西南财经大学-公司治理与战略管理
西南财经大学
《公司治理与战略管理》
10讲讲义
黄旭博士生导师
第一章战略管理导论：战略与战略思维
本章共分为三节：
第一节战略的含义与特征
第二节战略管理的含义、过程及层次
第三节战略管理学科的发展
第一节战略的含义与特征
一、战略的含义
战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。许多著名学者都发表了自己的高见。
1、钱德勒；
2、安索夫；
3、明兹伯格；
4、大前研一；
5、德鲁克；
6、吴
思华
综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征
1、注重取舍；
2、聚焦效能；
3、强调重大；
4、关注长远
第二节战略管理的含义、过程及层次
一、战略管理的涵义
一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程
战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定
战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
（1）战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资
源与能力分析。
（2）战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案
和选择方案。
2、战略实施
战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题：
（1）公司治理结构；（2）组织结构；（3）资源配置
3、战略评价与变革
战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。
三、战略管理的任务
战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。
四、战略管理的层次
一般来说，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit，以下简称SBU）的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略（Corporate-level Strategy）、业务层战略（Business Unit Strategy）和职能层战略（Functional-level Strategy）。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。
1、公司层战略
又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。
2、业务层战略
业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。
3、职能层战略
职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，
第三节战略管理学科的发展
一、战略管理的兴起与发展
战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：
1、以环境为基点的经典战略管理理论；
2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；
3、以环境、知识为基础的核心竞争力理论。
4、战略管理理论的新发展：（1）顾客价值理论；（2）商业生态系统理论；
（3）边缘竞争战略理论
二、战略管理的主要流派
战略管理发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识，著名学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在分析了了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论归纳分为十大流派。
1、设计学派。设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。设计学派的战略思想：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是企业的最高管理者。
2、计划学派。计划学派将战略制定看作是一个规范的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。
3、定位学派。定位学派是以迈克尔·波特为代表的，注重分析的学派。
4、企业家学派。与设计学派类似，企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。
5、认识学派。认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：实证主义与主观主义。
6、学习学派。面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。先行动后思考是学习学派的基本战略思想。
7、权力学派。权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果。
8、文化学派。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。
9、环境学派。环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。
10、结构学派。结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采用特定的结构形式，与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。
三、获取超额利润的基本战略思维模式
企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来获取。这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式：
