PMC核心工作技能与高效运作系统的建立
企业PMC管理四步法
企业PMC管理四步法
经过多年的辅导经验，我们总结提炼了PMC管理系统改善四步法，可以帮助企业迅速改善其计划物控管理，提升企业的订单交付能力，提高企业的库存周转率。
第一步现场调研
对企业PMC管理调研分为两个维度PC和MC，每个维度又各分为5个要素。
通过多维度、多要素的调研对企业PMC管理进行系统诊断调研，并提出针对性的改善方案与措施。
第二步优化流程
1、对企业的市场开发与订单交付等两个主要业务流程进行梳理优化打通企业PMC管理的任督二脉，建立客户导向的企业经营管理机制。
2、利用无边界职责分工表，梳理优化企业的组织、流程，达成以下目标：
1）以保障订单交付流程的高效运作为目标，进行职责界定；
2）打开部门之间的壁垒，清理本位主义，从公司整体运作的角度界定职责；
3）关注部门与部门之间，岗位与岗位之间的工作承接与相互稽核；
4）了解体现岗位价值贡献的核心职责及横向关联职责，发现低效不增值行为。
第三步量身定制
建立或完善PMC管理系统，达成一个目标，四大功能整合与三个一体化。
第四步落地辅导实施
1、辅导企业建立PMC管理日清体系及横向监督考核体系，对企业PMC管理的高效运行提供保障。
2、通过实操式培训，提升企业PMC管控能力。
经过数百家企业管理咨询服务实践得出结论，通过帮助企业建立或完善计划物控管理体系，经过3-6个月的辅导运行实施，国内大多数制造类企业的订单准时交付率的提升空间在10-30%，缩短订单交付周期的提升空间在20-40%；资产周转率提升空间在10-20%。
一个合格PMC需要懂得哪些知识、流程？工作重点是什么？
一个合格PMC需要懂得哪些知识、流程？工作重点是什么？PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分----PC&MCPC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
所以对一个PMC的要求就是：该人协调能力如何及是否懂得合理有效利用—规划时间... 个人认为PMC的职位没什么专业知识的限制，只要该人性格外向点，善于与人沟通，基本上没什么难的。
但是要做的好可就得花一定的时间了... 本要求办公软件得熟练，起码是Excel的运用，然后是初进入公司对公司产品的研究，产品生产周期，机器设备生产能力，物料采购周期（最重要的是关键零件的L/T），做到最后是有能力辅助（提醒）工程在发ECN/ECR将会对公司现有材料及成品出货造成多大影响，这已经是参与公司的运作及协助决策了，这就算是该PMC到了一定高度了.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.1.事情都有想像中的那么简单就好了！2.BOM会不会有出错的机会？出错了怎么办？你有没有控制的能力？3.ERP系统也不尽人意！什么事都相信机器是不会有好下场的。
4.我的个人意见是：对工程要求达到“一知半解”的程度，要有半个工程师的水平，这样，我们审核BOM的时候，方能做出正确的判别，减少出错的机会。
pmc工作职责及主要内容
pmc工作职责及主要内容pmc意思为生产及物料控制，是生产和管理部门中一个重要的工作。
下面是由小编为大家整理的“pmc工作职责及主要内容”，仅供参考，欢迎大家阅读。
pmc工作职责及主要内容【一】1、熟悉供应链需求计划、供应计划、采购全流程业务，识别全流程业务，识别全流程业务问题点，并提供综合解解决方案；2、参与客户需求评审：审视产能和物料、制定产能和物料解决方案，平衡需求；3、基于客户需求和生产资源，从事物料采购计划、生产加工计划的制定、保障计划结果及时准确传递到执行部门，并跟综计计划执行情况，协调解决计划执行中遇到问题；4、根据滚动计划、产能、选型规划、下单、备料策略、准确及时的申购原材料，安排及跟进材料交货、处理材料异常，满足生产需求；5、整体库存监控与预警，组织库存及呆滞分析，通过下单、交货安排，控制材料库存周转天数；对客户需求变更、订单版本变更、物料工程变更后的物料进行重点处理。
6.协调车间的生产能力，以保证均衡生产；7.分析、报告生产计划的执行结果，不断提高生产计划的合理性和准确性。
pmc工作职责及主要内容【二】1.物料进存出数据录入和仓储周转指标的绩效分析。
2.根据订单产品销售计划，基于产能编制订单生产计划排程。
维护及保持计划和实绩的动态揭示。
3.明确开始生产日期和达成可交付状态的入库日期，生产计划的时间上精确到每天，节点上精确到具体工序。
4.根据订单产品实现的需求检索库存，编制物料需求计划。
5.控管从订单启动开始，跟踪生产计划所覆盖的各阶段运行节奏，及时锁定并遏制计划拖延，直到产品有效交付。
