《项目组织与管理》第3章讲义

★ 2013咨询工程师项目组织与管理讲义
第三章 工程项目综合管理
第一节 概 述
一、工程项目综合管理的目的：
二、工程项目综合管理的基本原则：
(一)实现项目总体目标是综合管理工作的准绳
(二)沟通是保证综合管理工作顺利开展的主要手段： 通过沟通(1)统一行动纲领。(2)加强协作和配合。 (3)解决
新情况、新问题、新矛盾。

(三)保证工程项目各项工作的整体协调、有序运行： (1)各项工作分工明确、界面清晰、层次分明、责任到人、
便于管理。 (2)一切工作纳入计划，尽可能把矛盾和冲突消灭在行动之前。 (3)各项工作都要按计划运行，按计划完
成。

三、工程项目综合管理的过程
(一)综合管理过程的策划
1.项目整体目标的设定：
(1)投资建设的主要内容，建成后要达到的功能、产品生产能力。
(2)项目投资的过程和各阶段的主要里程碑。
(3)对各里程碑交付成果的质量要求。
(4)对费用控制的要求。
2.项目管理模式的选择和确定，主要考虑以下因素：
(1)业主本身的人力资源状况。
(2)咨询服务机构的能力与信誉。
(3)承包商的能力与信誉。
(4)上级主管单位的意愿。
3.根据合同规定项目管理的范围和职责分工
工程项目的各类管理体系文件要在项目经理的领导下发动项目管理全体人员共同参与制订，全员参与有利于管
理制度的完善和管理制度的贯彻实施。

4.工程项目综合管理的框架
工程项目综合管理的过程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括项目计划的制订、项目计划的实施和项
目计划的变更控制。

(二)工程项目计划
1.工程项目计划的含义：
工程项目计划是工程项目管理组织根据所确定的项目目标，对项目实施过程中的各项工作所做的计划安排。工
程项目计划可以分为项目工作计划、费用计划、进度计划、变更控制计划、项目采购计划、资源需求与供应计划、
人员组织计划、文件控制计划、风险应对计划和项目支持计划等内容。综合管理就是要协调这些计划，共同努力实
现整体目标。

2.工程项目计划的作用：
(1)作为工程项目实施的控制依据，是实施工程项目管理的基础性工作。
(2)通过制订工程项目计划，预测所确定的工程项目管理目标实现的可能性。
(3)促进工程项目相关各方之间的协调和沟通。
(4)确定关键控制点的检查内容、范围和时间等。
(5)确定进度度量和工程项目控制的时间基准线。
3.工程项目计划的制订
(1)工程项目计划应由项目经理会同有关项目管理组织自上而下、自下而上共同制订
(2)工程项目计划的制订应通过分析和评价有关内部和外部、历史和现今的信息，汇总并协调各种计划，评估和
预测未来可能的发展情况，从而建立一个连贯的、协调一致的有关完成工程项目任务方案的综合性工程项目计划，
并以此来指导工程项目的实施和控制。

(3)工程项目计划通常要在多个方案中进行分析、评价和筛选，最终形成一个可行的——能够实施并达到预期目
标，最优的——实现资源最佳配置的方案。

(4)制订工程项目计划的主要步骤包括：
①定义工程项目目标;
②把工程项目范围详细划分为各个工作包;
③每一个工作包的详细工作计划;
④汇总各工作包的计划，安排协调一致的进度计划;
⑤质量评审的关键节点和质量检查、评审安排;
⑥资源消耗和评审，安排资源供给计划和费用控制计划;
⑦风险进分析，提出对策⑧评审，下达基层执行。
(三)工程项目计划的实施与控制
1.工程项目计划实施与控制的目的
2.工程项目计划实施与控制的基本方法
(1)建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度。
(2)对偏差进行分析。正偏差的原因分析，作为经验总结;负偏差的原因分析，作为教训总结。
(3)采取措施纠正偏差。
(四)工程项目计划的变更控制
l、工程项目计划变更控制的含义
2.变更控制的原则：
(1)原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持。
(2)在制定项目计划时，加强风险分析，在进度安排上留有适当余地，在费用安排上考虑一定的不可预见费，这
样就可以减少计划变更的几率。

