款手续，并加盖财务专用章和有

关人员的签章，留一张编制记账凭证，其余退给客户。

C·客户持“销货单”中的提货联向仓库提货。仓库保管员对

“销货单”复核，确认已办妥交款手续后，予以发货，并

将提货联留下登记仓库台账。

6·1·9·2赊销业务

赊销业务是指企业先办理产品或商品发出，然后在规定时

间内收取货款。一般情况下，赊销业务的内部控制除符合

前述要求外，还应采取以下程序和方式：

A·严格订货单制度，强化销售合同的作用。

B·建立赊销业务批准制度。

C·及时登记销售明细账和应收账款明细账。

D·定期与贴货单位核对账目，并按有关规定及时收取货款，对

账中发现的问颧应及时查明原因加以处理，收回货款应及

时登记应收账款明细账，确保双万账目相符。

定。

适用范围：超市财务部适用。

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6·0作业程序

连锁超市企业的费用控制直接关系到盈利的水平，有人说：“超市利润是省下来的”是干真万确的。

6·1门店费用的控制

门店费用的控制要细化并引起高度重视，否则随着连锁门店的不断增加势必造

成费用失控、利润下降甚至亏损。

6·1·1门店营运费用开支

门店营运费用开支包括的内容有：店铺租赁费、水电费、设备折旧

费、电话费、装修摊销费、物料费、开办费摊销、商品缺损、工资与

奖金、钟点工工资、加班费、低值易耗品摊销、修理费等。

6·1·2门店费用控制的重点

6·1·2·1店铺租赁费：店铺租赁费是门店营运费用的大项，必须制定企

业在各个区域所设店铺的租金标准，发展部要严格执行，除特

殊需要可超标租赁外，一律不得越限。

6·1·2·2电话费：随着l店POS系统的建立，电话费呈明显上升趋势，

因此要制定门店与总部信息联系的时间、次数和频率，严格控

制非公务性电话。

6·1·2·3商品短缺损失：这是一种无法弥补的损失，一般可用承包制的

办法制定商品的缺损率。

6·1·2·4人工费用的控制：严格制度正式员工的数量，大量使用钟点工

以降低人工费的支出。一般可用按销售额百元数所含工资奖金

数来进行控制，并在劳动用工制度上进行配合。

6·1·2·5严格控制不合理加班：提高劳动效率，加班费只按证式员工必

须支出的加班工时支付。

6·2总部费用的控制

总部的费用不能够由总部本身来消化，必须由门店的销售毛利来进行摊销，总部摊销费用过大，无疑减少了整个连锁企业的利润。

6·2·1总部费用的主要项

6·2·1·1配送中心营运费用

6·2·1·2总部租金或建设费用摊销

6·2·1·3总部人员工资奖金

6·2·1·4办公费用。

6·2·2总部费用的控制重点

6·2·2·1配送中心费用的控制。配送中心的营运费用一般要占到总部费

用的90，控制好配送中心费用就可大幅度降低总部费用。

A·进物流方式，消灭巡回运输、往返性级配货，使用选拣式货

架(可减少库存面积15、人员往返行程75)。

B·加强运输单品核算，控制车耗、油耗。

C·实行库存商品单品管理，减少不必要库存量。

D·朝供应链物流方向发展，即实现供应商向配送中心的自动补

货(沃尔玛采用此系统提高了效益10·8)。向通过式组配的

配送中心发展。巴向社会配送中心发展。

6·2·2·2控制总部人员不断增长。规模扩大了，总部人员增加要控制在

一个有限合理的范围内。

6·2·2·3理智地控制总部大楼的建设，建设费用巨大对企业增长产生压

力，心理状态要平静。

6·2·2·4总部的办公用品、通讯工具齐全，比门店更容易随意浪费，必

须在制度上制定控制标准

6·3利润的控制

必须明确的是，连锁超市利润的来源不能把通道利润作为本来利润来源的主要

方向，而应是通过整体地提升核心技术来取得。

6·3·1连锁企业两种利润值的评定

利润1=毛利-门店费用

利润2=毛利额-门店费用-总部摊销费用

6·3·2门店利润的价值评定

6·3·2·1利润l与利润2都大于0，该门店贡献率大

6·3·2·2利润1大于0，利润2小于0，如将该门店关掉，将增加其他

门店对总部的摊销费用，应慎重考虑

6·3·2·3利润l与利润2都小于0，如无特殊其他原因应予关掉。

适用范围：超市财务部适用。

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名词解释：(无)

职责：(无)

作业程序

商品核算本来就是一种控制的手段，但核算制度本身的先进性、科学性相适应性如何是进行核算控制的前提。连锁企业建立商品核算制度是至关重要的，因为它决定了一定的核算管理制度是否与一定的经营方式相适应，同时在管理上也反映出核算制度本身对成本控制的力度，对竞争性市场的适应性。

6．1三种核算制度的比较6·1·1售价核算制度。零售商业企业的核算和管理一直沿用售价核算的传统模式，核算简便是最大的优点，在核算准确性、科学性上较其他传统方式也略胜一筹，但在市场经济条件下的连锁企业，面对频繁的商品变

价、打折，则很难满足经营实时性、快捷性的竞争需要。它以金额核算为基础。

6·1·2进价核算制度。迸价核算通常是对鲜活商品核算采用的一种方法，其特

点是核算过程简便，管理粗放。6·1·3单品进价核算制度。单品进价核算制度

在批发待业广泛应用，这种方法核算精确，管理严谨，但操作繁琐。适用于业务量大、品种少的企业。它以数量管理为基础。

6·1·4三种核算制度比较。(见表2-1)