6.清楚知道每日的工厂剩余产能，会使用ERP系统进行生产计划管理，顾客沟通。
7.比对生产计划的目标期限，统计和分析各计划节点的实绩，主导纠偏潜在计划迟滞和纠正计划不达成的责任部门。
8.擅长紧急插单和订单生产计划的调整与落实。
9.策划和构建订单生产计划有效应急响应能力。
10.策划方案积极推动工厂生产计划实现能力的持续提升，削减物流效率成本。
PMC运作流程详解
PMC运作流程详解一、确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品。
比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结：这个环节就是明确PMC能做什么。
PMC运作
PMC每天必做的工作 PMC每天必做的工作
1、依据营销部的订单于每个生产协调会后 制定 生产计划排程，并通知各相关部门。 2、依据车间产能、负荷制定生产主计划、时段计 划。 3、根据总的生产计划与BOM表和资材、仓库制 、根据总的生产计划与BOM表和资材、仓库制 定采购请购计划。 4、根据生产计划和库存制定外协生产加工计划。 5、营销部的紧急插单，经协调后可生产的订单要 及时通知、下达各相关部门。 6、每天要跟催各相关物料入厂状况，核对各项计 划是否正在执行。
「我先付出」的观念很难突破的，大部份 我先付出」的观念很难突破的， 的人都是在嫌公司给的不足他付出的。 的人都是在嫌公司给的不足他付出的。成 功的干部往往绝大多数都是傻傻付出劳心 劳力的那一群， 劳力的那一群，而不是斤斤计较一口饭需 配一口菜的人！ 配一口菜的人！ 记住：好人是不会被遗忘的，失意只是暂 记住：好人是不会被遗忘的， 早晚会被发现而受重用！ 时，早晚会被发现而受重用！金子就是金 在垃圾里它也是金子，也会发光！ 子，在垃圾里它也是金子，也会发光！
一旦物料供应无法准时，造成欠料时必须及时与 采购部协调、追踪与要求。 要加强与品管的沟通，入库检验状况要适时完成 对已确定无法准时供货的物料，要汇总资料提供 给主管，做应变处理，将损失减至最少。 每日要掌控和执行份内的工作之事 。 积极主动 与各相关部门人员沟通，协调与生产计 划有关的问题。 对物料的自然损耗和非自然损耗作统计分析，反 应给主管和相关部门。 损耗异常及时反馈给采购部，做补救措施。 理解各类配件、物料的技术品质要求。
如何建立PMC部门
如何去筹建一个PMC部门？一个制造型企业有了一定规模之后，就出现物流和信息流日益复杂的局面。
为了有效协调、控制信息流和物流，就必须成立一个着眼于对计划（Plan）、物料（Material）进行控制（Control）的部门，这就是PMC部门，即生产管理部门。
生产管理部门就好比是机场的控制塔，负责对所有飞机的起降进行计划，及时发出指令，并确认飞机的飞行状况，必要时还需要进行计划的更改和跟进。
设想一下，一个繁忙的机场，没有控制塔或者控制塔没有权威性，情况会是怎样的糟糕。
不同的企业，可以设计涵盖不同内容的生产管理部门。
比如，某公司的生产管理部门包括：订单处理、产品基准管理（BOM管理）、生产计划（调度）、物流仓库、进出口报关业务、ERP系统等。
有些企业甚至把采购职能也归入生产管理部门。
一般地，我认为生产管理部门至少应该包括客户订单处理、生产计划与协调、仓储物流管理等。
组建这个部门并不难，难的是具体定义这个部门的工作以及工作目标。
管理大师德鲁克说过，没有目标的工作终究会被忽视。
生产管理部门追求的目标是，通过计划和协调，使物流和信息流保持高度的一致性。
比如，客户订单与交货实绩的一致性、生产计划与生产能力的一致性、物料库存与账面数据的一致性、产品基准BOM与产品技术资料的一致性、计划产出与实际产出的一致性（生产周期控制）等等，都是生产管理部门需要重点管控的对象。
评价这些工作目标的管理指标主要有，客户订单按时完成率、物料盘点差异率、基准BOM差异率、物料库存天数、生产周期、生产线异常停线时间等。
从这些目标出发，我们就可以定义出许多这个部门不得不做的工作：● ✉销售订单处理，合同评审（生产要素设备、人员、物料等能力的评估与协调）● ✉BOM资料的维护与采购需求的提出● ✉生产计划的制定、改订与发布● ✉生产计划实施的跟进与协调● ✉物料的保管与配送（努力实现JIT配送）● ✉物料（零部件、产品）库存的控制（持续追求更少的库存）● ✉生产完成情况（完成日报）的控制（持续缩短生产周期）● ✉生产线异常情况的控制与协调● ✉生产线异常停线时间的统计、分析与改进协调等等定义了工作目标和工作任务之后，还需要生产管理部门全体成员以客户和生产现场为中心，以高度的责任感奔走于公司的各个部门，协调各有关部门（人力资源、设备部门、采购部门、设计和技术部门等）高效整备生产要素（人、设备、物料、方法），为生产部门的顺畅生产创造完备的条件。
