知识管理规划和实施

第四部分知识管理规划和实施•16 首先得画幅地图当你走在异乡的城市之中，在陌生的环境中如果没有地图，真是有点寸步难行。

而变革对企业来说正如一种在“异乡”中的摸索，总有些说不出的心痛——前面会有什么困难？大家是否有力气走下去？能最终到达目的地吗？而最糟糕地莫不过于找不到前行的路。

要在这陌生的“异乡”中不至迷失方向，企业就需要一幅能够看到未来的地图——因为人们常常并不是畏惧改变，而是害怕未知。

知识管理项目也是一场牵涉到人、流程以及技术等方方面面的变革，诸如如何激励共享知识的文化？如何理顺知识生产的过程？如何建制合适的技术系统？等都是要考虑的问题。

那么，为了保证知识管理项目的顺利实施，首先也还得画幅地图——建立知识管理实施方法论，既帮助企业高瞻远瞩地从大处着眼帮助企业规划未来，又脚踏实地地从小处入手协助员工进行知识型工作。

为了画好这幅地图，最起码得做好以下几项工作：首先，要认识到知识管理项目的变革本质；其次，要描绘出这幅地图的总体框架；第三，要标出地图上的要点，多个要点相连就构成了这幅地图的核心路径。

•知识管理项目本质上是种变革过程在实际应用中，不同的知识管理项目通常会管理不同的知识，如从R&D知识的管理到管理销售知识；此外，不同的知识管理项目在发起方式上也会不同，如有些会由一个集中的知识管理团队来负责推进，而另一些则可能是自底而上的分散式方式；在业务重要性上，不同的知识管理项目常常也有所差异，如某些知识管理项目可能对企业非常重要，是战略性的转型手段；而另一些则可能是外围性质的改进措施。

当然，不同的知识管理项目也会有相同点，如它们都应该聚焦于知识而不仅仅数据和信息，都要有相关的资源支持等等。

从国内外知识管理的实践来看，知识管理项目可分为四类。

首先是内部知识的交流和共享，这是知识管理最普遍的应用。

这方面的知识管理包括如下一些方面：建立内部信息网以便于员工进行知识交流，利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的宽松环境，并制定激励政策鼓励员工进行知识交流，通过放松对员工在知识应用方面的控制、鼓励员工在企业内部进行个人创业来促进知识的生成。

在这方面有大量的应用案例。

1994年，Intel公司微处理器事业部在开发高能奔腾处理器的过程中发现，有6成以上的技术问题在别的小组的开发经验中已碰过并解决了。

由此，他们发起了一个D2000计划，目标是分享“最佳设计方案(Best Known Method，BKM)”，提高群体学习的能力。

当时，他们采用的是MOSAIC 浏览器，让所有人能够由网络工作站读取资料库的内容。

“要整个组织一起选择合适的题目、制作文件并储存到BKM资料库中，我们由技术经理团队和技术小组共同合作，在组织的各个角落推动BKM计划和整体学习。

”这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约为过去的两倍。

在施乐公司，其内部知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。

员工可利用该系统阅读公报，查找历史事件，并在虚拟的公告板上相会。

它的知识库里的内容包括公司人力资源状况、各职位所需的技能和评价方法、各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上的重大事件、公司客户竞争对手合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告等。

施乐的知识库里的这些资料可以为它们的竞争情报活动提供很好的素材。

其次是企业的外部知识管理，这主要包括：供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告；专家、顾客意见的采集；员工情报报告系统；行业领先者的最佳实践调查等。

在现代企业中，为了追求高效率，企业进行了精细的分工，各部门尽可能少地相互重叠，使得交流被降至最低限度。

而组织结构中的个体无论横向还是纵向上离得越远，信息的交流就变得越困难。

实际上，我们对这样一种现象已经熟视无睹：信息进入企业就消失了。

举一个例子，一个银行普通职员的女友在A企业工作，而他所在的银行正联合B企业收购A企业，负责收购工作的副行长很关心A企业的财务状况（如它的应收款），实际上其手下的女友这几天一直在加班列出A企业的应收款清单，并告诉这位职员这两天不能陪他了。

这样，公司职员手中有一条重要信息，但企业没有向全体职工收集信息的机制，将为此付出代价。

这时看来，信息的传递、利用比收集更加重要，公司信息资产的价值不仅在于存储、提取信息的能力，更重要的在于将信息与特定过程、未知单元进行动态匹配。

第三类知识管理项目是个人与企业的知识生产。

员工的创新能力是企业的一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人力资源管理。

有人根据员工在知识链中的作用把企业内部的人才资源分成了五类，他们是知识生产者、知识商品化的倡导者、知识商品化的领导者、知识分析者和幕后保护人。

最后，管理企业的知识资产也是知识管理的重要方面，它主要实现对内部资产（知识产权以及基础结构性资产）、外部资产（来自客户关系的知识资产）以及人力资产（知识资产的重要载体）这三个方面财产的管理。

摩根·斯坦利的全球指数显示，列名全球证券交易市场的各公司平均市价，是账面价值的两倍。

企业的这些资产在当前的资产负债表得不到反映，有人认为应该在资产负债表上加上一列：知识资产。

虽然对这种资产的评估是一个挑战性的课题，但这也说明了知识资产的重要性，企业的资产并不是目前的资产负债表所能完全反映的。

比如，瑞典的大型金融服务公司Skandia 每年都会对其智力资本进行内部审核，并会将相关信息纳入每年的年报中显示给其股东，其目的之一是通过评估其知识资产而给其投资者增加信心。

