[管理成功案例] 企业管理的成功案例

[管理成功案例] 企业管理的成功案例

xx年05月26日在管理上虽说要变革，或者讲权变。管理者制订的政策与方针，如果是积极的，或者是组织成员所公共认同的，这个变革就要有一段时间的稳定性和持续性。变革并不是要你今天这样，明天那样，花样耍尽，名堂玩尽。如果这样，会让全体成员无法适从，让成员们产生反感或者其它负面情绪。变革的初衷也就变了样，达不到预期效果与目的。今天讲的无为而治，并不是讲管理者，什么都不做，而是要管理者与员工们共同参与，共同协商，共同制度大家都认可的规章制度，然后，一丝不苟地执行这样规章制度。管理者授权或者采用放任式管理的风格，保持政策的持续性与稳定性。这样就是无为而治的精妙之处。所以，中国的历史上著名的法学家韩非子，就认为，他所提倡与主张的法治理念与哲学体系是源自于老子、庄子的无为而治的思想。如果打个比方说，“无为而治”是母亲的话，那么“法治”就是儿子。

老子是楚国苦县厉乡曲仁里人。真实姓名叫李耳，名聃。是周王朝守藏室的高级图书管理员。由于接触的都是各类图书知识，而且他很爱钻研，所以，知识渊博。所以说，伟人的职业与出身，并不是最重要的，而是那种精神是最值得后世尊敬的。世界上的伟人们有很多出身与职业并不显贵。但是通过他们的追求，坚持到底。最后，被世人与后世所崇敬、崇敬。比如，伟大

的领袖毛泽东，以前是个教师。基督教的耶稣，以前是个木匠。法国皇帝拿破仑，以前是个士兵。美国前期总统林肯，以前是个律师。这样的例子，如果要举的话，多不胜数，就像天上的繁星一样。

孔子给周朝打工时，听说老子李耳学问很多，于是虚心向老子请教。老子曰：“子所言者，其人与骨皆已朽矣，独其言在耳。且君子得其时则驾，不得其时则蓬累而行。吾闻之，良贾深藏若虚，君子盛德，容貌若愚。去子之骄气与多欲，态色与淫志，是皆无益於子之身。吾所以告子，若是而已。”孔子后来跟自己的学生说：“鸟，吾知其能飞；鱼，吾知其能游；兽，吾知其能走。走者可以为罔，游者可以为纶，飞者可以为矰。至於龙吾不能知，其乘风云而上天。吾今日见老子，其犹龙邪！”

孔子受到老子的教诲后，夸奖老子的学问深厚，就象龙一样，让我不了解他。后来三国时，诸葛亮的称号被世人呼为“卧龙”，这时把真才实学的人比喻成为龙。

老子不但学习大量文化知识，而且还不断地提高个人自身道德修养。居住在周朝有些年头后，看到周朝腐朽衰败，乃辞去公职，离开周国。到关口时，守卫关口的官员关长尹喜，也知道老子的学问多。于是，对老子说：“子将隐矣，强为我著书。”要求老子写一本书留恋。尹喜知道老子要当隐士，以后，不一定有机会再见到老子了。老子没办法，只好写下《道德经》一书。分

上下篇，上篇《道经》，下篇《德经》。共有5000多字。然后，归隐山林，没有知道他的行踪与住所。

后有传言说老子活到了160多岁，还有的说他活了200多岁。有些人认为这是老子修道所以能长寿的缘故。

自孔子死后192年，而史记周太史儋见秦献公曰：“始秦与周合，合五百岁而离，七岁而霸王者出焉。”或曰儋即老子，或曰非也，世莫知其然否。老子，隐君子也。有传言认为史记中记载有个周太史儋，是他写的《道德经》。不过这都是一种传言，没有真实的历史资料来证明。

老子有过婚姻，生下一子，叫李宗，是魏国的将军。李宗的儿子是李注。李注的儿子是李宫。李宫的玄孙是李假。李假曾在西汉孝文帝手下打工。李假的儿子李解为汉朝胶西王刘卬的太傅。世之学老子者则绌儒学，

儒学亦绌老子。“道不同不相为谋”，岂谓是邪？李耳无为自化，清静自正。后世儒家学派与道家学派相互贬低对方。其实这是古时的文人相轻，学派打压的典型案例。

老子是我国古代伟大的哲学家和思想家、道家学派创始人老子，其被唐皇武后封为太上老君，世界文化名人，世界百位历史名人之一，存世有《道德经》，其作品的精华是朴素的辨证法，主张无为而治，其学说对中国哲学发展具有深刻影响。在道教中老子被尊为道祖。