表2-1：

点，使经营与核算、经营与管理联系紧密，一直是企业关注与探索的问题。有人认为：企业应用进价核算或售价核算，只是习惯与万法司题，对企业经营管理没有什么实质性影响，因为，两种核算万法都具有其两面性。事实上，在市场充满竞争的今天，快捷多变的经营方式、科学先进的管理思想、规范精细的管理手段、准确合理的决策依掘己经成为商家取胜的关键。

6·2单品进价核算制度的利益售价核算、进价核算与单品进价核算，从表面上看，它们之间有着本质的区别。售价与进价所核算的是结果，而单品进价核算的是过程。

从上述对比可以看出：

6·2·1单品进价核算，改变了传统意识中会计只针对己经发生的经济业务进行过程中的支出控制和事后总结，以及只是算账和报账的观念，强调了会

计核算的事先预测和事中控制。

6·2·2在同常运作中，商品的频繁降价、打折己经成为商家促销的主要手段，单品进价核算可以省去商品变价的财务核算过程，适应市场竞争的需

要。

6·2·3通过对单品成本的管理，可以随时掌握商品结构是否合理，是否符合本企业的定价原则，避免了不同税率税金提缴的不准确性。

6·2·4通过对单品进销调存全过程的管理，可将资金运作情况及经营状态及时反馈给抉策者和经营者，是细化管理。单品进价核算的优点显而易见，

而核算工作量之大也使经营者和财务人员敬而远之。那么，零售商业企

业，尤其是连锁超市超市能否实现单品进价核算模式?实践证明:在计算

机支持下，单品进价的管理能得以实现。单品进价核算在连锁超市超市

的应用，加快了连锁企业现代化建设的步伐，加强了企业管理和控制力

度，提高了企业管理效果。目前我国绝大多数连锁企业建立的都是单品

进价核算制度，并要求这种变价是即时性的。

适用范围：超市财务部适用。

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职责：

6·0作业程序

连锁超市超市对供应商付款的控制是一个在供应商与其关系之间的敏感问题，付款如果不当，控制不严，缺乏标准，至少会造成三种恶果:第一，供应商停止供货或不给畅销货;第一，为超市超市中一些不良分子向供应商捞取好处提供机会;第一，连锁商失去了对供应商的影响力和控制力。对连锁企业来讲，供应商的付款标准主要有财务部门制定并进行管埋与控制。

6·1标准付款制度的建立

6·1·1商品的贡献率与周转率是付款的标准

6·1·1·1商品的贡献率二商品的销售比例X商品的毛利率

6·1·1·2商品的周转率-商品销售量干商品的平均存货余额

6·1·1·3说明：公式中的商品可以是商品总数也可以是单品。在确定对

商品的付款标准时，一般都以单品为计数，这样才是可操作

的，同时也能符合连锁企业单品管埋的要求。

6·1·2供应商付款周期标准

6·1·2·1便利店供应商付款周期标准模型

6·1·2·1·1单品评价值P=(贡献率标准九分数+周转次数标

准九分数)/2

6·1·2·1·2贡献率=单品销售构成比X单品毛利率

6·1·2·1·3单品销售构成比÷商品总销售额

6·1·2·1·4周砖次数=本期销售总额÷本期平均库存

6·1·2·1·5平均库存=仓库平均库存+门店平均库存之和

6·1·2·1·6标准九分数=2Z+5Z=(e-ē)/〆e

“e”为贡献率或周转次数，

“〆e”为标准差。

6·1·2·2ABC分类与九级评价表(如表2-2)

表2-2：

算程序，让计算机来完成对供应商付款，这时候的付款是

标准的，不受人为因素干扰和影响。

6·1·2·3标准九分数公式计算程序与结果。

原始数据采集一定是要有POS机的门店，非POS机门店销

售额等数掘应核不算。平均库存应核是大仓(配送中心)平

均库存加上门店平均库存。大仓平均库存应该用(期初库

存+期水库存)干2的计算方法；门店平均库存应核用自动

配货的(最高库存+最低库存)÷2的方法计算。数据期间一

般为1个月。

6·1·2·4单品评价表(见表2-3)

表2-3单品评价表

数据期间：年月日至年月日

6·1·2·5供应商付款天数的确定。

6·1·2·5·1计算商品24大类平均单品评价表(见表2-4)。

表2-4单品评价表24大类平均单品评价表

数据期间：年月日至年月日

供应商评价值V=(P1，P2，…，Pn)÷n

其中：P1，P2，…，Pn为供应商；n种单品评价值。

根据供应商所有单品评价值的平均数确定

供应商评价值，并根据供应商单品有关数

拥平均值形成供应商评价表(见表2-5)。表2-5供应商评价表

数据期间：年月日

将数据填入供应商资料维护菜单中“付款

天数”一栏。该表针对老供应商，即产品

在POS机上销售1个月以上。

6·1·2·5·3对供应商评价值和付款天数值的调整。如果供

应商评价值与经验差距较大，那么，应该参照

有关辅助标准值对付款天数进行人工干预。

6·1·2·5·3·1查看“贡献率”和“周转率”的各自

得分情况。如果相关太大(5分以

上)，可参考较高得分者确定付款天

数。

6·1·2·5·3·2参照供应商期间销售总额、销售总额

构成比。

6·1·2·5·3·3参照其他明确的合理的非量化因素。

6·1·2·5·3·4单品评价值的确定(见表2-6)

表2-6单品评价表