房地产开发项目管理难点分析
关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析
关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析摘要：伴随着我国经济的迅速发展，我国城市化建设得到飞速的发展，国内的房地产市场日趋火爆，创造出了一个又一个的财富奇迹，在很多地区，房地产业甚至成为当地经济发展的支柱。
房地产行业为我国国民生产总值的增长做出了巨大的贡献，该产业发展质量的好坏也与人们的生活息息相关。
但是受经济危机等因素的影响，现阶段我国的房地产事业发展遇到了瓶颈，给人们的生活以及国家的经济发展都带来了很大的影响。
本文立足于我国房地产行业的发展现状，着重分析房地产开发项目管理难点以及应对策略，以期能够推动我国房地产事业的健康发展。
关键词：房地产；开发商；项目管理；难点分析随着社会的发展，住房已经是人们生活不可缺少的物质保障，房地产是一个国家经济发展的一大支柱，又是事关老百姓能否安居乐业的民生工程。
在市场经济背景下，它激励人们为了购买住房而提高工作的动力和效率，同时又给一些经济困难的群体带来了许多困扰，目前我国中低收入阶层住房短缺房价却居高不下。
2008年我国经济受到美国次贷危机的影响，国家宏观调控，下拨四万亿来刺激消费，大大的促进了房地产事业的发展，但是在房价虚高不下的情况下，四万亿的不良影响逐渐显现，房地产的开发项目管理也出现了许多问题。
房地产经济跟开发项目有着很深的联系，只要开发项目有合理有效的管理，房地产项目才能得以实现。
一、现阶段我国房地产行业的发展现状（一）土地招标过程有暗箱操作在高房价的刺激下，房地产土地竞标过程中的弄虚作假现象屡禁不止。
具体表现在投标方的不正当竞争和招标单位提前内定承包单位，招标过程流于形式，出现了例如“陪标现象”等问题。
（二）房价居高不下在经济发展的刺激下，人们购房的需求也在不断增长，多数省会级以上城市、发达地区中等城市的住宅价格仍将保持稳步攀升。
近些年投资性购房比例较高，更是无形中抬高了房价，房地产开发和购买成本愈加增多，信贷行业火爆发展，银行等金融机构成为开发商和购房者获取信贷资金的主要渠道。
关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析
关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析摘要：房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，在开发项目建设的全过程，按其内在运行规律，建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统，才能实现开发项目的盈利目标。
本文对房地产开发工程的项目管理进行了探讨。
关键词：房地产；开发项目；管理；措施从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。
房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。
一、项目管理和房地产开发的关系对于房地产开发公司而言，首先它的起步应该先针对某个项目，在国家有意向出让某地块用于房地产开发后，这地块的开发形成了这个项目，让有意向的组织者组建项目筹委会，这组织者可以是个人、企业或者是多个法人，项目筹委会可以是组织者或者组织者和他们所聘请的管理人，筹委会委员必须有实力派人物或者专家参与。
有了项目筹委会，也就有了开发项目的可能，在国家有意出让的项目上，通过项目筹委会分析、讨论、计算、参与投标获得项目的开发权后，一个有目标、有任务和管理者的房地产开发活动并随即产生。
与此同时，对于开发的新项目，项目管理随之产生。
对于个人或者组织者切勿盲目搞开发，对于房地产开发项目，它是一个投资大、风险大、回报相对丰厚的管理活动，他的成败很大程度上直接就决定着一个企业的进步或倒闭。
组织者无视开发项目的成本或自身实力及外部影响因素，很容易造成组织者的迅速倒闭、损失。
在本地区有一个政府组建的房地产公司，它自己开发了三期工程后决定将剩下的一半地块以拍卖的形式转让于他人开发，被一个刚起步的组织者拍走，该组织者在得手后到处筹集资金，而限约时间到后，该组织者仍未能筹集到一半的成交款，结果因为成交款无法筹集，导致土地收回并没收押金。
该组织者不但损失了押金，还损失了大量的筹集款利息，他的失败主要是没有筹建项目筹委会、没有可行性分析、没有认识到自身的实力、也没有对该项目进行有效的调查研究。
房地产开发项目工程管理中存在的问题及对策
房地产开发项目工程管理中存在的问题及对策摘要：本文探讨了房地产开发项目工程管理中存在的问题及对策。
首先详细分析了准备工作不足、中期管理不规范和风险意识不高等问题。
进而提出了解决这些问题的建议，包括做好准备工作、加强质量控制、实施进度管理、创新成本管理、重视安全管理以及强化风险意识。
关键词：房地产开发项目；工程管理；问题；对策引言：随着房地产市场的不断发展，房地产开发项目越来越多，工程管理在项目成功实施中扮演着至关重要的角色。
然而，房地产开发项目工程管理中存在着一系列问题，如准备工作不足、中期管理不规范和风险意识不高等。
这些问题严重影响着项目的质量、进度和成本控制，使得项目面临着各种挑战和风险。
因此，寻找解决这些问题的对策至关重要。
1. 房地产开发项目工程管理中存在的问题1.1 准备工作不足在房地产开发项目的工程管理中，准备工作不足是一个常见的问题。