PMC部门建设方案
PMC部门建设方案目录一、内容简述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31.1 背景与意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 1.2 目标与任务．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41.3 方案范围．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5二、PMC部门概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．62.1 定义与职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 组织结构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．82.3 关键绩效指标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9三、PMC部门建设原则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．103.1 精简高效．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.2 信息共享．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．123.3 持续改进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13四、PMC部门组织架构设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．144.1 岗位设置．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 4.1.1 项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 4.1.2 生产计划员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 4.1.3 物料计划员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 4.1.4 质量控制员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．204.2 部门协同．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 4.2.1 与销售部门的协同．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．23 4.2.2 与生产部门的协同．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．24 4.2.3 与仓储部门的协同．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．264.2.4 与采购部门的协同．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．27五、PMC部门流程优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．285.1 计划制定流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．29 5.2 采购与库存管理流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．30 5.3 质量控制流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．315.4 风险管理流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32六、人员招聘与培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．346.1 人员需求分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 6.2 招聘策略．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36 6.3 培训计划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．376.4 绩效评估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．38七、信息系统支持．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．397.1 系统选型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 7.2 系统功能描述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．427.3 系统实施计划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．42八、风险管理与持续改进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．438.1 风险识别．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．448.3 风险应对措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．468.4 持续改进机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．48九、总结与展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．499.1 方案总结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．509.2 未来展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．51一、内容简述本方案旨在全面阐述PMC部门建设的必要性与实施策略，以确保项目管理的有效性和高效性。
面对频繁出现的欠料和品质问题,PMC该如何应对？
面对频繁出现的欠料和品质问题，PMC该如何应对？在快节奏的现代工业生产中，物料短缺和品质问题往往成为制约生产进度和企业声誉的两大难题。
对于PMC（生产及物料控制）部门而言，如何高效处理这些问题，确保生产线的顺畅运作和产品质量的稳定，是一项至关重要的任务。
本文，天行健精益企业管理咨询公司分享步骤如下：一、建立灵活的物料管理体系面对经常欠料的情况，PMC部门首先要建立起一套灵活且高效的物料管理体系。
这包括与供应商建立紧密的沟通机制，及时了解物料供应情况，预测可能出现的短缺风险。
同时，通过多元化采购策略，分散物料来源，降低单一供应商带来的风险。
此外，合理规划库存，保持一定量的安全库存，也是应对突发物料短缺的有效手段。
二、强化品质监控与预防品质问题不容忽视，PMC部门需要与品质管理部门紧密合作，共同构建一道坚不可摧的品质防线。
在生产前，要对原材料进行严格的质量检验，确保进厂物料符合标准。
生产过程中，通过设立质量控制点，实施定期的品质抽检，及时发现并纠正生产过程中的品质偏差。
同时，重视品质数据的收集与分析，通过数据分析找出品质问题的根源，制定针对性的改进措施。
三、优化生产计划与调度在物料和品质双重压力下，生产计划的制定与调度显得尤为重要。
PMC部门需要综合考虑物料供应情况、生产能力、市场需求等多方面因素，制定出既符合实际又富有弹性的生产计划。
当物料短缺或品质问题出现时，能够迅速调整生产计划，优化生产流程，确保生产线的稳定运转。
四、加强跨部门沟通与协作PMC部门作为生产与物料控制的核心，需要与销售、采购、生产、品质等多个部门保持密切的沟通与协作。
通过定期的跨部门会议，及时传递生产进度、物料供应和品质状况等信息，共同商讨解决方案。
这种跨部门的协同作战，能够大大提升问题处理的效率和效果。
面对欠料和品质问题的挑战，PMC部门需要灵活运用各种策略和手段，确保生产线的稳定运转和产品质量的稳定提升。
通过建立灵活的物料管理体系、强化品质监控与预防、优化生产计划与调度、加强跨部门沟通与协作等多方面的努力，PMC部门将能够为企业创造更大的价值，赢得更广阔的市场空间。
PMC运作流程及说明
PMC运作流程及说明一、需求确定在这个阶段，PMC需要与客户进行沟通，了解客户的需求和目标。
这可以通过面谈、问卷调查或其他方式进行。
在了解需求的基础上，PMC需要细化和明确项目的范围、目标和交付物，并与客户达成共识。