1、行业结构模式。行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。
2、资源结构模式
资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特点。
案例一
L&S银行的战略
1988年初，丹麦一家规模较小的银行Lan&Spar 银行（简称L&S银行）因财务危机陷入困境，面临
着破产和被大银行兼并的危险境地。此时公司新上任的首席执行官彼得·斯科（Peter Schou）可谓临危
受命，在他的领导下，1989年L&S银行调整了公司以往的战略，制定了一系列新的规定，其主要内容如
下：
⑴将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。正如彼得·斯科所说的：“我们给我
们所有的公司客户（它们的存款在那是占到我们总存款的25％）都写了一封信，请它们去找一家更大的
银行。
⑵个人客户部分又被细分为蓝领工人（他们占整个劳动人口的70％）、白领工人以及学者。L&S银
行决定将蓝领工人排除在外，并且将重点集中在白领工人部分。
⑶在确定了这种十分特别的重点客户服务后，L&S银行同时减少了自己提供的服务产品种类。它削
减了原来的30种储蓄服务中的25种服务，最终精简为5种简单明了的储蓄与贷款服务。
⑷在1989年到1992年间，该银行向其客户提出了两种概念：一种就是通过其分支网点所进行的常规
服务；另一种就是直接存款服务，此时价格要低很多。客户可以自己选择：是在某个分支机构中进行所
有的资金交易（此时要缴纳交易费用），还是根据直接存款概念待在家中进行交易（此时存在价格折扣）。
⑸1993年，这两种概念合并为直接存款概念。客户们可以自由选择适合自己的更加广泛的交易方式
（如分支机构、个人电脑、电话、传真等），并且所有地方分价格是相同的——这一价格大大低于它的
竞争对手。比如，L&S银行的利率仅为3％，而行业的平均利率为10％。
⑹这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有进取性、以客户为导向的公司文化中得以推行。思
想开明的年轻人被雇用，而且获得了较大的，并以此来管理银行的运作。公司结构也被重新调整，以期望
能更好的对客户做出回应，同时也可以削减成本。
新的战略被证明是成功的。在3年内，L&S银行成为丹麦赢利率最高的银行，其市场份额也扩大了4倍
多。这一战略在整个90年代都保持着成功——从1991年到1996年。如果平均起来算，该银行位居丹麦利润
率最高的10家银行之列。到1997年，从直接存款概念已经发展出了世界首家在线实时个人电脑银行，国际
互联网存贷服务也已出现。此时，L&S在丹麦的排名已经从第42位上升到第10位。所有这些在该银行从未
进行一次哪怕最简单的合并的情况下发生的。
彼得·斯科相信，竞争者们将会发现模仿L&S银行是很困难的。由于它们成本很高，客户基础庞大，
因而无法提供像L&S一样低廉的价格。尽管存在这些障碍使别人难以模仿，L&S并未就此止步不前。1997
年，彼得·斯科宣布了一项新的重大改革措施——将银行转变为一个成熟的、不断学习改进的机构。
分析题：
1、L&S银行所采用的新战略的基本内涵是什么？
2、该战略的成功之处体现在哪里?
3、该案例给予我们什么启示?
案例二
分众传媒的蓝海战略
2005年7月，分众传媒控股有限公司，中国最大的户外视频广告运营商，正式在美国纳斯达克市场挂牌
交易，分众传媒因此成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯馆搞传媒股票截至到2006年5月，其市值已超
过30亿美元，成为纳斯达克中国上市公司龙头股。目前，分众传媒所经营的户外视频联播网已经覆盖约上
百个城市、10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群，占据该市场70％以上的份额，成为十几年来中国
新媒体市场的传奇。
然而，这样一种全新的广告形式却是源于一次偶然的发现。2002年的某一天，江南春（分众传媒创始
人）在百无聊赖的等电梯的时候，不经意间发现电梯附近的人都很无聊，“当一个人处在比广告还无聊的空
间里面，广告就很精彩了”。大家眼前的电梯门不正是极好的广告投放点吗？2002年底，第一批液晶电视同
时出现在上海50座重要商业楼宇中，第一个月的广告收入就突破了100万元，由此，分众传媒开辟了一种全
新的商业模式。
但是，分众传媒这个看似简单且完美的赚钱方法，在形式上却很容易被竞争者大量复制，今天的“蓝海”，
很可能就是明天的“红海”。在分众传媒成立的几个月后，2003年4月，聚众传媒在上海成立，截至到2005年
7月，聚众传媒已经覆盖了全国45个城市，25000栋楼宇，日覆盖人群超过近3000万，成为了分众传媒的主要
竞争对手。江南春意识到，即使发现了蓝海，如果不能找到新的增长点，分众传媒就会遇到发展的瓶颈，
所以，要想保住竞争优势，守住蓝海，唯一的选择就是让蓝海不断变大，进一步构筑竞争壁垒。
分众传媒在抢先在纳斯达克上市后，几乎没有浪费任何时间，立马收购了聚众这个强劲的竞争对手，合
并后的新分众商业楼宇联播网覆盖了中国近75个城市，占据了96.5％的市场份额，使得竞争者的进入门槛大
大提高。即使进入，惨烈的竞争也会使得对手无利可图。为了进一步扩大的自己的竞争优势，2006年6月，
分众传媒收购了国内最大的手机定向广告服务提供商凯威点告技术有限公司，一举在逐渐显现的手机广告
市场中取得了领先地位。据估计，手机广告在2010年将达到50亿人民币的市场规模，这一充满了商机的市场
无疑会吸引众多的竞争者，为了给进入者设置壁垒，分众传媒申请了技术专利，同时对数据库进行更深入的
挖掘，力图使竞争对手难以超越。
分析题：
1、什么是“蓝海战略”？
2、分众传媒为什么能够成功实施蓝海战略？
3、该案例给予我们什么启示？
第二章战略导航：使命、愿景与目标
本章共分为三节：
第一节企业使命
第二节企业愿景
第三节企业目标
第一节企业使命
一、企业使命的涵义