这意味着在项目启动前，对项目的规划、设计和资源配置等方面的准备工作不充分或不完善。
这会导致以下问题：1) 不明确的项目目标和要求：缺乏清晰明确的项目目标和要求会影响项目的整体规划和执行。
没有明确的目标，项目团队很难制定有效的工作计划和控制措施。
2) 资源缺乏和分配不合理：准备工作不足可能导致项目在资源方面的不足或分配不合理。
这可能会导致施工过程中的延误、质量问题和成本超支。
3) 缺乏完善的项目管理计划：准备工作不充分还可能导致缺乏完善的项目管理计划。
缺乏明确的计划和时间表会导致项目进度的不可控，影响项目的整体执行效率。
1.2 中期管理不规范房地产开发项目的中期管理是指项目从开始施工到竣工之间的阶段。
在这个阶段，存在以下不规范的管理问题：1) 缺乏有效的监督和协调：中期管理阶段需要对施工进度、质量和成本进行持续监督和协调。
然而，缺乏有效的监督机制和协调措施会导致工程质量下降、进度延误和成本超支。
2) 沟通和协作不畅：中期管理阶段需要各参与方之间的紧密合作和有效沟通。
房地产开发项目管理的重点与难点研究
房地产开发项目管理的重点与难点研究房地产开发项目管理是一个复杂的体系工程，其涉及到许多专业领域，包括规划、设计、建筑、造价、法律等多个方面，而且往往需要多方面协调，如政府部门、物业公司、装修公司等等，因此对于房地产开发项目的管理显得尤为关键。
本文将重点介绍房地产开发项目管理的重点与难点。
1. 项目规划房地产开发项目的规划是非常关键的一步，它将直接决定项目的成败。
在规划阶段，需要考虑项目的位置、规模、功能、外观等，还需要考虑当地市场、政策等情况，以确定最佳的建设方案。
在该阶段，还需要与国土规划等政府部门进行沟通协商，获得必要的批文。
2. 投资估算项目的投资估算是指在建设项目前，对项目进行经济效益预测、资金来源、投资预算等方面的工作。
这个过程需要产品经理对经济、财务等知识有一定的了解，并对市场前景、销售手段、对手等方面有一个全面的了解，从而为企业提供最佳的财务管理和决策分析。
3. 施工监督在项目施工过程中，需要对工程进度、质量、安全等方面进行监督管理。
这个阶段需要全面考虑施工进度和质量，防止部分工程出现质量问题，严格控制进度，确保工程按照计划顺利推进。
4. 市场推广在项目建设完成后，需要进行市场推广，提高品牌知名度和项目的销售量。
这个阶段需要开展多种营销手段，如户型展示、广告宣传、线上推广、政府关系等。
5. 产权交接项目竣工后，需要进行产权交接，将项目的所有权转移给购房者，并办理公证、登记等手续。
这个过程需要根据不同的国家法律进行规范，确保交接过程的合法性和一致性。
1. 土地管理在房地产开发项目中，首先要考虑的就是土地问题。
土地属于国家所有，必须得到政府的批准才能进行开发。
此外，土地使用权的制度也有一定的限制，需要有一定的法律知识和政府途径，才能避免不必要的纠纷。
2. 成本控制房地产开发项目的成本控制是十分关键的，特别是土地、建筑材料、工程进度、施工质量等方面，都需要从细节做起，严格控制。
同时，还需要考虑人工成本、管理成本等，确保整个项目的成本控制在预算范围内。
浅谈房地产开发企业项目管理存在的问题及对策
浅谈房地产开发企业项目管理存在的问题及对策引言房地产开发项目是一个复杂的过程，涉及到土地、设计、施工、销售等多个环节，而项目管理就是保证项目在预定时间和预算范围内完工的重要手段。
然而，房地产开发企业在项目管理方面存在着一些问题，本文将对这些问题进行浅谈，并提出相应的对策。
问题一：项目进度控制不力在房地产开发项目中，项目进度的控制是一个重要的方面。
然而，许多房地产开发企业在项目进度控制方面存在着一定的问题。
首先，项目进度计划常常过于乐观，无法充分考虑到施工中可能出现的不可预测因素。
其次，项目管理团队对项目进度的监管不够严格，项目延期成为常态。
最后，项目管理团队与各参与方的协调和沟通存在问题，导致项目进度受到影响。
对策：- 制定合理的项目进度计划，充分考虑到施工中可能遇到的风险和问题，并留有一定的缓冲时间。
- 建立有效的项目监管机制，确保项目进度得到严格控制和执行。
- 加强与各参与方的沟通和协调，及时解决项目中的问题，避免项目进度受到不必要的干扰。
问题二：成本控制不力项目的成本控制是房地产开发企业项目管理中的另一个关键问题。
由于房地产开发项目涉及到大量的资金投入，成本控制的好坏直接影响到企业的盈利能力。
然而，许多房地产开发企业在成本控制方面存在着一些问题。
首先，项目成本预算不合理，无法准确评估项目所需资金。
其次，项目过程中的变更没有得到有效管理，导致成本不断增加。
最后，对供应商和承包商的成本管理不够严格，成本被人为提高。
对策： - 制定合理的项目成本预算，充分考虑到各项费用，并保留一定的风险费用。
- 建立完善的变更管理机制，对项目变更进行审批和管理，避免成本的不必要增加。
- 加强对供应商和承包商的成本管理，确保成本的准确性和合理性。
问题三：质量管理不到位项目质量是房地产开发企业的生命线，但在实际项目管理中，质量管理往往被忽视。
许多房地产开发企业存在以下问题：首先，对设计和施工过程中的质量要求不明确，导致质量问题频发。
房地产开发项目管理的重点及难点分析
房地产开发项目管理的重点及难点分析摘要：房地产的开发是一项复杂而系统的工程，在开发设计时应考虑各方面的综合因素，以科学的开发为建筑的实施和质量奠定坚实的基础。
本文分析了房地产开发项目管理的重点及其难点。