这个阶段的关键是确保对项目的需求进行全面、准确的理解。
二、方案策划在需求确定后，PMC需要制定一个详细的项目策划方案。
该方案应包括项目的时间规划、资源分配、任务分工、风险管理等内容。
同时，PMC还需要确定项目的组织结构和沟通机制，并与客户进行协商和确认。
该阶段的目标是确保项目能够按照计划达成，并能够有效地管理和控制。
三、实施管理在方案策划确定后，开始项目的实施阶段。
PMC需要组织和协调项目团队，监督和管理项目进展，并与客户保持沟通。
在项目实施过程中，PMC需要根据实际情况进行调整和优化，及时解决项目中出现的问题和风险。
此外，PMC还需要与客户就项目进展进行定期的沟通与汇报，以确保项目按计划进行。
四、评估总结在项目实施结束后，PMC需要对项目进行评估和总结。
这一过程包括对项目目标的达成情况进行评估，对项目执行过程进行总结和反思。
PMC需要与客户一起审查项目的成果，并总结项目的经验教训。
根据评估结果，PMC还可以提出相关建议和改进建议，以进一步提高项目管理的效率和效果。
以上是PMC运作流程的基本框架，具体的实施过程可能因不同的需求和项目而有所变化。
在实际操作中，PMC还需要注意以下几个方面：1.项目管理方法：PMC需要掌握各种项目管理方法和工具，如PERT/CPM网络图、WBS工作分解图、甘特图等，以确保项目进展的可控性和高效性。
2.团队管理：建立一个高效的项目团队是项目成功的关键。
PMC需要根据项目需求和人员特点，合理地组织和协调团队的工作，建立良好的团队合作氛围。
3.风险管理：项目中的风险是无法避免的，但可以通过风险管理来降低其对项目的影响。
PMC需要建立一套完整的风险管理机制，及时识别、分析和应对项目中的风险。
优秀PMC经理人必备的七种能力
优秀PMC经理人必备的七种能力优秀PMC经理人必备的七种能力01全面的PMC理论知识PMC经理人必须深入研究PMC管理的科学理论，把握世界PMC 管理的发展趋势，了解本行业PMC标准的最新成果。
PMC经理人对PMC知识的掌握是全方位的、全面的、永无止境的。
此外，对各种PMC体系应有深刻的认识，并有PMC体系认证、维护等方面的丰富经验。
正是由于PMC管理专家中大师级的人物的工作决定了现代PMC 管理的发展，所以作为一个企业中的PMC专家——PMC总监，就必须深入了解克劳士比、戴明、朱兰、费根鲍姆、石川馨和田口PMC管理理论及思想。
这些PMC管理的泰斗对现代企业PMC管理、PMC控制以及公司的生产方式产生了巨大的影响。
02PMC认证知识PMC认证体系知识其实就是PMC专家理论的具体化，是企业PMC管理活动的总结，也是有关PMC理论与实践的系统化、程序化。
PMC经理人必须了解ISO9000、ISO14000、SA8000、QC080000等PMC认证体系和我国及欧盟的PMC认证体系。
03现代管理科学知识PMC经理人要掌握的管理方面的知识是相当广泛的，既有现代管理的理论与方法，又有现代生产管理技术，还应掌握最新的知识与成果，如业务流程重组（BRP）等。
一般管理理论与方法现代管理理论的一般有系统论、控制论、信息论、运筹学等。
A.系统论系统的思想古代早已有之，而科学的系统论则是由美籍奥地利生物学家贝塔郎菲于20世纪40年代创立的。
他提出的普通系统论在二战后得到迅速发展，其系统论的思想及其研究方法广泛应用于军事、政治、经济、科技等领域。
系统论主要有以下几个基本观点：a.相关性观点，b.有序性观点，c.整体性观点，d.动态性观点在系统理论高度发展和成熟的基础上产生了系统方法。
它要求人们在处理与系统有关的问题时，从系统的整体出发，始终着眼于系统与内部要素、系统与外部环境之间的互相联系和相互作用的关系，综合地、精确地考虑对象，以期达到整体最佳的一种思维方法和实用技术。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
PMC核心工作技能与高效运作系统的建立 作者：本站 来源：本站整理 发布时间：2006-4-27 13:34:00 发布人：admin
减小字体 增大字体 主办单位： 广州威西莱企业管理顾问有限公司 学员对象： 企业总经理/厂长，生产计划经理/主管、物料计划经理/主管、计划人员、生产/采购/仓库/物流等部门经理/主管，MRP、ERP运作人员、 和以此有密切关联的人士。
课程目的： 本课程旨在通过两天的学习与交流，让学员了解和掌握现代先进的PMC理念与运作模式，掌握如何建立适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构与运作体系，掌握生产计划与物料计划、物料控制的有效方法，掌握产销协调、生产进度跟进、物料督促到位、库存控制的有效方法.