企业使命（mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
企业使命的含义体现在三个方面：
（1）企业形成和存在的根本目的；
（2）企业生存和发展的基本任务；
（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。
为了使企业的内涵能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的使命陈述，具体而言企业使命又通常包含两方面的内容，企业哲学与企业宗旨。
1、企业哲学。指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。
2、规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
二、企业使命的重要性
1、企业使命为企业的发展指明方向；
2、企业使命是企业战略制定的前提；
3、企业使命是企业战略的行动基础。
三、企业使命的确定
1、使命表述的要求
（1）使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射；（2）使命表述不能仅靠外部策划；（3）使命表述需体现企业深层价值；（4）使命表述应该从直觉上升为理性思考，并不断自我发展，让员工对其充实和完善。
2、使命陈述的构成要素（九种要素）
用户；产品或服务；市场；技术；对生存、增长和盈利的关切；观念；自我认知；对公众形象的关切；对雇员的关心。
3、使命陈述的宽窄界定
要制定有效的企业使命必须满足三点：第一，使用性原则。使命不是设来好看的，而是给企业上下员工甚至约束企业的一个经营理念。第二，使命必须体现企业的深层次的目的。第三，必须易于理解和便于记忆。
4、确定主要经营领域
5、创建优秀企业文化
第二节企业愿景
一、企业愿景的内涵
“企业愿景”是企业未来的一副前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。
1、核心经营理念
核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。
（1）核心价值观
核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。
（2）核心目的
核心经营理念的第二个成分是核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。
2、生动的未来前景
包括两个部分：一个10年——30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。
（1）大胆的目标
BHAG目标：B是宏伟(Big)、H是惊险(Hairy)、A是大胆(Audacious)、G目标(Goal) （2）生动的描述
“描述”重要的组成成分：激情、感染力和令人信服，把握住这三点相信愿景的描述一定会更加生动。
二、创建企业愿景
1、在创建愿景之前应对以下几点进行思考：
（1）各部门描绘企业整体及本部门未来目标
（2）各部门提出自己认识的愿景
（3）共同决定企业愿景
（4）评估愿景
（5）取得各部门对愿景的承诺
2、愿景的主要特征：（1）它应当简单易懂；（2）应当有引吸力；（3）应当有助于建立一整套的标准；（4）应当具有可操作性。
3、企业使命与愿景的异同
第三节企业目标
一、企业目标的含义和作用
1、含义：企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。
2、分类：
（1）按目标的层次划分：总体目标、中间目标、具体目标
（2）按目标预期实现的时间来划分：长期目标、短期目标
（3）按目标的业务性质来分，服务目标、盈利目标、社会责任目标等
3、建立目标需考虑的因素
（1）盈利能力；（2）市场；（3）生产率；（4）产品；（5）财力资源；（6）物质设施；（7）研究开发；（9）组织结构与活动；（10）人力资源；（11）顾客服务；（12）社会责任
4、企业战略目标体系的建立
三、企业战略目标体系的建立
1、战略目标体系的内容
战略目标体系是由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。
2、战略目标体系的建立
（1）制定战略目标的原则：平衡性原则；权变原则；定性定量结合原则。
（2）建立战略目标体系的基本要求：全面、详细、重点突出；先进合理、积极可靠、留有余地；各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。
3、平衡记分卡
平衡计分卡强调：财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别雇员的信息系统
第二章战略导航
案例一
美敦力：以使命统领公司一切发展
使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。可如果经常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据《商业周刊》2003年数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。
美敦力无疑是个成功的公司。而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己
的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（COO）比尔。霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。
50年不变的使命
“我们的公司使命是创始人厄尔·巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今从未改变过。它是我们公司一切行动的核心。”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔·巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。这让他和他的姐夫帕尔玛·赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了机会。于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。