虽然有上述四种基本类型的分类，但在实际应用中，知识管理项目常常是多种类型的交叉和整合。

如个人的知识创新能力的培育就离不开内部知识交流和共享的环境，而要对企业知识资产进行全面管理，也需要基于对个人、组织乃至跨组织等不同层次的知识进行审核和管理才能实现。

从决策意义上来看，知识管理项目也注定要整合不同类型、不同层次的知识（图16-1）。

目前，随着企业不断进行IT建设，在加上逐渐融入全球Internet环境，企业的数据不再是匮乏而是有爆炸的趋势，这种数据和信息的汪洋大海不是减小而是加大了企业的决策复杂度。

决策复杂度的提高相应地要求企业提高不同层次的决策能力——从个人的知识能力到组织的协作能力以及整体的前瞻性战略决策能力等等。

而这些能力的提高离不开对知识的整合和管理，具体来说，个人知识创新能力通常需要进行个人知识管理才能得以提高，而进行组织知识管理则可以提高组织的知识协作能力，企业的战略决策能力也离不开对组织外知识的管理，如需要集成客户、供应商、合作伙伴等外部知识。

当然，这并不是意味着企业在规划知识管理项目时要一次性实现对所有知识的管理，而是说从发展的眼光来看，企业应能够逐步实现全面的知识管理。

图16-1 不同类型知识管理的整合（来源：企业资源管理研究中心AMT ）图16-2 深层变革的成长过程（来源：彼得.圣吉）知识管理项目不只是一个技术项目，它在本质上是一种企业的变革过程。

彼得.圣吉认为，为了保持变革的持续进行，至少有三种通过相互依存关系而存在的变革强化方法，即强化个人成果、建立有责任感的员工的网络以及改善企业业绩（图16-2）。

对变革创新的投入产生出了新的学习能力和个人成就（R1）；通过非正式的关系网，使参与和了解的人越来越多（R2）；最后学习能力产生出新的企业方式、企业成果并增加了信誉（R3）。

所有这些都使人们越来越愿意投身于变革活动，于是投入的程度就越深。

同样，为了保证知识管理项目的顺利实施，也必须至少能够在上述三个方面取得进展，如通过知识交流和共享提高个人学习能力、通过试点成功而获得示范效应、通过直接的经济绩效而增强信心。

那么怎样才能取得这些成果？而又如何知道取得了这些成果呢？所有这些投入的热情和意愿 变革的投入 人员参与 关系网与传播 学习能力 新的经营方法 企业经营成果 可信度个人成果滞延 滞延滞延 R2 R1R3数据/信息数量并不只是安装一套系统让大家用就可以了，问题远没有这般简单。

如果说，有关知识管理的理论和方法、系统与技术只是明确了对知识管理的认知，那么接下来的关键就是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。

对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但它往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。

这就涉及到知识管理的实施方法论问题。

就像其他管理咨询和信息系统实施项目一样，要保证知识管理项目的成功实施，首先必须有稳健可行的优秀知识管理项目实施方法论的指导，这样才能规范化知识管理项目的实施行为，使知识管理的变革持续、深入地开展下去。

•以实施方法论作为“地图”•首先看看企业在实施知识管理时，应该采取怎样的总体思路？一般来讲，企业自身很难对知识管理的方法及其实施有深入的认识，在其实施知识管理时，需要借助相关咨询公司的力量提供系统的知识管理项目实施方法论指导。

咨询方的项目经验和咨询能力对企业实施知识管理将是很有裨益的，当然这只是一方面，企业方对知识管理的认知及对其实施•图16-3 企业实施知识管理项目的总体思路（来源：企业资源管理研究中心AMT）•的支持，也是必不可少的前提条件。

有准备的企业方、有能力的咨询方再加上有效的知识交流和沟通，才能最终导出可操作的实施方案（图16-3）。

这里还需要强调一点，即知识管理项目的实施一定要和企业的愿景和目标相结合，并需要根据业务战略确定相应的知识战略，这样才能使知识管理融入企业的战略之中，真正发挥价值，避免为知识管理而知识管理的倾向。

那咨询方能够提供怎样的知识管理项目实施方法论呢？这不仅是企业选择合作咨询方的主要评判标准，也是咨询方的核心竞争力所在。

应该说在这方面还没有成熟的方法和理论可遵循，知识管理毕竟不像ERP等项目，后者已经有了相当多实践的积累，并且人们已经总结出一些具有共性的成功经验，某种程度上也已上升为方法论。

而知识管理则不同，一方面实践还尚缺乏，另一方面大量的知识管理实践还多从技术角度出发，对知识管理本身的认知就有偏颇，这些都造成了知识管理实施方法论提炼的困难。

不过，本着对知识管理“技术—社会”系统的认识，再借鉴其他企业信息系统如ERP的实施方法，我们可以试着拨开蒙着知识管理的神秘之纱。

表16-1 不同的知识管理导入流程（来源：企业资源管理研究中心AMT）步骤A公司B公司C公司D公司1 项目启动认知觉醒策略规划导入前诊断2 策略开发策略问题挖掘知识创造3 试点设计议题组织知识分类/存储4 推广原型开发和测试共识形成知识分享5 制度化导入平台导入知识更新6 评估与维护成效追踪知识行销目前，不同的公司在导入知识管理项目时通常会遵循不同的流程（表16-1），如A公司将知识管理导入分为项目启动、策略开发、试点、推广以及制度化五个阶段，这是一种比较宏观的划分方法，缺点是不够细致，没能将具体的实施方法反映出来；而B公司和C公司的导入流程相比于A公司要细致一点，概括出了导入知识管理的主要过程；C公司则聚焦于知识创造、分类、分享、更新以及行销的过程来进行导入，相对来将更加微观一点。