课程内容： 企业凭什么令客户满意、留住客户？凭什么打价格战？ 客户要求交期短、品种多、数量少，价格低，企业如何来满足？ ■案例：某港资上市公司不断强化PMC部门职能，成效显著。 第一部分：如何发挥PMC（生产计划与物料控制）在生产、销售中的核心作用 1、多变的市场需求对PMC的新要求。 2、传统PMC组织架构与运作的弊病。 3、缺乏协调性和系统优化的PMC给企业生产、存货和销售带来的种种问题。 4、如何建立适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织与运作机制。 ■案例：欧美企业与台资企业PMC组织架构与运作模式 5、PMC与销售、生产、采购、品质、工程等相关部门的配合协作 ■案例：某500强美资企业PMC部门与相关部门的配合协调模式。 第二部分：产销协调、生产计划的制定与实施、进度的跟进与异常控制 一、产销协调 1、销售业务VS生产计划VS客户“三赢”原则 2、产销组织规划与部门协调 3、有效的产销链接---三种主要协调模式 ■案例：顺德某大型外企产销协调模式案例分享 4、PMC人员如何跨部门、跨企业开展工作？ ■案例：某港资企业PMC人员的跟单模式与运作流程 5、订单的评审与风险防范? ■案例：某服装大型公司PMC经理面对订单与生产的困扰。 二、生产计划的特点、制定技巧、与异常情况的处理策略 1、决定计划产量VS决定有效产量 ■案例:某港资企业生产计划与实际产能如何做到相一致 2、制定生产计划时八大考虑要素 3、PMC部门如何配合工程部门制定合理的产品标准工时 ■案例研讨:制定标准工时应注意什么? 4、生产计划的内涵、实质以及应满足的条件 5、生产计划的类型、特点与制定策略 ■订单生产型、需求计划型、预测滚动型的计划特点与制定策略 6、具有现代先进理念的生产计划与运作控制流程 ■顺德市某港资上市公司生产与运作流程展示 7、计划与生产控制八步骤 ■学员根据自身企业实际运作，互动发表与分享 8、生产计划优先顺序与遵循标准 9、插单、加单产量规划与应变六大措施 ■广州某家电公司在生产旺季时所采取的有效措施。 10、紧急订单防范处理与应对 ■如何避免组织不协调造成的紧急订单 ■为什么很多企业会出现计划赶不上变化的现象 三、生产计划的实施、进度的跟进与异常控制 1、跨部门生产进度控制流程与步骤 ■某外资企业生产运作过程实例分析 2、事前计划与决策 ■未雨绸缪，事前计划七要点 ■主生产排期MPS明细查询与跟踪 3、事中跟踪与控制 ■车间生产数据统计分析---实时跟进 ■广州某电子集团现场同步监控生产进度展示/分析 4、事后总结与检讨 ■透过生产异常现象与停工、待料工时进行总结分析 5、生产进度监控三步骤 6、生产过程常见的八大异常现象 7、生产异常的反馈与处理 ■加拿大某企业生产异常快速反应机制的建立与有效应用 8、生产进度落后七大改善措施 ■深圳某家电出口企业面对生产落后状况的应对方法。 ■学员根据企业实际运作互动发表与研讨。
第三部分：物料计划、跟进与控制管理 1、物料管理的三大职能 ■如何清晰界定物料管理部门的职能与分工 ■某欧洲企业物料部门职能与分工案例分享 2、物料管理执行流程分析 ■某美资企业物料管理执行流程分析 3、物料管理三大因素---功能展示图 ■东莞某电子公司案例展示 4、物料计划流程运作八步骤 ■某日资企业物料计划流程案例分享 5、计划常备性物料与专用性物料特别关注四要点 6、如何防止物料计划的“喇叭效应” ■案例：广州某制造企业有效控制采购零配件 7、现代企业MRP、MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案 ■采用MRP计划物料时哪些信息、数椐是必须提供和准确的 ■案例：佛山市某港资电器公司应用ERP系统为什么会失败 8、剖析物料供应不继六大方面 ■案例研讨：六大部门在物料短缺方面应负的责任 9、物料短缺关键八大原因及七大预防对策 10、物料进度跟催六大技巧 ■案例：某500强美资企业是如何从系统和操作层面上保证物料的准时到位 11、深圳某公司按訂單編號跟進物料計划過程實錄 12、生产物料损耗率由谁定，什么情况下才算合理 13、生产过程中物料损耗如何来控制？ ■东莞某外资公司物料損耗控制流程/明細表 14、如何避免生产收尾时才发现物料短缺现象 ■深圳某电子公司有效控制收尾物料的成功做法
第四部分：库存控制实操技法 1、库存到底是怎么形成的？ ■剖析库存形成的八大原因 2、库存真的是万恶之源吗？ ■如何正确理解与对待 3、大部份企业是“既不能没有库存，又不能让库存过多,库存到底该如何控制与降低” ■中山某企业成功控制库存案例分享 4、库存控制的七种管理模式（JTT控制方法/EOQ控制方法/LOTFOLOT控制方法….） 5、安全存量VS最高存量VS最低存量 6、存量管制四個核心—箱体运作模式 ■案例：广州某外企因物料与成品库存不当,一年亏损过千万 7、降低库存的有效途径 ■案例分享：某外资企业半年降低库存2000万美元，亮出了那些杀手锏 ■学员结合企业实际研讨降低库存的方法 8、当出现大量非正常库存的时候，我们该如何处理？ ■某美资企业是如何从流程与操作层面进行控制的 9、为什么我们一方面拥有大量的库存，另一方面生产却总是因物料短缺而停线？ 10、怎么知道库存是不正常的？不正常到什么程度？ 11、美国泰科公司物料ABC分析法的运用 12、如何提高库存周转效率？国内、国外企业对比分析 ■戴尔公司的库存思维模式与物料周转率 14、库存呆料产生的八大原因及八大预访对策 15、如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料 ■案例：某企业有效防止及有效处理呆料的成功案例?