他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。
但有了创新并不一定就意味着盈利。事实上美敦力的亏损额在不断增加。而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。
使命指引方向
1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：心血管疾病。“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。现在我们也在向别的领域拓展，如：周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德（Stephen N.Oesterle）博士对本刊表示。
同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如：强生公司的心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）、Versafle传送系统公司（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus公司（离心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治疗领域）等；还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。但是所有这些发展决策，都是与公司使命相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。如果是，我们就做；如果不是，我们绝不做。”
今天的美敦力通过内部发展以及战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪：“在全球，像我们这样的做法很少见。很多大公司发展时间长了以后就失去了方向。不少大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。事实证明：很多进入自己不懂的业务领域的企业最后都会失败。”
再看看美敦力的多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。
中国不是“特区”
美敦力从1989年在中国设立代表机构，近年来发展迅速，年增长率都在25%以上，远远高于全球增长速度。然而，很多跨国公司来到中国后，在本土化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。而美敦力，则坚守使命驱动一切的宗旨，在日新月异的中国也不例外。
记者从美敦力员工那里，听到了这样一个故事：一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来说，无疑是压力沉重的。到哪里去凑这么一大笔钱？好心的同学们伸出了援助之手，纷纷慷慨解囊。可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给这个清贫学子。
对于很多企业来说，做这样的好事并不是件难事，但是美敦力的不同之处在于，他们从来没有对这件事进行公关宣扬。以致当记者听说此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记载！美敦力觉得他们这样做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。而这件事所暴露出的，则是中国医保系统的漏洞。在美国，像起搏器这样的救命用医用设备都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让很多患者用不起美敦力的产品。美敦力也正在进行种种努力，希望说服政府完善医保体系。此外，每年美敦力都举办或赞助中国和海外相关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐赠高额的医疗产品。1999年，美敦力因赞助30位美国农业、环保、医学等专家志愿到中国服务而获得中国政府颁发的“马可波罗奖”。社会责任对于美敦力来说，也是使命的一部分。
员工认同的使命
“如果你们50年前创造出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样？”比尔·霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
尊重
在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。
比尔·霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。
美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。台湾的叶祖尧教
授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。
公平
在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？
比尔·霍金斯给我们讲述了这样一件事：最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。”同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于我们的计划离开公司。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。”
事实证明，大部分员工喜欢公司这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。美敦力“公平、诚信”的声誉，就来源于此。