关键词：项目管理；重点；难点分析一、加强房地产工程开发项目管理的意义1、有利于合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。
通过项目管理中的工作分解、网络图和资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，制定出各项任务顺利完成的先后顺序及科学实施方法，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
2、有利于加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合能力。
项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高工程项目全体人员的士气和效率。
3、有利于降低项目风险，提高项目实施成功率。
房地产工程项目实施过程中，因为种种原因具有很大的风险，通过风险管理可以有效降低不确定因素对工程项目的不利影响。
4、有利于尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。
项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累，以将更多的项目管理经验，转换为企业的财富。
总而言之，项目管理的理论与实践从根本上改变了房地产施工企业管理人员的运作效率。
它在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源。
它使项目得以实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期目标。
二、工程质量管理确保积极维护建筑工程的整体项目质量控制可以为房地产开发商建立良好的形象，更快速地提高其房产企业在行业内的信誉，在一定程度上促进企业的平稳发展。
1、完善建筑设计在地产项目开发前期，建筑设计人员应切实落实好企业建设要求，调研市场行情，明晰建设设计中的项目定位，以满足市场需求。
关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析
关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析摘要：在许多与房地产相关的工作中,提升项目管理水平可以进一步实现房地产企业竞争力的显著提高。
房地产公司依靠项目的开发来实现公司的利润,公司的盈利能力取决于公司的管理水平,项目管理可以为企业提供附加值切实提高开发项目质量和房地产企业效益改进。
此外,加强房地产公司的项目管理,可以提高与客户沟通的质量,可以为客户提供个性化的产品服务,使房地产企业能够更好地满足当前市场的需求,更好地规避项目的潜在风险。
关键词：房地产；项目管理；改进措施房地产企业应尽快发现开发过程中项目管理中存在的问题，并且进行相应的调整和改进。
使房地产开发能够有效地促进国家和企业的综合效益,实现高品质住宅的长远发展目标,近年来，我国房地产企业产生了许多在管理过程中的困难,采取有效管理措施可以确保房地产开发项目各项工作顺利进行，要注意相关理论与实践的有效结合,进一步优化房地产生产要素配置。
一．房地产开发项目管理概述房地产项目是以土地和建筑为主要对象,以时间、成本和质量为基础的一项独特的任务,以预期使用功能为主要目的,严格执行一定的程序和步骤在与其他项目相比,房地产项目具有以下特点:房地产项目建设材料价格高,为了保证资源的有效利用,开发期必须严格尽可能降低借款和管理成本, 人们近年来提高了产品质量和功能要求,避免市场萎缩和产品违法是房地产项目的关键问题。
房地产项目本身的投资额是巨大的,一旦发生投资行为就无法逆转,如果有质量问题,会造成严重的损失和浪费,对于房地产项目来说,其产品是人民直接使用的,无论是质量检查还是验收,都有许多具有约束力,在保证项目建设质量的前提下提升项目管理水平是整个房地产市场发展的必然趋势。
在实践中,加强房地产开发项目的管理,对于确保项目按时完成具有十分重要的作用。
在房地产开发领域它是非常重要的,有助于协调项目的进度,明确各方责任,制定相关制度,为项目良好发展提供组织保证,同时协调项目开发。
房地产开发项目管理的重点与难点研究
房地产开发项目管理的重点与难点研究我国的经济高速发展，城市化进程不断加快，房地产开发呈现迅猛的发展。
在这样的大背景下，做好房地产开发项目管理是确保房地产开发企业建筑质量的重要途径。
房地产开发项目管理是一个完整的、复杂的体系，由此房地产在项目管理生产上会涉及一些重点与难点问题。
本文就针对这些问题对现阶段管理工作进行分析，并做出相对应的解决策略。
标签：房地产开发；项目管理；重点和难点；解决策略随着我国经济的不断发展，房地产项目的开发具有巨大的发展潜力和前景，房地产开发项目管理也在多年的发展中形成了一定的管理模式和方法，但由于房地产开发项目的建设规模不断扩大、要求不断提高，使得房地产开发项目在管理中出现了一些问题和难点，对于这些问题如果不能及时的采取解决措施进行改正，势必会导致开发项目的品质出现问题，达不到相关要求，房地产开发项目管理作为房地产开发企业保障建筑品质的重要手段，在项目开发过程中，起到了举足轻重的作用。
一、房地产开发项目管理的重要性（一）房地产开发项目管理能够保证项目按时完成房地产开发项目的按期完成需要对整个开发项目进行计划管理，把房地产开发项目的全过程都纳入到计划管理中，使整个项目有序进行，才能保证房地产开发项目的按期完成，实现房地产开发项目管理的目标[1]。
