如何实现从会计管理向财务管理转变(杨丽娟)

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如何实现从会计管理向财务管理转变
作者：杨丽娟
【摘要】
经济信息化日益发展的今天，当各种财务软件取代了

传统的手工记账模式，传统的会计管理职能必定从会计核算向财务管理
职能模式转变。然而财务职能的转变如何实现，在什么条件下才能实现，
在职能转变中，财务人员又是如何实现角色的转变？文章对此作了初步
的探讨，认为，信息化（即系统化管理）是实现职能转变最有效的工具
与基础，结合中石化目前已应用的各项信息管理系统看，会计核算质量
和效率已让财务人员从基础会计核算工作中解放出来，但财务人员的管
理意识和能力是实现这一转变的前提，只有这样，才能有效发挥财务的
事前监督、事中控制和事后分析的管理职能。

经济信息化日益发展的今天，当各种财务软件取代了传统
的手工记账模式，传统的会计管理职能必定由事后核算与控制
为重点的管理模式，向着财务分析和决策支持为重点的财务管
理职能模式转变。正是这种信息化发展的需求，要求财务职能
必须转型，财务人员的角色必须转变。那就是从会计管理模式
向财务管理模式的转变，从“算账先生”到“企业管理者”角
色的转变。那么如何实现这两个转变呢？
一、从会计管理向财务管理职能转变的必要性。
核算型会计对企业发生的经济活动通过填制会计凭证、记
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账和编制会计报表向公司决策层提供会计信息，专注于经济活
动的事后核算和监督；管理型会计对企业将要发生、正在发生
和已经发生的经济活动通过事前预测、事中控制、事后分析控
制，向公司决策者和经营层及时提出管理建议，防范风险，对
经济活动全过程实施管控。
据统计，我国企业财务管理职能中，核算业务处理约占整
个财务管理工作的66%,管理控制占16%、报表占9%、决策支
持占9%,这些数据反映出核算工作是我国企业的重点工作。而
目前国际大公司在财务管理各职能之间的分配比例为：核算处
理22%、管理控制18%、报表10%、决策支持50%。世界大型企
业联合会1997年的研究表明，在过去3年，34%（N=300）的
CFO把决策支持作为优先拓展的功能，未来3年将有74%的CFO
这么做。而注重控制、报表和核算处理的CFO则从过去3年的
69%下降到26%.由此可见，早在15年前，国际上大多数企业
已经关注财务职能的转变了。
目前我们把精力停留在财务核算上，就会忽视管理中的一
些问题。譬如资金监控问题，以前我们公司都是按月核对银行
账，对月末未达账项监控分析，但对一个日资金收入几千万的
公司来说，如果仅凭月底对账的话，就是事后监控了，等发现
问题也就晚了。如：2012年烟台公司市区8站一发卡员，因
与客户熟悉，而私自给一客户充值60万元，但充值款未收回，
财务人员在资金核对时及时发现，便及时追查原因和责任，才
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保证了这笔资金的及时收回。如果财务部门只是按月核对资金
账，那后果也就未知了。
所以企业的发展和信息化的强大，以前的核算型会计模式
已不能满足企业发展的现状。为了能适应目前的发展形势，顺
应讯息万变的时代，要求财务职能必须转型，财务人员角色必
须转变。
二、信息化（即系统化管理）是实现职能转变最有效的
工具与基础。
随着企业规模扩大，核算处理的工作量会随之增加，这是
不争的事实。在此情况下如何才能降低核算处理时间和精力，
并保证能够完成日益增加的核算处理工作量呢？增加人员显
然不是根本的办法，而让财务人员从核算中解脱出来，降低核
算处理分配的时间和精力的根本方法就是设法提高核算处理
的效率，而最行之有效的办法就是把机械式的核算交给计算机
来处理。
财务最有代表的信息化系统就是ERP系统。ERP是信息现
代化、管理精细化的一套经营管理方案，它是以信息技术为基
础，利用现代企业先进的管理思想，全面集成企业所有信息资
源，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的系统化
的管理平台。在ERP系统环境下的财务管理将打破传统的财务
管理模式，基于会计核算数据的加以分析，从而进行相应的预
测、决策和控制活动，改变了财务人员对信息的搜集和处理方
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式，变化了财务人员在传统管理模式下的角色，使会计核算到
财务管理的转变更容易实现。对此作为中石化的财务人员，我
们是深有体会。
中石化于2005年9月实现了ERP系统的上线工作，经过
近10年的运转，ERP系统越来越完善，应用也越来越广泛，
各个管理模块都为企业的信息化管理提供了良好的发展平台。
尤其是财务管理模块，让财务人员完全从繁重的核算工作中解
脱出来。而且在近几年的系统开发应用中，中石化也一直走在
前列，像管控系统、卡管系统、办公自动化系统、业务综合管
理审批系统、海信系统等，所有这些系统的应用，都让财务人