高尚
物质待遇固然非常重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力员工这样表示。“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。这增强了他们对公司使命的认同感。”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。
美敦力与一般的制药公司不大相同，不是由医生给患者开些药那么简单。美敦力需要与医生密切配合，研究病情，研究如何植入设备，还需要定期观察病人的情况。他们经常通过各种渠道邀请患者及其家属来到美敦力，为员工讲述自己康复的故事（媒体一般不被邀请参加此类活动）。听着这些感人的故事，员工心中对于公司使命、对于自己工作使命的认同，自然会越来越提高。
《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。
让利润更加“美丽”
企业争取利润，投资者要求回报，这是再正常不过的事，但是经常，追求利润或削减成本与员工或顾客的利益会产生对立，企业的凝聚力也因而会受到严重影响。
在美敦力的使命陈述中有这样一句话：“在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。”那么美敦力怎样定义“合理的利润”，又怎样平衡利润与“减缓病痛、恢复健康、延长寿命”这个高尚使命间的关系？
顾客、员工、股东皆大欢喜“所谓合理的利润，就是能够保证我们进行再投资，支持新产品、新疗法的研发工作，并且给股东合理的分红。”比尔。霍金斯这样解释。
早在20世纪60年代初公司成立早期，美敦力的新产品、新发明不断增加，可经营状况却节节下降，亏损一年比一年多，还差点儿破产，这都是由于公司的研发费用、市场费用和其它运营成本不断提高的结果。到了2004年，美敦力在研发上的投入已达10亿美元，如果没有利润支撑，那么公司的正常运转就难以保证，更遑论并购其它企业和购买新技术。“我们的定价是以市场为基础的，我们需要在利润方面取得一个平衡，来保证公司正常运转并给股东回报，让我们企业能够长久发展。”
霍金斯认为：美敦力现在就是处在这样一种平衡之中。“从顾客的角度看，我们是市场定价；从员工的角度看，我们提供具有竞争力的薪酬；从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高股东回报。因此，顾客喜欢我们的产品和价格，员工说我们是最适宜工作的公司，华尔街愿意给我们的股票以溢价。所以我们是美国最好的公司之一，有最高的员工保留率，在我们参与的每个市场上都获得了成功。”而这，就是合理利润的最佳注释。
“使命让我们有共同的目标”
对于这个问题，美敦力大中华区总经理徐建球从一个员工的角度给以这样的解释：“这个问题还是要回归到我们的使命上，是使命将员工、顾客和公司连接起来，让我们拥有共同的理想和目标。公司想服务更多的患者，员工想服务更多的患者，我们的顾客——医生也想服务更多的患者。所以医生、员工都希望公司盈利，这样我们才有能力长期存在下去，才能更长久地践行我们的使命。”
“盈利非常重要，但这是服从我们的使命的。为了让员工理解这一点，我们就要将成本结构与员工进行很好的沟通。”霍金斯表示。其实，股东、员工和顾客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均复合增长率达到20%以上，是“《财富》500强”中表现最好的公司之一。仅2004年一年，植入患者体内的各种美敦力产品总共达500万只。美敦力近5年的平均毛利率为74.83%，平均净利率为19.65%，都远高于行业和标准普尔的平均值。霍金斯把使命比喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的一举一动之中。
美敦力的公司使命
应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；避免进入本公司不能做出独特而有价值之贡献的领域。
不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的质量无人可比。并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。出色地履行公司的社会义务。
讨论题：
1、企业使命在制定过程中应涵盖哪些方面？
2、美敦力的企业使命对企业的发展和盈利起到了怎样的作用？
3、使命和赚取利润是否矛盾？
案例二
乔森家具公司的发展目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取
得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20%；2．餐桌和儿童家具销售量增长100%；3．总生产费用降低10%；4．减少补缺职工人数3%；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一，项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；
第二，项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长；
第三，项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢?
第四，项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?"
分析题：
1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？
2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？
3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
第三章外部环境分析：机会、威胁与产业竞争
本章共分为三节：
第一节宏观环境分析