第五部分：生产过程在制品与物料的有效控制——准时化生产（JIT） 一、市场需求多变给企业生产运作/物料/在制品带来的问题? ■某欧州企业生产过程物料与在制品控制实例分析
二、JIT生产方式下的生产计划与物料控制 1、准时化生产方式（JIT）与传统生产方式的本质区别 2、JIT生产计划的特点与追求的目标? 3、推进式控制系统与拉动式控制系统区别与应用 4、准时化生产方式(JIT)运用四大独特之处 5、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法 6、生產柔性化核心管理要求和運用方法 ■生产同步化、均衡化、柔性化应用实例介绍 ■案例：丰田公司JIT生产方式带给众多企业的启发与思考 ■ 三、看板生产在JIT生产中应用 1、看板拉动供应商JIT供货 2、看板拉动物料仓库配送 3、看板在各工序间的在制品拉动 ■案例：某美资家电企业成功运用JIT生产模式
第六部分：供应商物料交期与质量管理 1、供應商交期管制十大之道 2、改善供應商物料品質十大手段 ■某大型中外合资企业对供应商质量与交期管制案例分享 3、供應商物料品質管制實施手法 4、供应商品质管制七要点 5、供应商评鉴体系的建立与有效实施 ■某美资企业对供应商的选择、评价、管制实例分析
第七部份：PMC绩效管理 1、生产管理系统绩效分析 2、生产车间与职能部门对PMC部门绩效的影响 3、PMC绩效分析与寻求改善 4、PMC绩效管理如何转变为项目管理 ■某外资企业PMC绩效管理案例展示与分析
授课时间： 2天 每班人数： 30人 授课语言： 中文 授课顾问： 陈景华
其他信息： 讲师介绍： 陈景华 生产管理与企业管理资深实务专家、05年度被评为“广东省十大实战培训师”. 陈先生早期大学执教,后在企业任职,先后在大型港资上市公司蚬华电器集团、著名跨国公司诺基 亚、世界500强美资家电企业惠而浦（Whirlpool）等公司任职，曾担任PMC高级经理、制造总监、厂长、副总、总经理等职务。在职期间曾多次委派到日本、新加坡和欧州进行参观学习和深造。 陈先生是近年来国内咨询行业极有影响力的实战派专家，陈先生将历时十六年丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华，先后出版了《生产计划与物料控制》、《跟单员工作技能与策略训练》 《企业中高层干部能力提升训练》等专著，受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。陈先生实 践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。 至今陈先生为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了三百多场讲座，授课人数达到三万多人次，曾接受培训的企业达到一万多家,并为一百多家企业提供过管理咨询和内训服务.其中知名企业有三星电子、惠而浦、福地科技、美的电器、松下电器、飞利浦半导体、海金杜门五金、金海马家具、佛山陶瓷、七匹狼服饰、红豆集团、汕头潮声电子、华润集团、王氏集团、 科能電子、惠州TCL、德赛集团、三菱重工、可口可乐、南太电子、创维电视、中兴通讯、科龙电器等企业。
联系方式： 010-6235962曲小姐