（二）能够使项目进展更有组织性和协调性在房地产开发项目管理中。
要明确的划分职责权限，通过相关法律法规制定适合房地产开发项目的各项规章制度，形成一个项目开发的完整组织。
在房地产开发项目管理中，保证人员之间的协调，构建一个和谐的办公环境，也能为房地产开发项目管理的顺利进行提供保障。
（三）加快资金周转，保证项目效益最大化在房地产的开发过程中，项目效益的最大化才是房地产开发项目管理的主要目的。
房地产项目管理可以对项目的施工进行监督，在材料、工人作业等因素进行管理，在保证质量的同时，加快了项目的入市时间，对资金的回笼提供更好的保障。
也使得房地产项目能够保证质量的情况下，得到利益最大化。
房地产开发项目管理的重点与难点研究
房地产开发项目管理的重点与难点研究房地产开发项目管理是一个复杂而又必要的过程。
在这个过程中，开发商需要考虑诸多因素，如市场需求、土地获取、设计规划、施工管理、销售策略等等。
项目管理的成功与否，将直接关系到整个项目的质量、进度和成本。
因此，本文将围绕着房地产开发项目管理的重点与难点展开讨论。
一、重点1.项目的前期准备在房地产开发项目中，项目的前期准备工作是至关重要的。
这是因为项目的前期准备工作，直接关系到项目的成功与否。
在项目的前期准备阶段，开发商需要考虑诸多因素，如寻找可行的开发土地、界定项目定位、确定设计规划等。
2.项目的设计规划项目的设计规划是开发商中关键的一环。
在这个环节中，开发商需要考虑是否符合市场需求、规范、建筑面积、户型布局、公共设施等众多因素，同时也需要考虑项目的自然环境、市政条件、周边商业、交通运输等要素。
因此，项目的设计规划需要开发商具备一定的专业知识和判断力，才能确保项目能够顺利推进。
3.施工管理在房地产开发项目中，开发商需要对施工管理进行严格的监控和管理。
施工过程中，不仅需要合理规划施工流程和指挥施工人员，还需要考虑施工材料、施工进度、施工质量等因素，这些都需要开发商有较高的管理能力和责任意识。
4.销售策略房地产开发项目中，开发商需要制定明确的销售策略。
销售策略不仅关系到项目销售的成效，而且还关系到资金回收及开发商的利润。
因此，在编制销售策略时，开发商需要考虑市场情况、竞争对手、项目本身的特点、销售渠道等因素。
二、难点1.土地获取土地是房地产开发项目最基本的资源，是获取地盘优势的首要条件，同时也是项目推进过程中的核心难点之一。
在土地获取的过程中，开发商需要考虑诸多因素，如土地的法律和政策规定、价格因素、生态环保与对未来土地开发路径的评估等。
2.资金筹措资金是房地产开发项目的重要资源。
在项目推进的过程中，开发商需要投入相当数量的资金，用于土地购买、设计规划、施工管理等等。
因此，资金的筹措是一个非常重要的难点。
房地产开发施工现场管理中的难点与解决方法研究
房地产开发施工现场管理中的难点与解决方法研究随着城市化进程不断加快，房地产开发成为了许多城市发展的主要推动力之一。
房地产开发项目涉及到土地开发、建筑施工、装修和销售等多个环节，其中施工现场管理是整个项目中至关重要的环节之一。
由于房地产开发的复杂性和多样性，施工现场管理中存在着许多难点和挑战，例如安全管理、进度控制、质量监管等问题。
本文将从这些方面进行分析，探讨施工现场管理中的难点，并提出相应的解决方法，以期在房地产开发过程中取得更好的成效。
一、施工现场管理中的难点1.安全管理难题安全管理一直是施工现场管理的重中之重。
房地产开发项目施工现场涉及到诸多危险因素，例如高空作业、机械设备操作、电气安全等，一旦发生意外将给人员和财产造成极大的损失。
在实际工程中，安全事故频频发生，一方面是因为施工现场环境复杂，另一方面则是因为相关管理措施不够到位。
如何有效提高施工现场的安全管理水平成为了亟待解决的难题。
2.进度控制困难房地产开发项目通常具有较为紧张的工期要求，一旦出现了工期延误将会导致项目成本的增加和进度的滞后。
在实际施工中，工期延误现象屡见不鲜，导致公司和业主的权益受到了极大的损失。
施工现场管理中的进度控制成为了一个十分棘手的问题，需要加强对施工计划和进度的监控，以保证项目按时完成。
3.质量监管难题房地产开发项目的质量要求非常高，施工现场的施工质量直接关系到项目的成败。
在实际工程中，工程质量层出不穷地出现了问题，例如砌体墙裂缝、地面平整度不达标等。
这些质量问题一方面会给业主带来不必要的麻烦，另一方面也会对房地产开发项目的品牌形象造成不良影响。
施工现场的质量监管成为了一个难以解决的难点。
二、解决方法安全管理是施工现场管理的首要任务。
在进行施工现场管理时，必须加强对施工现场的安全教育和培训，确保施工人员具备必要的安全意识和技能。
还要建立健全的安全管理制度，制定详细的施工现场安全规章制度，强化事故隐患排查和整改，严格落实安全管理责任制，加强安全监督检查，及时发现和纠正安全隐患。
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房地产开发项目管理难点分析 房地产开发项目管理难点分析 摘要： 结合笔者在房地产开发企业从事项目管理的经历，根据国内外已有的项目管理的研究
成果，本文通过对实际工作经历的总结，从当前房地产开发商整体运作的操作层面分析了影响工程建设项目进展的主要因素
，对开发商项目管理的实际关键难点进行了探讨。针对房地产开发项目管理的难点，与房地产开发的流程及组织管理理论相