第二节产业与竞争环境分析
第三节外部环境分析的方法
第一节宏观环境分析
一、宏观环境分析
1、含义
宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，他们直接或者间接的影响着企业的战略管理。宏观环境，顾名思义，包括那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，它是从大的范围着眼，处于企业面临的各种环境的最外围。宏观环境的分析可以帮助企业判明关键环境力量及其对企业的影响，预测其发展趋势，并且判明企业目前及将要面临的机会和威胁。
2、影响因素：
（1）政治法律因素：政治结构；国家政策、方针；政治形势；各项法律法规。
（2）经济因素：经济增长率；可支配收入支出模式；利率和汇率；通货膨胀和通货紧缩。
（3）社会文化因素：人口因素；受教育水平；生活观念；风俗习惯；文化传统。
（4）科技因素：新技术的发明/发展；科技成果转化速度；信息与自动化技术的发展；国家及企业研发资源的投入比例。
（5）全球化因素：经济全球化；科技的应用；智力资产；文化价值观；竞争面貌的改变。
第二节产业与竞争环境分析
一、产业主要特征分析
1、定义：产业是由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以至它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。
2、特征
二、五种竞争力量分析
1、潜在进入者的威胁：进入壁垒；对现有企业报复的预期。
2、现有企业间的竞争
3、购买者讨价还价的能力
4、供应商讨价还价的能力
5、替代品的威胁
6、第六种力量：互补者。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。
三、竞争对手分析
1、对竞争对手的分析，主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。
2、获取竞争对手信息的主要途径
四、产业驱动力分析
1、定义
所谓产业驱动力是指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素，其分析步骤分为两步：一是识别出各种驱动力；二是分析出这些驱动力给产业带来的影响。
2、常见的产业驱动力
（1）产业产期增长率的变化；
（2）科技创新；
（3）政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台；
（4）购买者对于差异化产品和标准化产品偏好的转移；
（5）产业全球化；
（6）社会关注点和生活方式的变化；
（7）成本和效率的变化。
五、市场结构分析
1、市场结构划分的标准
2、市场类型的划分及类型
3、不同市场结构中的企业对策
六、战略群组分析
1、定义：战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
2、战略群组的特征
3、战略群组分析的意义
七、关键成功因素分析
1、识别KSFs
（1）顾客选择不同品牌产品的基础是什么？
（2）产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？
（3）企业怎样才能保持持续的竞争优势？
2、常见的关键成功因素
3、不同产业的关键成功因素
八、产业价值链分析
1、活动成本分析
2、产业利润结构分析
九、产业吸引力分析
产业吸引力是指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。产业吸引力的大小既是决定产业竞争激烈程度的主要因素之一，也是决定企业经营战略导向的主要因素之一。
第三节外部环境分析的方法
一、外部环境分析的步骤
1、搜索：找出环境变化和趋势的早期信号
2、监测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义
3、预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果
4、评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理
二、环境预测方法和技术
环境预测常用的技术和方法大致可以分为定量技术（quantitative techniques）和定性技术（qualitative techniques）。
1、定性技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析。
2、定量技术：回归分析、趋势外推法、动态模型
三、外部环境分析的EFE与CPM法
1、外部因素评价（EFE）矩阵
（1）外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix）可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。
（2）建立步骤
步骤1 列出影响外部环境的因素
步骤2 赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性
步骤3 按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为个因素进行评分，范围为1~4步骤4 将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分
步骤5 将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与分险的综合加权评分值对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.0—4.0之间。
2、竞争态势矩阵（CPM）
（1）竞争态势矩阵（competitive profile matrix）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势与劣势。
（2）建立步骤
步骤1 由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素