庄子是我国先秦时期伟大的思想家、哲学家、和文学家。战国时期宋国蒙不再是奢侈的梦想。

?弹性工作时间：可以以工作岗位及职能的需求设定几个工作时间区块，让员工来选择；

对特别需要创意的工作，有些企业甚至于提供每周一天的“在家工作日”的选择。

?80-20% 也是一种可实现的梦想：百分之80专注在自己负责的现有项目上，百分之20

在个人有兴趣而且与企业相关的项目。

?工作绩效：要事先建立双方共同同意的目标及指标，之后才给自由度，他们会更有积极

性的来达成，这是我个人设计的“LBO 目标领导” 的精髓：要目标

管理，更要挑起员工的积极性和参与度。

?庆祝活动：当达成目标时，更要以他们喜欢的“庆祝活动”来激励，不只要面向个人，更要

注重团队的表扬。用他们喜欢的方法来庆祝，不要有太过官方仪式化的色彩。

2、我的好友们：社群生活

?特色是: 在工作岗位要能有相配的合作伙伴；有问题会与同辈朋友咨询；

经由互动学习，他们也是先端的新技术应用使用者，如电脑，网络，无线，应用软件，

搜索引擎…等; 吸引他们最佳的方法是“好玩又有趣”，在网站内容，商品设计，活动等。

?团队合作意愿强：由”团队”进化到“部落”, 部落有生命，有归属感，也有责任和权利，

它是个共生体。

?允许个性化团队的建设：个人工作的座位以团队的需要为设计安排，而不是依组织

功能性建制；这可以增加互动性。他们会为团队取个名字，设计个别的工作环

境特色及排列组合等。

?在企业内鼓励设置跨部门，跨职能或跨行业的互动交流机制；它可能是读书会，案例介

绍，市场趋势，创新会，异业教流…等，这都是他们所感兴趣的。

?鼓励创新：创新能力强，特别是最新的科技技术，他们是最先端的使用者，要有好的机

制能听到他们的声音并实现它；他们是“高感度，高原创”的一群。

3、我不服权威或年资，但尊重实力：

?特色是: 吃哄不吃吓, 不服年资深；可以在任何时间和地点睡觉；要与人不

同，需要被认同；他们是企业内部的鲶鱼，有许多的“异见”；它可是企业需要珍惜的资源，它是企业新的潜在的“核心能力”。

?企业文化的变革：要更开放，更包容及参与，更互信及尊重，更多元化；要更目标导向，

更多的沟通，目标同意后才开始行动。

?领导力的变革：少教，多问，多听，多支持的企业文化，由教训，教导到教练。

?由“培训”，成长到“学习”到“教练”。

?“建立每个人的成长及学习地图”是他们留下来的理由之一。

4、我喜欢被挑战：

?现象：离职率偏高，只要不认同企业管理文化或找不到“死党“，没有归属感，不再有趣或

成长，或是提出的意见不再被重视，就是他们离职的时候。

?先合作，再分工：建立好的团队还不够，要建立部落，这是成功的第一步。

?在设定目标时，一定要他们的参与与认同；要具体清楚，要有指标；尽量少告诉他们细

节上怎么做，要给他们自由度及创新的空间；要具有挑战性，它是在他们能力范围以上

的；如果能陪他们走一段路会更好，做他们的导师或教练，他们会很感激。

?做他们的日日的导师与教练：80后现在在经验上还是比较欠缺，负责任的层度与能力较

低，企业经理人要有“帮助你成功”的心志，而不是在每一季度后才做考核；对80后最佳

的领导模式是经由每日的观察，及时提供协助来“帮助他们成功”。

?80后要有自己的挥洒空间和舞台：设定目标后，可以听听他们的想法，可以给些意见；

但不要很具体的告诉他们如何做或强迫依循你的想法，而浇熄了他们的热情和动力。

5、我要成长：个人及团队的成长地图

?现象：除了薪资，学习及成长空间也是80后人群所追求的，希望能够在工作中成长。

?企业可以为员工建立个人学习成长地图，每一个人的需要都不同，需要不同的组合。

?积极建立企业内部的“导师制度”，特别是用“45岁以上”的人为80后人的导师，在技艺的传

授上，效果很不错；在这层关系上，年资和经验是会被尊重的。

?在软实力的成长：积极帮助“经理人”建立“教练”能力是一个好的选择；

