信利半导体

★生产制造奖它信奉“没有质量，就没有尊严”，它还信奉“企业的成功：5% 是由战略决定的，95%是由执行力决定的。

”众多中国企业学不会、学不像的精益管理，它学会了，而且做到了！这家企业就是生产制造奖获奖企业信利半导体有限公司。

信利：“内功之王”——大规模定制创新模式2005年的一天，信利的营业部接到一位老客户比较紧急的大订单，客户要求承诺准确的交货期。

但由于营业部与生产车间采用了两套完全独立的系统，销售员只能通过电话及传真方式与生产部进行沟通：“现在库存有多少？在制品的状况如何？客户的交货日期可以满足吗？有Delay的订单在排队吗？……”几天后，还没等销售员搞清楚可以交货的大概时间，客户已经取消了订单。

现在，这样的事情绝不可能重演了。

“别人做不到的我们要做到，别人做得到的我们要更好”。

在管理架构及内部管理模式大调整之后，信利已经形成了自己的大规模定制创新模式，在这一模式的支撑之下，不但可以迅捷准确地与客户对接，而且，别人都不敢接的小订单，它都能做得同样出色。

“为了满足客户的需求，信利努力改造自己，在ERP系统的支持下，使自己变得更加灵活和轻盈。

”——信利半导体有限公司执行董事李建华“信利的管理哲学体现了现代企业管理的开放性与包容性。

信利的成功借鉴了大量先进的管理思想和管理方法，吸纳了各国企业管理的成功经验。

而反过来，信利的成功管理经验又成为他人参照的典范。

”——本案例点评专家北京大学副教授林慧苹长期稳定的大订单人人都爱，零散的小单人人见了都头疼。

不是不能接，而是不敢接。

难操作不说，成本上也很划不来。

但信利却放开手脚，大小通吃，因为他们能把难操作、高成本的小单，变成易操作、能盈利的生意。

懂行的人都知道，这考验的是管理水平。

把事业部当成公司经营那么，信利为什么能如此灵活？小小的细节就可作为例证。

例如TFT事业部，经常会接到一些小批量的订单。

按照国外多数厂家提供的生产线，做这种小订单很难保证盈利。

于是，TFT事业部就想办法，把一整条流水线分成镀膜等几个环节，和设备厂商进行协商，把一个完整的流水线系统分成几个小系统，这几个系统可以灵活切换。

这样做的结果是，不但接下了别人不敢接的小批量订单，而且还有效保证了效率和成本控制。

与TFT事业部不同，MDS事业部则是在建设MDS二部的时候，把流水线上本来分成两段的地方，焊接在了一起。

做法似乎相反，但效果却都促进了生产流程中的精细化管理。

如今，在信利，共设有九个这样的专业化产品事业部。

每个事业部的部长都把事业部当成一个公司来经营，在这种模式下，自己就能做主，因单制宜地想出了不少好办法。

当然，从前可并非是这样。

2005之前，信利的生产主要通过一个名为“生产计划部”的部门进行全盘安排，负责从客户的交期查询、下单后的生产安排、实际生产的进度以及重要物料采购进度管理等多个方面。

剩下的近十个生产车间只管负责生产。

这种管理架构产生的一大问题是：客户会根据市场的情况，随时对订单进行变更、交货延期、提前、取消、暂停，而信利靠一个生产计划部已经无法在十个生产部门、近百个生产小组内快速地修正生产与物料计划，严重跟不上客户的节拍。

但信利所做的生意，主要是生产小尺寸的液晶体显示屏等零部件，适用于手机、MP3音乐播放器等，主要面向的，是个性化订制、灵活多变、精密度要求高的产品应用。

所以，只有做到灵活多变、快速响应、成本低，才能拥有竞争力。

因此，2005年后，信利着手调整了组织结构，实施“准事业部”制，把原先的生产车间升格为LCD、、TFT、MDS等九大“事业部”。

其中，最大的改变就是把原归计划部负责的生产进度安排、物料管理等权责划归已独立为利润中心的各事业部。

事业部在财务、采购、销售三个方面的职能则集中到总部运营中心。

新架构下，各事业部之间也从原先的平行关系衍生出了上下游关系。

事业部之间的供需关系同样以购销方式实现。

这使得所谓的企业内部协作真正得以落地，上下游关系的产生有效促进了各事业部内部管理的积极性，这样的举措无疑更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作，显著提高了信利的生产效率和准确性。

信利“反应快，交付快”的特点得到更大限度的发挥。

现在，信利的成品交货周期通常不超过4周，最短的可在7个工作日交货。

内部管理架构的梳理，让信利变得越来越灵活和轻盈。

至于架构梳理可能带来的负面影响，诸如原料或产品的积压，则依靠ERP系统的严格执行来规避。

如今，信利各事业部之间已在ERP系统上构筑了一个庞大而精确的“神经网络”，建立了一套规范的采购、销售、仓库、计划、生产管理体系：集中采购、集中销售、分级计划。

集中采购：信利各个事业部所需的材料必须向总部购买，由总部的采购部统一对外下单和结算，事业部在收到料之后与总部采购部进行结算。

而对外的接单则统一由营销中心来负责，即“集中销售”，营销中心接单后会和事业部一起评估交期。

评估完成后，营销中心下达采购订单给各事业部，各事业部作为自己的销售订单，以此编制计划、安排生产，出货给营销中心，营销中心和客户统一结算。

在这两个集中的同时，还实行“分级计划”。

也就是，营销中心在接到客户的订单后，将销售订单分解到各事业部，并根据生产顺序的先后，确定不同事业部的交货时间，并下达采购订单给各事业部，各事业部作为自己的销售订单，以此产生各自的生产计划，并根据实际的情况进行调整，确定生产计划后要做物料需求计划，产生各事业部需要的材料采购计划。