步骤2 赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性
步骤3 对产业中个竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价，范围为
1~4
步骤4 将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值
案例一
海信的“制胜法宝”
2000年的中国彩电业呈现出难掩的疲态。价格频频跳水没有激活整体市场，却导致销量不振，利润锐减。信息产业部近日公布的彩电业首次出现亏损的消息引起业界一片哗然：2000年1－10月份生产彩电2771万台，销售2902万台，同比分别下降10.6％和5％，数年累计库存600万台。
作为我国最为成熟的市场化行业，也是人们引以为荣的民族工业，彩电业忽然走到了一个令人伤悲的转折点，不能不使人震惊，不能不令人深深反思。但在一片梦魇之中，还有一些品牌在市场上逆市走强。如海信，这家以技术见长的企业，2000年在销售量（增长55％）和销售额（增长38％）上均成为同行业增长最快的企业，企业利润也有较大幅度增长。海信电器股份有限公司总经理汤业国称：从1996年以来，中国彩电业大规模的价格战就有8次之多，许多企业争相“高台跳水”。以21英寸彩电为例，1999年初价格在1400元左右，到2000年下半年已降到了800多元钱，连产品成本的价格也不够。
就整个彩电行业而言，供大于求是基本状况。上千万的彩电库存从2000年一直压到了新世纪，这是一些品牌挑起价格恶战的理由，也是如今他们面对亏损的理由。为什么？无节制无理性地拼价格，把利润空间打没了。有些企业就在成本上想办法，质量控制就难保证，也没有力量投入新品研制，只能生产技术含量较低的产品，赚小钱。时间一长，亏损的不仅是利润，还有产品质量、品牌、信誉。但另一方面，我们也看到还有相当大的彩电需求我们满足不了，这将使彩电竞争从低层次的价格战转向科技创新战成为一种必然。彩电行业的突围，必须坚持技术创新和产品创新。但创新需要实力，高品质的产品战略和相对强大的科研力量，是不断研制最富有活力和个性化的产品来引导消费潮流的基本条件。
彩电企业打价格战的一个重要因素就是库存压力。多年来彩电业形成一股争“大”的风气，比谁的规模大，而不是比谁的企业健康，谁的企业强。这股“不正之风”产生了大量副产品——技术含量低、电路程式落后、材料成本高的“畸形彩电”，这些彩电被业内称为随时都会引爆的“炸药桶”。到1999年底全行业仍然有1200多万台的库存，相当于全行业销量的45％以上。一方面库存消化不掉，一方面企业又没有节制地生产，造成新的压力，多年的恶性循环终于爆发出来。
我们认为，市场竞争本质上不是比赛谁更便宜，而是比赛谁更精良，比赛谁更敢于并善于推陈出新。目前中国彩电行业整体亏损，原因固然很多，如库存问题、市场网络管理问题等等，但关键问题就是企业自身的创新能力不足。海信一贯坚持“高科技、高质量、高水平服务”的“三高”发展战略，坚持理性经营，并将这一思路贯彻到我们的产品开发、市场运作等每一项工作中。海信是国内彩电行业第一家批量推出采用了逐行扫描技术的胶片彩电的企业。2000年海信的环保纯平彩电、智能去磁彩电、升级彩电系列产品等在市场上一直畅销。
由于消费者日渐理性，高科技产品逐步成为市场主流。如果大家都在技术创新上下工夫，多打技术战少打价格战，就不会出现今天这个大家都不愿看到的局面。从1996年开始连年的价格冲击对海信都没有太大的负面影响，海信的抗风险能力来自不断的创新能力——产品创新、市场创新、管理创新、服务创新。
我们的战略是，在保持我们的核心优势的同时，不断地改变并坚持向市场提供新的东西，我称之为“品牌创新”。伴随我们品牌的最基本特性，比如物有所值、优良品质和快速服务，是始终不变的；在其他方面诸如产品的形象、包装和销售上，我们会不断更新以适应环境和市场。另外，在一般行业，产品的开发平均需两年，我们必须缩短这个周期。现在，我们自己的过程只需三到六个月。海信近几年在技术开发上的投入达到15亿元，新产品的开发速度已经达到两天半一个，现在已有上百个新品研发成功并储备起来。
有了技术和产品创新上的保证，今年海信将积极推行“零库存”的管理营销理念。海信实施数字化管理零库存经营已经有两年时间，“零库存”的真正含义，并不是库存为零，而是库存沉淀为零；或者说，一切库存都是在按照计划流动。由于实施零库存管理，海信一直没有积压的过时的高价的产品，拿出的东西全是新的，而新产品的价格和现在市场的价位水平是相匹配的，这个价格对于其他企业已经形成库存的产品具有明显的优势。2000年我们赢利的优势在今后还会继续巩固和加强，这是第一点。第二点，除了保持在城市彩电市场的优势地位外，我们还看到农村市场是一个潜力巨大的市场，大屏幕彩电尤其是25英寸彩电将成为新的增长点。这两年，海信在面向农村市场的销售网络建设上、产品研制和储备上、服务网络质量的控制上都有了很大提高，2001年农村市场将成为有效的利润增长点。
随着WTO的临近，彩电业的竞争加剧，中国市场成为国际、国内知名品牌的竞技场。事实上，国外品牌已经实现了本土化，其价格压力并不大大，特别是国外品牌的市场服务网络不健全，国外品牌并不可怕。从产品质量上看，可以说国内品牌与国外品牌已经没有什么差别，只在工艺上还有一些差距。此外，绝大多数洋品牌都早已经实现了本土化生产，可能的冲击早经受了，估计不会有太大变化。如果有变化，那就是我们的技术创新能力进一步增强，彼此的技术水平、工艺水平。
资料来源：《中国经济时报》2001年1月08日
分析题：
1、通过案例，可以看到海信的“制胜法宝”是什么？
2、通过海信所处的形势，可以看到我国家电行业面临着怎样的外部环境？有哪些应对战略？
案例二
“超级女声”热
由湖南卫视主办，上海天娱传媒公司运作，"蒙牛"冠名的"超级女声"选拔赛已成功举办两届。短短两年，这档由地方台主办的娱乐节目，已成为中国的收视冠军。
"超级女声"的火暴是前所未有的，特别是2005年的这个夏天，它成为比"麦莎"更具威力的娱乐台风迅速席卷了全国，成为电视娱乐节目极具典型的代表：15万人参赛，至少54万人参与票决，两亿多人收看，最高的电视广告报价，最热烈的媒体讨论，持续数月的"高烧不断"……