员的核算效率和准确率大大提升，收入和进货可以实现系统数
据直接导入，费用审核后也可以直接生成会计凭证，资金收入
核对后直接可以实现跨区域清账等。所有这些工作的实现都得
力于信息化这个平台，正是有了信息化系统才把财务核算工作
的处理时间和精力大大降低，让财务人员有更多的时间和精力
去投入财务管理中，所以说信息化（即系统化管理）是实现职
能转变最有效的工具与基础。
三、财务人员角色的转变是实现财务职能转变的动力源
泉。
既然信息化管理让财务人员从繁重的会计核算工作中解
放出来，那财务人员剩余的时间和精力是否就会投入到企业财
务管理的方方面面？以前的“算账先生”是否会蜕变成“企业
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管理者”呢？笔者认为财务人员从核算型到向管理型转变应从
以下几方面做起：
（一）转变思想，让财务人员认识到作为企业管理者的重
要性。
系统软件的更新和信息化的加强，让核算工作越来越简单，
也越来越准确，财务人员从核算中解脱后对把大把的精力投入
到财务管理中有些不理解，他们甚至认为是财务部门多管闲事，
把一些不该自己管的事情也管起来，所以工作就容易被动，所
以说思想转变是目前财务人员能否转变角色的关键。其实财务
部门是企业管理的重要环节，是企业风险管理和控制的重要部
门，企业经营业绩的好坏不光是经营，更重要的是管理。就拿
一座加油站的经营管理来说，加油站从进油到销售完成，有很
多环节需要财务参与管理，如进货成本的核算、运费核算、销
售收入、发票管理、IC卡管理、费用报销、资金管理、资产
管理等，其实核算的业务仅是进货成本、销售收入、运费、费
用报销等，但其他部分都是加油站管理的重要内容，都需要财
务人员的参与，任何一个环节出问题，都会给企业造成极大的
损失。所以财务人员要转变思想，把自己定位成企业管理者的
角色。
（二）加强人才队伍建设，培养综合型管理人才
加强企业的财务管理水平，财务人员的基础技能和思想素
养是关键，如何培养一支专业性强、原则性强、知识结构合理、
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工作觉悟高的财务队伍，对企业来说尤为重要。然而，在很多
企业由于不注重会计人员的继续教育、知识结构的更新、不注
重专业知识的精细化管理，大多数财务人员仍停留在做凭证、
记账、出报表等根据业务单据而进行基础的会计核算业务处理
中，难于向综合管理会计转变。
企业应加强对财务人员的信息化培训，提高其计算机应用
能力，就像是办公软件excel操作水平等，这些技术的熟练掌
握在财务分析中都会起到事半功倍的效果。财务知识更新较快，
财务人员要时刻加强专业知识的学习，尤其是新会计准则、税
法、经济法等法规的变化等，财务人员一定要紧跟步伐，才能
为企业提供准确的会计依据和税法支持，从而合理运用税法政
策为企业降费增效。所以企业应定期搞一些培训，可以分版块
搞，让大家能提升专业素养，合理发挥财务的管理职能。
（三）树立全员目标成本管理意识，提高管理责任能力
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、
科学而合理地对企业的经济活动进行计划、预测、核算、分析。
中石化在前几年就提出了全员目标成本管理模式，要求全体员
工都参与到企业成本管理中来，极大地调动了员工的主观能动
性，大家从自身管理的工作细节出发，寻找为企业降费增效的
支点，全员目标成本管理模式的实行，让我们在降费增效方面
成果显著。譬如：一是充分利用国家税收优惠政策，组织各县
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区公司开展对消防用地、绿化用地、荒山用地的调查取证，主
动邀请地税主管部门到企业指导，到现场实地查看，积极准备
材料向地税主管部门提出利用税政减免土地使用税，烟台公司
2014年1-5月份土地使用税减免净增加额为122396元。优化
非油品库存结构，库存周转率大幅降低。二是加大对非油品库
存的管理力度，协调非油品部门抓好促销，同时控制好进货管
理，每月由财务部门对库存情况进行进行分析，从源头控制不
合理进货，经销变代销等手段，优化非油品库存结构，库存商
品由年初的1589万元降到5月份的1378万元，有效减少了存
货成本，优化了库存结构，降低了资金占用。三是利用加大资
金缴存监管力度，节约财务费用。财务结算中心通过组织资金
管理人员加强对经营单位现场资金检查、资金日监控、资金考
核，加快销售资金回收，督促资金及时缴存入账，减少大额资
金过夜，提高了资金使用效率，而且加油卡沉淀资金持续增长，
在很大程度上节约了财务费用。四是利用移动固话信息网络，
实现市公司、县公司和加油站电话联网，而且采用免座机费和
包月费用，极大地降低了通讯费开支，而且县公司、加油站电
话费采用市公司统一管理、统一缴费模式，制定了管理办法，
明确了使用要求，简化了财务报销流程，提高了费用可控性。
以上工作成果都是财务人员在转变角色，实现财务管理职
能后所发挥出来的企业效能，这充分体现了财务人员职能转变
的重要性和必要性。