从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示

从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示
集团公司人力资源部吕春蓉
通用汽车公司破产重组事件一度成为了各地方政府、企业及院校等剖析、探讨的热点案例，人们都想从中找到有参考价值的经验、教训和启示，在认真看完这个案例的相关资料后，我认为此案例至少带来以下三方面的启示。

一、转变增长方式要以节能环保为主题。

通用汽车公司旗下的汽车多数是舒适性能强、但油耗高的传统美式车，在当今资源日益匮乏、油价日益上涨、环保意识日益增强、消费者观念悄然改变的时代，通用造车仍以舒适为目标而大肆消耗不可再生的石油燃料，放任高排放、高污染造成环境恶化，已渐渐背离了当前科学发展的主题，以致其舒适概念被日式车的节能概念完全击垮。

结合集团公司产业而言，集团公司铝、电产业方面存在着能耗高和增长方式比较粗放等突出问题，对此，集团公司提出了铝电结合、发展片区经济、发展循环经济、热电联产等产业调整、转变增长方式的一系列措施，都紧扣住了节能环保的主题，使集团公司在这场涉及全世界的金融危机风暴中实现经济效益和综合实力稳步增长，取得了抗击金融危机的阶段性胜利。

今后，集团公司在产业方面仍要坚持围绕资源综合利
用和节能减排，促进产业的良性循环、协调发展、纵深发展。

二、改革创新要以市场需求为基础。

改革创新是推动经济社会发展的动力源泉和永恒主题，但只有适应市场的改革创新才能迈出发展的大步子、创出发展的新路子。

通用这些年来几乎所有的创新行为都是围绕大排量汽车展开的。

虽然单车利润没有受到影响，但其对企业产品定位、固有的思维模式限制了其对研发更适应市场需求的小排量汽车，使其大排量汽车的市场接受度越来越低。

加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。

从适应市场角度看，集团公司在产品创新方面技术投入还不够。

集团公司经济效益主要来自于所属的生产企业，而大多数企业产品还属于低端产品，未形成别人拿不走、仿不了的核心、关键技术，企业自主创新能力较为薄弱。

相对而言，广西区内较多的大型企业，都专门设立相关研究机构，专门研究本企业的创新产品、品牌产品。

因此，集团公司应高度重视企业自主创新能力提高，在电力、铝业等主导产业的组织机构中建立独立研发部门并及时在人力、物力和财力上给予大力支持，加强企业的自主研发能力，提高产品中的科技含金量，使集团公司在激烈的市场竞争中把握先机、赢得主动，大幅提高集团公司竞争力和抗风险能力。

三、企业发展要以科学决策为保证。

通用旗下有生产轿车有六个分部和两个子公司欧宝和伏克
斯豪尔，拥有瑞典绅宝汽车公司的一半股份，其家大业大，危机
面前调头难。

通用汽车公司破产的主要原因在于发展决策不科学，导致扩张过度，摊子铺得太大。

这表明项目是发展的载体，如果项目投资决策不科学就会制约了发展、影响了发展，甚至会威胁到企业的生存。

集团公司作为承担着自治区重大项目的投资任务的国有大企业，在项目决策方面更要坚持科学决策，因为，集团公司项目投资少则几亿元，多则几十亿元，科学的项目投资决策，会使集团公司持续发展，兴旺发达，项目决策失误，将会大伤元气，甚至威胁集团公司的生存。

因此，集团公司要坚决执行2003年修订的集团公司《投资项目审批管理办法》，并引入外部专家介入项目评审、决策机制，有效地防止决策上的失误，进一步提高决策科学性。

二、
通用汽车如何实施有效的财务控制
2008-9-24 15:15:39中国大学生网我要评论( 0)
随着管理架构的建立，管理层的注意力转向实施有效的财务制度与控制。

在20世纪20年代早期，通用没有任何的财务控制——各部门经理所需的经费，都是通过公司发行新股及银行借款来筹集的。

公司从不会针对经理的经费需求，评估这笔支出的价值，因此公司财务健全与否，就完全依赖部门经理以及他们提出的财务需求了。

显然，如果公司想要拥有较好的竞争基础，这种现象颇值一顾。

通用采取了以下步骤进行有效的财务控制：
1. 管理委员会与财务委员会的部分成员，组成了预算配置委员会，这个新委员会从部门的观点与公司的角度分析各项支出。

各部门必须按月提供预算委员会有关每项计划的进度报告，让委员会能针对各笔预算的使用情况，搜集正确详实的信息，这可以说是一大创举。

2. 公司引进现金控制系统，这样，部门营运资金的管理就会纳入中央会计系统，各部门提用资金时必须经财务委员会批准。

这项举措在当时的企业环境中，也是相当创新的点子，使公司能利用多余的现金从事短期投资，提高获利能力。

3. 成立存货委员会，协调各营运部门维持适当的存货水准。

通用汽车的存货水准因此由1920年底的2.15亿美元，下降到1922年中期的9，400万美元；存货周转率则在同期间，由一年两次上升为一年四次。

4. 通用开始发展量化系统，设定特定车款的生产量。

这对汽车制造商来说特别麻烦，因为汽车销售量具有明显的季节性，而在生产时间上又提前很多。

最后，通用发展出一套让产量、销售量与经销商存货紧密结合的系统，从而提升了整个企业的效率。

5. 通用也根据资本投资报酬率，发展财务控制方式。

这在当时的企业界，是一个具有创新性的概念，当时还必须靠人工操作计算投资报酬率。

随着时间演进，计算方法与投资报酬率的呈报变成通用标准模式之一，也变成该公司衡量财务绩效的标准。

提升投资报酬率可以通过两种方式，即提高获利率或提高资本周转率。

6. 接着，通用将各年汽车生产的波动数量加总后除以期数，得到每年平均产量，便以这个平均数当作每年的标准产量。

基本上，找出标准产量的概念之后，就可以相当准确地计算出在某一特定产量下相关的成本、定价及预期的投资报酬率。

特定产量的计算方法，可以按过去五年来的实际汽车生产量求得平均产量，再依变动的市场环境往上或往下调整，便可以得出。

标准产量的做法，使通用能不受真实竞争市场波动的影响，分析追踪公司的成本。

“因为有危机，所以需要财务控制。

控制的目的，是确保危机不再发生。

控制的效果，在1932年经济萧条时期特别显著；通用在美国与加拿大的单位生产量，在当时较1931年减少了五成，且比1929年巅峰时期产量掉了72%，但公司却不会像1920年时那样颓丧，依然有钱可赚。

当时很少公司能有如此的表现。

通用发展的财务控制系统，让公司能够随时检查公司的营运状况，降低来自企业高层管理实际营运的
二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示
１、避免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。

党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。

各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。

目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。

都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。

实则不然。

企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。

通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的ＧＭ将更具活力。

２、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。

特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。

而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。

面对市场，具体对象，
具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。

３、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一问题。

在企业的经营中，１＋１不一定等于２。

并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果.。