如何设计商业模式？(林伟贤老师)

如何设计商业模式？(林伟贤老师).txt49礁石因为信念坚定，才激起了美丽的浪花；青春因为追求崇高，才格外地绚丽多彩。50因为年轻，所以自信；因为自信，所以年轻。设计商业模式 林伟贤老师 实践家教育集团董事长 北大实践家商业模式研究中心 副主任 ? 为什么你的企业在赚钱，但成长的空间却似乎到了极限？为 什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问？你在考虑商业 模式的问题吗？可是，怎样来设计商业模式呢？ ? “商业模式设计”的重点是─全部架构必须击中“顾客价值”， 并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。 ? 最底层是“定位”，即选择“能提供长期的利润增长的顾客 群”，并为他们提供“独特的价值”； ? 第二层是“盈利模式”，即“如何”从为客户提供的价值中， 获得利润； ? 第三层是“关键资源和能力”，即建立一种控制性能力，保 护你的“利润流”，让顾客必须从你这里购买； ? 第四层是“业务系统”，即处理好内、外部利益分配，以完 成前三层的任务。对外，要界定企业活动范围，确定提供何种 服务或产品，才能抓住消费者、创造高利润、保护利润流；对 内，要建立组织系统，确保内部有能力完成以上任务； ? 最顶层则是“自由现金流结构”，通过各种金融策略，最终 提升“企业价值” 定位 为有潜力的顾客群，提供独特价值 ? “定位”是什么？是对“顾客价值”进行选择。如何选择？ 首先，要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并确定 为他们提供什么样的“独特价值”；其次，这一选择要不断变化， 当价值向新的区域转移时，定位也要跟进。 ? 30多年前，法国一家酒店叫“宜必思”（Ibis Hotel），1974年 由法国“雅高酒店集团”（Accor SA）创办，目标是创办一家“廉 价酒店”，用今天的话说，这是一家“平价奢华”的酒店 ? 70年代初的法国，已是欧洲第二大经济体，但为应对第一次石 油危机的冲击，法国政府制定了新的政策，以促进和保护中小企 业发展。这使得“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”对酒店 的需求增加。当时的“廉价酒店”分成两个不同层次，往下是“无 星”和“一星”的旅馆，床很差，房间吵杂，由于便宜，还是有 顾客入住；上层则是“二星级”酒店，提供的服务好一些，收费 也更高。 ? 现在，你被“雅高酒店集团”委任为“宜必思”的总裁，请问 你如何对新酒店进行定位？ ? “雅高”从日益增长的“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客” 中，看到了创办“宜必思”的机会。这样，他选择了最有潜力提 供长期利润增长的消费群。 ? 但如何为这些顾客提供 “独特的价值”呢？这部分顾客，不 在意酒店的各种“享受型服务”，更看重“住宿的品性”，又想 少花钱。 ? “雅高”的联合创始人杰拉德?佩尔森后来说︰“过去，旅客 把住入豪华酒店当做一种标志，而现在，他们需要优质的服务和 便宜的价格” ? “价值曲线”︰在一个坐标中，横轴表示产业元素，纵轴表示 价值相对水平 首先，我们将酒店业竞争的主要“产业元素”全部列出来， 比如“餐饮质量”、“建筑美感”、“大堂”、“客房大小”、 “前台服务便利性”、“客房家具设施”、“床位质量”、“卫 生”、“客房安静程度”、还有“价格”。我们把它们放在坐标 的横轴上，然后，根据它们对顾客的价值，画出一条线，就是“价 值曲线”。 ? 接下来，我们要考虑，哪些元素的价值应高提高，哪些元素的 价值可以降低。 ? 对于“宜必思”来说，这些要素，除了“价格”以外，如果提 高的话，就意味着成本上升；如果降低虽然会降低成本，但顾客 满意度也会下降。