能多倾听，而不是教导，能多问多提出有挑战性的问题，帮助他们开窍，最重要的是陪他

们走一段路，做个支持者，要相信他们每一个人都可以成为A+ 的员工。

?内部工作轮调：包含到客户端，渠道端，海外分公司的交流都是有价值的成长方案。

?要以办社团的心态来办企业内部或跨行业间的学习活动，要生动好玩又有趣，要能有多元

性，能学到新经验，有团队互动，更有“接受失败的氛围”，建立一个有支持性的学习环境。

6、我要当老板：创业的梦想

?现象：“我要当老板”，这是许多80后年轻人一辈子要完成的心愿；创新创业心强，

Prosumer

?建立“内部创业”的机制：开始于“创业精神”：自我管理，做最好的自己，建立自己的学习

机成长地图；生涯规划教练帮得着。

?一个好的员工，可以

开始爬上“内部创业”的阶梯：由项目管理，部门管理，部门经理

。

?如果表现良好，开始进入“内部创业经理人”行列：新地区，新事业，新部门，大项目的担

当者。

?如有必要离开企业做外部创业，也可以成为企业的外部合作伙伴成为协力者，这也是企

业很好的资源。

?要建立一个企业文化传统；一个好的领导人是能培养更多更好的领导人；

一个有能力的员工晋升之路不是去取代老板的位置，而是能“另辟江山”。他们是“伙伴”关

系，而不是“竞争者”，后者会造成许多企业内部的权力矛盾，造成主管不敢用比他还行的

人；这些问题要用企业文化来解答。

7、我表现的不错：有活力的激励机制

?现象：好的激励机制是企业文化的一部分，在中国人的文化里，我们较偏重做“负面鞭策

型”的考核，有“恨子不成钢“的心情，但这会有反效果。

?给什么奖励不是最重要，而是你怎么给？时间，地点，态度与方式，他们需要被肯定及

认同。

?给他们想要的，而不是“公司规定”的固定奖励：当然会有预算限制，但是也要有弹性让员

工有选择，比如预算是美金200元，让他们选择自己最好的用法，有些人就请同事吃个

饭，有些人和家人共进个5星级晚餐，有些人选择到外面做一个培训…等。

?奖励要及时：要能有及时的回馈，特别是来自老板或队友的肯定；这为什么以前我周六

总要到公司走一圈，对加班的同事说“谢谢你”，和他们闲话家常一番，这对领导力的建设

非常有帮助，对员工也是最好的肯定与激励。

?奖励要能透明，要公平，要公开。

?做他们的“个人教练”是最好的激励，如果你有心，有能力，有时间和耐心，陪他们走一程。

8、我有许多意见，但不敢说出来

?现象：许多人在会议里没话说，但“会后会”话特别的多。在网络世界有个传神的说法：

“用真名说假话，用假名说真话”。如何拿捏这个平衡点，能听到真话真意见，是领导者的

大挑战。

?会议的形式要改变：有务实会和务虚会；不要只是由领导层说

话，要能事先公布会议主要目的，谈话内容，邀请适当的人参加，并要求每位参与的人

先做预备，尽情发言。既然邀请来参加，就表示你的分量和责任，每个人都要有机会发

言。领导人的责任是聆听和做总结。

?畅通建言管道：允许员工直接发建议性的邮件给任何一位高层主管，包含总裁，没有层

级及部门限制，这才能畅通建言管道。而且要求高层必须在48小时内回复。这在国外许

多企业已经实践多年，效果很好。总裁定期的与员工面对面也是一个好模式。

?在1对1面谈时，要能建立互信及个人关系，员工一般是比较敏感，常会有压力而不敢

直言。

?80后面对不同意见的沟通和处理能力较弱：这是每一个人都要学习的课题，不只限是80后的人。

9、我好感动：社会公益活动

?现象：80后对企业形象的认知大部分是建立在“社会责任”上，这会影响他们对企业就业

的选择，也会影响他们的消费行为。

?许多企业有设立“基金会”，也做了很多有意义的事；如能针对项目主题开放邀请有热情的

员工参与，其价值会更高。

?企业文化里要能涵盖这些主题，也让员工参与:比如“如何对社区环保能源节约有贡献？”