结合，提出了改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度的 结合笔者在房地产开发项目管理方面的 工作经历，尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程
的项目管理实践，通过对开发商项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商，其项目建
设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操
作的感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，即从开发商的房地产项
目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。 1. 项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不 完善，即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本。 前期对市场研究不充分，决策缓慢。由 于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念
设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层 领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决
策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不
科学、不系统、不全面，也不完全可行。 决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设 、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性
、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础
资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火
”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点”
，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人
员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。 项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困 难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某
在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为
建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不
明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程
交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工 期目标时“干耗”（无工程建设目标的本身就不可思议！），项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售
部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。
决策 阶段工作效率低下，导致项目实施丧失机遇，效益损失。时间就是金钱，效率就是效益，要算大帐，提高工作效率。如果某
开发商年度完成开发工程量近10亿元，仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。
2. 施工图设计文件供应 迟慢，变更多。 因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属
设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许 多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无
详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师
无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的
责任也由开发商承担。 开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性
研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工
程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的 地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量的
工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制
目标也就无法如期实现。 项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项
目管理。在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中，景观设计资源整
合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了
项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚
至要向精装交房过渡。因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面
装饰及窗型等迟迟不能确定等。 3. 工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界 定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。 目前的工程管理中，尤其在高层建筑 及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之
间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。 因高层项目或大型小区的参建施工单位众 多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位
）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前 期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主
要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在
此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配
合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同
内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困
难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品
保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。
总承包施工单 位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方
在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了
工程现场的“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协
调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，如此甲方分包工程还有违反建
筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。 项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同 约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方 ，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项
目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。 开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其 他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构，仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，导致了工程在收尾阶
段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。 4. 供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作 双赢意识差，影响项目管理。 开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设
计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施
，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工
、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源
的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管
理的主要内容。 因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，
对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不
足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地