那么，“宜必思”该如何调整，才能使总体成 本下降，同时令顾客的满意度提升呢？（注意，价格调整的结果， 正好和其它元素相反） ? “宜必思”对这些元素进行一番调整。其中“床位质量”、“客 房安静程度”和“卫生”三个元素，是“住宿品性”的核心，“雅 高”把它们 “提升”到三星级酒店的标准（提供舒服的大床、充足的热水等 等）；相反，它取消了“大堂”、“餐厅”等所谓的标准设施， 又把其它元素的标准，“降低”到一星级酒店以下，以降低成本。 ? 更重要的是，他降低了“价格”，只比一星级酒店略贵，让顾 客非常满意。 ? “宜必思”为能够提供长期利润增长的顾客群，提供了“独特 的价值”，这使它取得巨大成功。到2007年6月，已在37个国家落 户，营业店面761家；在中国也有18间酒店。 ? 对“顾客价值”的选择要不断变化，当价值向新的消费者或新 的区域转移，选择也要跟进。 ? 到了80年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生，成了一 股新的旅客群体。他们的要求更简单，就是找一个过夜的地方。 因此，“雅高”在1985年，又适时推出了更便宜的酒店─“一级 方程式”（Formule 1） ? 一级方程式”采用汽车旅馆式的服务，进一步降低与“住宿” 关系不大的设备和服务。整个酒店建筑，用工厂化的模块拼接而 成。只有在旅馆入住和离店的尖峰时间，才有大堂接待员，在其 它时间，顾客使用的是自动录音机。 ? 这个酒店提供从单人到四人房间，但面积更小，床位是上下铺， 没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣厨。住客需要自备拖鞋、香 皂，卫生间和盥洗室也是公用。但“降低”这些成本，可以用来 改善住客最重要的“卫生标准”、“安静程度”和“床位质量”， 这部分元素仍然保持了二星级的水平。 ? 澳大利亚的家族企业“卡塞拉酒庄”（Casella Wines），从2003 年起，它成为美国排名第一的进口酒商，原因是它从2000年开始， 在美国推出的“黄尾葡萄酒”（Yellow Tail），取得了巨大成功。 ? 为什么这种“黄尾葡萄酒”能够成功呢？我们看看它如何在定 位上为顾客创造了“独特的价值”。 ? 当时，美国葡萄酒消费量居世界第三，虽然总量不少，但人均 消费却只排到世界第31位。为什么会这样呢？原来，在美国葡萄 酒并不算是大众饮品，而被认为是少数人所享受的饮料。这些人 受过高等教育，有一定的鉴赏力─能品尝出葡萄酒味道的层次， 了解葡萄酒的种类和产地，熟悉酿酒工艺等等。 ? 但是，对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说，喝葡萄 酒显得太复杂，还感觉有些自命不凡。另外，这些葡萄酒的包装 上，印满了术语，普通人难读懂，让选酒成了一门学问。 ? 那么“黄尾葡萄酒”如何定位？我们用“价值曲线”来对它进 行分析。既然美国普通人对“葡萄酒”的消费需求被忽略了，那 么如何把他们变成“提供长期利润增长的消费群”呢？“卡塞拉” 为“黄酒”创造了新的“产业元素”─“易饮用”、“易选择” 和“有趣”，为这一人群提供了“独特的价值”。 ? 增加新元素的“黄尾葡萄酒”，口感柔和，就像即因鸡尾酒一 样，除了原味，还被调配成各种水果味，让人在不知不知觉中， 多喝下几杯。《酿酒师》杂志（Winemaker）对“黄尾”的评价是 “令人深刻的辛香、甘草和红梅芳香。这瓶酒与丝滑的丹宁完美 地平衡，被浓郁的果香所陪伴。” ? “卡塞拉”同时剔除掉一些“产业元素”，比如“酿酒的工艺”、 “获得的奖项”、“历史”、“丹宁酸即窖藏”等等，这些“产 业元素”，在传统的葡萄酒庄被认为比不可少。但“开赛拉”却 因此减少成本，得以降低价格。“黄尾”的售价只有6.99美元， 在“好事多”（Costco）等大型连锁超市销售。 ? 另外，“黄尾”还营造了独特的澳大利亚体验。瓶子标签印着 橙色的袋鼠，口号是︰“一片伟大的土地，来自澳洲的精华” ? 这样的“价值创造”，使“黄尾葡萄酒”吸引了其它葡萄酒买 家，连从前部怎么喝葡萄酒的顾客，也非常喜欢。“黄尾”销量 大涨，从2001年的11万箱，迅速上升到2005年的750万箱。品牌知 名度也在不断上升，2007年，“黄尾葡萄酒”在品牌顾问机构 “Intangible Businss”（无形商务）的“十大葡萄酒排行中”，名 列第七位。 ? 通过“宜必思”和“卡塞拉”的案例，我们了解到定位的方法， 先要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并利用“价 值曲线”等工具，为顾客提供“独特的价值”；其次，选择要不 断变化，跟随甚至创造“新的顾客价值”。 盈利模式︰解决怎样获得利润 ? “定位”确定了，你发现了令人激动的“顾客群”，也找到了 怎样为他们提供“独特的价值”，这很好，但是作为一家企业， 你如何从中获得利润呢？ ? 也许你想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的 服务，我直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？那么，我 要提醒你，你会变得越来越难过。在这激烈竞争的年代，一个优 秀的公司，一定要懂得创造更多的“赢利点”，比如金融创新方 案、开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。 ? 为什么会这样呢？因为你与对手争夺顾客群时，主营业务逐渐 会变成“锁定客户”的平台，主业的直接利润会越来越薄，甚至 亏本，如何开创新的“赢利点”就是获利以致取胜的关键。 ? 极端的例子，出现在互联网行业。如果你将利润寄托于直接销 售产品（功能），就几乎无法生存。在这个行业里，功能几乎都 免费了。比如说Google是做搜索的，但它的搜索服务等功能是免 费的，它99%的收入来自于第三方抛放的广告（即出售使用者的 注意力） ? 国内最成功的互联网公司是谁？腾讯。它做的是即是通信工 具，但提供给用户使用的网络聊天软件“QQ”确实免费的，因此 获得大量年轻用户群，这些可以提供长期利润增长的顾客群，使 得它很容易在新推出的各项业务中取得成功，比如，网络游戏、 博客、门户网等等。 ? 许多直接用户却情愿为它“互联网增值服务”掏钱，什么是“互 联网增值服务”呢？就像虚拟的衣服、道具（帮你看对手的牌）、 宠物、博客的皮肤等，这些产品的边际成本几乎为零。而这项收 入，腾讯在2006年就达到18亿元，占总收入的65%。就是说腾讯主 要是靠“售卖体验”。 或许你会说，这是互联网行业，道统行业不一样。比如说， 汽车会白送给用户吗？这个问题很有趣，下面我们看看一家做牛 奶包装设备的公司，如何构建它的“赢利点”。 ? 我们每买一盒“蒙牛”、“伊芳利”、牛奶，瑞典“利乐”公 司就会非常高兴，这家公司掌握着中国95%的无菌纸包装市场。 ? 奇怪的是，为什么这些奶业巨头都要用“利乐”的包装呢？开 始，“利乐”向他们销售“牛奶成套灌装设备”，但设备价格昂 贵，一般要数百万元。“利乐”提出了一个有吸引力的方案︰ “80/20”的设备投资方案。客户只要付款20%，就可以安装设备， 此后4年，每年订购一定量的“利乐”包装材料，就可以免交其余 80%的设备款。 ? 同时，利乐通过“条形码灌装机”的专利，是其它品牌的“包 装材料”无法在利乐的设备上使用（利乐包装材料商的条形码， 含有最终成品的信息，当灌装机工作时，要读取其信息，来确定 灌装的容量即品种），这样，利乐就建立了持续的“赢利点”， 而且保护了自己的“利润流”。 ? 到后来，随着竞争对手“康美宝”的加入，“利乐”甚至提出 了“买纸送机”，可见“包装材料”的盈利有多丰浓。在伊芳利