能由企业内部做起那更是好，比如“旧电池回收站”，“垃圾分类”…等。

?让更多的让员工参与社会活动是加增员工对企业忠诚度的好方法。

?举办“学生创业比赛”，由资深员工参与早期的辅导。

?让员工自发性的参与社区活动，企业并提供必要支持。

?定期的社区义工，寒暑假的特殊教学辅导，灾难的救济…等，这都是可以感动员工的活

动，对企业的形象加分，这也是80后人所重视的价值。

这次美国总统奥巴马能当选部分原因要归功于80后人群的启动；一位社群网站的年轻高

层主管运用社群网站的威力，顺利的组织全美许多的年轻人为奥巴马助选：办各地区的

“见面会”及募款活动，就是这股力量将他推向白宫。

80后员工凝聚力的指标之一是“介绍自己最好朋友到企业来”以及“离职员工的回头率”，对领导者这是一个崭新的考

验。领导人要有不同的领导模式来认识并接受80后人群，他们是企业里的新力军，也是企业不可忽视的核心竞争力。

陈朝益，7月20日，xx 年。

不容忽视的大商业趋势

作者:Eric Beinhocker Ian Davis Lenny Mendonca xx-08-04

多年来，麦肯锡公司一直在追踪一些最重要的趋势。如今，有些趋势仍旧朝着既定方向发展，而其他一些趋势却呈现出了诸多不确定性。总之，商业环境的整个格局发生了变化，想要重新回到此次经济危机发生前的世界，恐怕已经不可能了。

资源吃紧虽然经济危机使石油等资源的价格大幅下降，但是供给方的供应依然紧张，并可能进一步恶化。在这样的背景下，战略分析师们应当针对资源价格上涨、波动甚至资源短缺的前景未雨绸缪。若干年后，“资源生产率”必将成为公司的核心竞争力。

全球化受阻由于需求下降，国际贸易持续疲软，商品和服务的全球化进程可能会在一段时期内停滞，但这一趋势不太可能发生根本性转变。就人才的国际化来看，全球的管理和技术人才市场仍将不断增长。与此相比，金融的全球化将变得更加脆弱。目前，战略分析师们应当把自己的业务模式置于不同的情境之下进行压力测试。

商业信任耗竭企业和民众间的关系本来就有剑拔弩张的迹象，而危机进一步加剧了这种紧张关系。从战略上说，企业的当前要务是尽量赢回利益相关者的信任，同时拓宽关键利益相关者的范围。

政府更为强势政府越来越多地插手商业活动，一些决策过去是管理人员和董事会的专利。因此，管理者应该从两个方面反省自己的战略。

一是要准备好在新的监管体制下展开竞争；二是要认识到，公共部门的开支越来越大，因此它的地位将变得越来越重要。

作为一门科学的管理此次危机暴露了某些管理工具的局限性。这些工具应该融入对人类行为的更现实的看法也就是利用行为经济学、采取发展的眼光，并结合现实世界的反馈。同时高层管理者们也要更善于利用这些工具。