(3)尽量减少变更带来的影响。能微调就微调，能局部调整就局部调整。尽量通过及时微调纠正偏差，避免小矛
盾转变成大矛盾。

(4)建立严格的变更评审和批准程序。重大变更必须取得业主同意。
(5)变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通。
第二节 工程项目的绩效评价
一、工程项目绩效与绩效评价的概念
工程项目绩效是指工程项目实施活动和过程的结果。绩效评价则是在考核实施活动过程结果的基础上，应用考
核结果的描述来确定绩效的高低，做出评价。广义来讲包括建设过程中的评价和建设完成后的后评价。绩效评价一
般是指建设过程中的绩效评价，有的称为项目跟踪评价或中间评价。

二、绩效评价的作用
(1)确保业主获知工程项目进展状况，满足业主检查工程项目进展情况的需求。
(2)进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度。
(3)作为预测项目建设终结绩效的依据。
(4)尽早发现项目实施的问题，以便提前采取措施。
(5)作为考核工作成果，实行奖惩的依据。
三、绩效目标和评价时间的设定
(一)设定绩效目标的要求是：
1.项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化
2.缋效目标的设定应当是合理的和可达到的
3.缋效目标的设定必须满足项目业主、贷款机构和上级管理单位对缋效管理的具体要求。
(二)评价时间可按两类设定：
1、阶段性评价：包括对项目的功能特性、质量、进度、费用等进行综合评价。
2、定期评价:是指建设过程中的月度、季度、年度评价。这时，子项目尚在建设过程中，很难对项目功能特性
作出评价，只能对已完成部分工程的质量、进度、费用进行综合评价。

四、项目绩效评价的基本做法：
1.对工程项目实施效果进行检查，收集测量数据
2.对检查结果和测量数据进行综合分析和预测，制订必要的改进措施。
3.编写工程项目绩效报告。
工程项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要内容包括状态报告、进展报告、预测和
变更申请。
状态报告介绍工程项目在某一特定时间点上所处的位置;进展报告介绍工程项目组织在某一特定期间内所完成
的工作。工程项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测工程项目未来的状态和进度。编写绩效报告前，另
一种常用的方法是召开状态评审会议。

工程项目的沟通管理
第三节 工程项目的沟通管理
一、概述：
项目所有各方的沟通可概括为两大类：项目团队内部的沟通和与团队外部管理层和顾客进行的沟通。
(一)项目团队内部的沟通
项目团队成员有四种主要的沟通要求：
(1)责任。(2)协作。(3)决策要求。(4)项目进展情况。
(二)与管理层和顾客进行沟通：管理层和顾客应排在名单的最前面。
二、工程项目沟通管理的特征
1.复杂性 2.系统性。
三、工程项目沟通的重要性
(1)为项目的决策和计划提供信息。
(2)作为组织和控制管理过程的依据和手段。
(3)是改善人际关系，构建项目管理团队必不可少的条件。
(4)是项目管理人员成功进行项目管理的重要手段。
四、沟通方式：书面正式的、书面非正式的、口头正式的和口头非正式的沟通。口头沟通应注意的问题是：
(1)应对反映参与者文化差异的身体语言保持敏感;
(2)不要使用可能被误解成歧视、偏见或攻击性的言词;
(3)在项目初期，高度的面对面沟通对促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望特别重要;
(4)要注意沟通的主动性;
(5)口头沟通应该坦白、明确;
(6)口头沟通的时间选择很重要;
(7)要注意有效的聆听。
五、提高沟通的有效性
(一)有效沟通需要的基本条件
沟通的有效性，主要取决于发送者和接收者对沟通的态度和环境。
(1)具有明确的沟通动机和期望。
(2)相互之间文化背景的了解。
(3)搭建沟通的平台，能够及时传递和交换信息，确立协商机制。
(二)有效沟通的途径
(1)明确希望通过沟通所达到的目标，并做好工程项目的沟通计划安排。
(2)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信
息符合环境要求。

(3)确定进行沟通的方式，并注意使用和改进沟通的技巧。
(4)引起相关人员的兴趣，应尽可能听取他人的意见，与他人商议，既可以获得更深入的看法，也易于获得其积
极的支持。

(5)要使用简单、明确的表达，做好工程项目信息传播管理。
(6)要进行信息的追踪与反馈，充分发挥工程项目绩效报告的作用。
(7)做好工作终结的信息处理。
(三)消除有效沟通的障碍 1.认知障碍 2.语义障碍 3.个性和兴趣障碍 4.态度、情感和偏见造成的障碍 5.组织结
构的影响 6.信息量过大造成的障碍