各事业部之间的供需关系同样以购销方式实现，以委外受托形式处理事业部之间的产品加工业务。

譬如LCD事业部的产品允许对外进行销售，但主要是供应给MDS事业部，两个事业部之间也存在结算关系，流转物料以内部成交价进行统一核算。

也正因此，信利的订单量不受局限，一两千数量的订单也可操作。

这对抢占高端产业市场起到了莫大的作用。

部长们自然比原先更累了，但是，因为有了明确的授权，干劲儿高，决策快，一时间，创新频出。

一系列针对核心质量问题的改进和优化项目源源不断地开展起来。

这种针对“点”的优势突破方法，收到了很好的效果。

而同时，运营中心也从繁琐的日常事务中解脱出来，将重心放在管理制度和考核指标的制订、日常监控与运营绩效考核、战略材料备料与控制等方面。

营业部则新建了营销中心，集中进行市场预测、销售计划与订单跟踪的管理，改善以往营业员单兵作战的管理状态。

没有质量，哪有尊严？对于制造型企业来说，质量永远都是生命线。

而在信利，质量还被提升到关乎尊严的高度。

由此，除了自动化生产，还有赖于一套严密的质量管理体系。

在信利，这是通过全员参与的精益质量管理模式来保证的。

它汲取了全面质量管理、六西格玛管理的精华，并结合信利员工数量众多、产品线复杂、加工工艺要求高等特点，按需制作。

众所周知，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，1980年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，3年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。

但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的美国通用电气公司（GE）。

而精益六西格玛，是精益生产与六西格玛管理的结合。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括这些，还要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题。

例如，不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且这与过程变异的控制有直接联系。

2008年4－10月，信利展开了第一期“黑带项目”，选定24个项目，效果可谓显著。

通过寻找到影响产品质量的关键问题，集中优势力量突破，解决了许多困扰信利多年的质量问题，使产品质量得到显著提高，成本下降。

第一期黑带项目总收益达6793.1万元。

需要强调的是，信利半导体推行精益六西格玛的目的不只是为了获得可观的财务收益，更着重于价值观的转变。

日本经营之神松下幸之助有句名言：“企业经营最重要的目的不是为了赚钱，而是培养人才，赚钱作为结果是自然而然的事情。

”通过2008年精益六西格玛项目的实施，信利培养了23名黑带。

而且更大的收获，是让员工在思维方式上发生了转变，比如让所有员工接受“从数据中找规律，从流程中找原因”、“以减少库存为荣，增加库存为耻”。

并且能用所学的精益六西格玛知识和工具来解决信利目前所面临的问题，如LCD事业部减薄产品因凹凸点问题而使抛光成本居高不下，通过精益六西格玛项目使每对抛光成本降低到只有原来的二十分之一。

首战告捷。

2009年，信利明显加大了精益六西格玛管理的推行力度，精益求精。

通过保持生产过程的稳定，提高产品质量，降低生产成本，信利为顾客提高了可靠的产品品质、准确的交货时间，合适的产品价格，做到了“又好，又快，又便宜”。

解密大规模定制创新模式从1991年诞生以来，信利一直以稳健的作风立足于市场，成功定位于电子行业的专业制造厂商。

在一次次市场考验面前，在一次次挫折和成功之后，信利凭借过硬的产品质量赢得了市场的一席之地，最重要的一点，信利一直维持较强的盈利能力。

作为一家制造企业，信利逐渐形成了高品质、低成本、大规模定制的管理模式，体现为人员稳定、设备先进、产品质量高、成本低、产品线齐全、交货速度快、能够为客户提供一站式服务，形成了鲜明的综合制造优势。

图1 信利管理模式制造“没有质量，就没有尊严。

”这是公司执行董事李建华先生在客户三星审核总结会上的告诫。

只有生产有品质的产品，信利才能真正做百年老店！信利不再走规模化扩展的老路，而是通过建立专业化的产品事业部实现精细化的生产管理、通过自动化生产线以及全员参与的精益质量管理模式来保持生产过程的稳定，提高产品质量，降低生产成本，为顾客提高了可靠的产品品质、准时的交货时间、合适的产品价格，做到“又好，又快，又便宜”。

信利的工程技术部门有较强的生产线设计改造能力，因此更换生产线的时间只有1周，而业界平均的换线生产准备周期是1个月。

通过“以人为本”的管理理念，信利成功地在半导体加工这个人员流动性很高的行业留住了大批人才，形成难能可贵的人员优势，并进一步促进了生产和技术的稳定性。

研发科研创新被视为信利的核心竞争力。

信利有专门新产品开发小组进行设计开发，公司有700多名研发设计工程师，可快速试制新产品，当新品试制成功，即设立专业的产品事业部进行量产，保证了在大规模定制下研发设计和工程保障对客户的快速响应。

销售信利为客户提供“结构设计、硬件、软件”三位一体的解决方案，采用了制造业服务化的经营模式，领先于产品厂商，可获得高端客户的偏爱。

信利通过产品战略布局，形成了覆盖液晶显示屏、触摸屏和光电产品的完整产品链，并强调差异竞争，重视客户化定制产品，通过为客户提供一站式服务来增加企业产品价值，既能为客户提供更好的服务，又使企业获得更高的利润空间。