消费模式的变化人口老龄化和家庭储蓄缩水的现状意味着，美国的消费增速可能再也回不到危机前的水平了。未来可能出现两种情况：

一、亚洲成为新的市场重心。

二、消费分布呈现多极化格局。究竟采取何种战略取决于最终发生的是哪种情境。

亚洲崛起虽然亚洲国家在此次经济危机中并未幸免，但是我们仍要看到，亚洲有强大的经济增长驱动力。其

一、亚洲的劳动生产力提高了。其

二、高储蓄率推动了资本的积累。这两者都会进一步推动GDP 的增长。

实业呈现新格局虽然经济衰退会影响行业内的所有企业，但实力强大和弱小的竞争对手之间的绩效差距在不断拉大。这给了

实力强大者重塑竞争格局的机会。

继续创新虽然许多商业投资放慢了脚步，但在诸如信息技术、生物技术以及清洁技术等领域，创新空间并未因经济衰退受

影响。这给了高层管理者明确的启示：尽管资源稀缺，还是要尽

量确保研发方面的资金投入。

价格稳定存疑经济危机对很多经理人来说，最直接的威胁就是通缩。然而，政府近来在遏制危机及推动经济增长方面的努力

也增强了另一种可能性，即通货膨胀卷土重来。无论在哪种情况下，企业都应该尽可能将产品售价与原材料采购成本挂起钩来。

企业应该把明确采购职能的战略地位作为当前要务。

如何管理80后？

哈佛《商业评论》王圆圆 xx-06-09

当80后成为热点时，吸引我们的问题是：管理者们是不是在关注着80后群体，80后能不能成为一个管理学课题；60后、70

后的上司们是否正面临着无法和80后沟通的困惑，怎样才能消除障碍，实现团队稳定?80后员工对现有管理体制的姿态如何，80

后的管理者们又会将企业管理带向何方？

在和越来越多的企业界人士沟通后，我们发现，看似热闹的讨论其实只是开始，暗潮涌动的实质还没被揭开，80后会以扫荡性的姿态席卷每一个角落，企业管理也不例外。我们不是第一个站出来讨论80后，但是我们试图传达这样一种声音：是决策者们停下手中的工作，把目光转向目前尚处于组织底层但是却勇于发表意见的80后的时候了。

如何管理80后

有人这样描述三代员工：60后员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；70后员工是“背靠背”，他们现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。这种描述不无道理，用八年前产生的管理理论来管理80后员工，很可能出现问题。年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。

80后员工的主要特点有：价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享

受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；可塑性非常

强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。80后员工的主要压力有：首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。80后员工自嘲是这样的一代人：当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421”家庭模式留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。相应地，对80后员工进行管理的主要途径有以下几条。

设计充满激励的工作环境

工作层次激励：可以参照Hackman 与Oldham 提出的“工作激励潜能分数”，对工作特性的五个核心维度进行重新设计。

薪酬层次激励：80后⌒匠瓴愦渭だ ?80后员工特别在意薪酬的比较，因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬；对于工作绩效具有隐性特征的知识型员工要进行科学的计酬；薪酬的设计要做到内部公平、个人公平和程序公平。

成就层次激励：80后员工的自尊心与成就感特别强，因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视，要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪，要全力打造雇主品牌。

机会层次激励：一方面要用人所长、实行人岗匹配，一方面要创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。

文化层次激励：要创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企业文化，要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。例如麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室鼓励员工说真话。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后你无人可用。

进行员工弹性管理

逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心，例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑

造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让80后员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的80后员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥80后员工的主观能动性。进行换位思考，充分考虑激励对象的个性化需求。改变传统的单向管理为包含下级管理上级的双向管理，80后员工可以通过以下途径实现对上级的管理：必要的时候提醒你的上级需要注意的重要事项；帮助处于困境中的上级，替上级解围；在适当的时候适当地向上级推销自己，管理上级的时间；征求上级的意见；与上级建立适当的友谊；恰当地赞美上级；信守承诺、适时汇报

工作进展，赢得上级的信赖。例如，作为互联网时代代表企业的Google ，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就更符合80后员工的需求。

进行员工压力管理

前面提到，80后员工承受着巨大的压力，因此，对他们实施“减压工程”是分必要的。这包括：实施

80后员工帮助计划，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高员工的工作绩效，提升组织的公众形象。发达国家多年的实践证明，

员工帮助计划能够帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高工作积极性，增强员工自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，从而为企业带来巨大的经济效益。实施激励性、竞争性的薪酬体系，缓解80后员工的经济压力。要设法帮助80后员工尽快转变社会角色，因为在进入职场的前两年，不少80后员工始终分不清学生与职员的身份界限，造成角色“夹生饭”的现象。激烈的商业竞争使得企业要想做到“基业长青”已经非常困难，要求80后员工毕生忠诚于某个企业已不再可能，他们将更加忠诚于自己的职业生涯，因此企业还要帮助80后员工进行职业生涯规划，完善再学习与培训体系，提高员工的抗压能力。比如万科就进行了员工细分研究，以更好地管理员工的职业生涯。这也要求企业善待离职员工，因为以前的员工与企业之间的关系已经被目前的员工与管理者之间的关系取代，“流水的营盘铁打的兵”，交易不成仁义在，以后共事的机会还非常多。要包容员工的错误，80后员工更加缺乏社会经验，心理承受能力也更差，如果出现错误，一定要包容、鼓励，而不要采取传统的惩罚性管理。

进行员工细分管理

80后员工的性格具有更大的差异性，对不同性格的员工要分别采取不同的管理办法。例如，针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚；针对自我、特立独行的员工要设法将其融入团队；针对有创新性的员工要适时进行奖励、委以更大责任；