兴奋的眼神与话语，电视机前痴迷的期待，街头为"超级女声"热情拉票的青少年，网络上无数的消息、帖子，一些家长、教育工作者表露的担忧，各种各样的言论声音，组合成了一股强劲的"超级女声"风潮。
"超级女声"的影响使它从一个一般的娱乐事件，演变成了影响很大的社会事件。而这一事件的参与主体、主要影响对象、活力来源都是青少年。因此，它也是商家与媒体共同策划的一个"青少年事件"，一个青少年热点文化现象。
众多事例都印证了"超级女声"对青少年超强的吸引力。"超女"决赛六进五之时，美国前NBA巨星王朝2005访华巡回赛在武汉洪山体育馆进行首场演出比赛，第四节观众居然陆续退场赶回家看"超级女声"的尾巴。决赛五进三的时候，通过PPlive（一个网络电视平台，通过一个小软件，可以在网上收看电视节目，收看者多为在校大学生）收看"超女"的有10万多人；华中某大学晚上12点断网，结果学生宿舍"暴动"的场面，不亚于看"世界杯"断网的时候。
分析题：究竟是什么原因成就了“超级女声”？
第四章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
本章共分为五节：
第一节内部环境分析的目的和重要性
第二节企业资源与能力
第三节企业价值链
第四节企业核心竞争力
第五节内部环境分析的IFE矩阵分析法
第一节内部环境分析的目的和重要性
一、内部环境分析的目的
1、弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；
2、了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；
3、明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
二、内部环境分析的重要性
第二节企业资源与能力
一、企业资源
企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多
种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
1、分类：
（1）有形资源。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。
（2）无形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来
的资产。
二、企业能力
能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
1、能力的分类：
（1）个人能力。包括与特定产业（或产品）有关的创新与专业技术能力；管理能力；人际网络能力。
（2）组织能力。包括业务运作能力；技术创新与商品化能力。
2、资源与能力的关系
第三节企业价值链
一、企业价值链的概念
迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。
二、基本活动
1、内部后勤；
2、生产作业；
3、外部后勤；
4、市场和销售；
5、服务
三、辅助活动
1、采购；
2、技术开发；
3、人力资源管理；
4、企业基础设施
四、价值链分析的步骤
1、研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。
2、分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。
3、分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。
第四节企业核心竞争力
核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）两位学者通过多年的潜心研究，于1990年提出的。
核心竞争力的四个层次：
1、企业资源；
2、企业能力；
3、企业竞争力；
4、企业核心竞争力。
一、核心竞争力的形成标准
1、有价值的能力：消除威胁和利用机会；
2、稀少的能力：不是许多公司都拥有的；
3、难于模仿的能力：历史的：独特而有价值的主之文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的人际关系、信任和友谊；
4、不可替代的能力：没有邓加战略资源或能力。
二、核心竞争力对企业的价值
1、提供企业不易被模仿的竞争优势；
2、提供组织进入新市场的潜力；
3、提供组织进入新市场的潜力；
4、提供企业更好的综效。
三、核心竞争力构建流程
1、由上向下法
2、由下向上发
第五节内部环境分析的IFE矩阵分析法
内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵的步骤如下：
1、列出通过内部分析确定的关键因素；
2、给出每个因素的权数；
3、对各因素给出1～4分的评分；
4、以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数；
5、将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强势。
第五章总体战略：配置、构造与协调
本章共分为七节
第一节战略类型基本框架
第二节集中化战略
第三节一体化战略
第四节多元化战略
第五节并购战略
第六节国际化战略
第七节联盟战略
第一节战略类型基本框架
通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层次、事业层次和职能层次的战略。公司层次的战略即总体战略或公司战略所关注是是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层次的战略即SBU战略或竞争战略所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层次的战略即职能战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略与竞争战略的战略部署。公司层与事业层次的战略是真正意义上的战略，而职能层次的战略属于战术。
第二节集中化战略
一、集中化战略的含义与分类