管理流程设计与流程再造(1)
如何进行企业流程再造
如何进行企业流程再造企业流程再造是指通过重新设计和优化企业业务流程，以达到提高生产效率、降低成本、提高质量和满足客户需求等目的的一种管理方法。
下面，本文将从流程再造的定义、目的、实施步骤和成功案例等方面，对如何进行企业流程再造进行详细阐述。
一、企业流程再造的定义企业流程再造是指通过重新审视和重新设计企业的业务流程，去除不必要的环节和短板，寻找并引入创新的管理方法，最终实现提高效率，降低成本，提高质量，满足客户需求等目的的方法。
二、企业流程再造的目的企业流程再造的目的是提高企业的生产效率和质量，满足客户需求，降低企业成本，以获得更多的竞争优势。
具体来说，流程再造可以帮助企业实现以下目标：1、提高工作效率，简化流程，使工作更高效快捷；2、优化企业资源配置，降低企业成本，提高盈利水平；3、优化服务模式，提高客户满意度，树立企业形象；4、提高创新能力，探索新的商业模式，推动企业的可持续发展。
三、企业流程再造的实施步骤1、流程识别：首先要确定公司所需改进的流程。
通过流程识别的工具，进行全面的调查和审查，充分了解企业的业务流程和运营方式，找出被伤害或瓶颈的环节。
2、流程评估：评估这种情况下的流程，以评估当前流程的短板、不足和改善方案。
评估可以通过数据分析、客户需求分析、设备状态分析等多种技术手段来实现，以确保对企业当前状况的分析准确、深入。
3、流程重组：重新对企业的业务流程进行设计和改进。
通过在新流程中去除无用的步骤、添加新的步骤、整合原流程、优化工作流程等方式，重新构建合理的、稳健的流程结构，实现企业有效管理的整体目标。
4、流程实施：在新流程的基础上，进行流程实施。
需要进行员工培训、设备更新、效果监督和措施调整等工作，以确保新流程能真正地实施和实现预期效果。
四、企业流程再造的成功案例1、摩托罗拉企业流程再造：摩托罗拉公司在上世纪90年代末开展了基于设计、制造和流程再造的全球竞争提升项目。
通过流程再造，压缩了产品生产周期，缩减了70%以上的产品研发周期，大幅降低了质量问题的发生率，使公司的业务效率和盈利能力有了极大提升。
企业流程再造管理理论
企业流程再造管理理论一、引言企业流程再造是一种创新的管理理念和方法，旨在通过对企业现有流程的全面分析和重新设计，以提高企业的效率和效益。
本文将对企业流程再造管理理论进行深入探讨，以期为企业实践提供有益的指导。
二、企业流程再造的背景和意义随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业面临着越来越多的挑战。
传统的企业管理模式已经无法满足现代企业的需求，因此，企业流程再造成为了一种必然的选择。
企业流程再造的目的是通过重新设计企业的业务流程，提高企业的效率和效益，进而实现企业的可持续发展。
三、企业流程再造的理论基础企业流程再造的理论基础包括业务流程理论、组织理论、系统理论、人本理论等。
业务流程理论强调对现有流程的全面分析和评估，发现存在的问题和瓶颈，并提出改进方案。
组织理论强调组织结构的变革和创新，以适应新的业务流程的需要。
系统理论强调企业是一个整体，各个流程之间相互关联，需要进行整体优化。
人本理论强调人在企业管理中的核心地位，需要关注人的需求和激励，提高员工的工作积极性和满意度。
四、企业流程再造的实践方法企业流程再造的方法包括业务流程分析、流程重组、流程优化等。
业务流程分析是对现有流程进行全面分析和评估的过程，需要从客户需求、资源利用、时间效率、成本效益等方面进行综合考虑。
流程重组是将现有流程进行重新设计和整合的过程，需要打破原有的部门和层级界限，实现跨部门的协同合作。
流程优化是对现有流程进行持续改进的过程，需要不断优化流程中的各个环节，提高流程的效率和效益。
五、企业流程再造的实践案例分析以某大型制造企业为例，该企业在经历了多次的企业流程再造后，取得了显著的成效。
首先，通过对生产流程的优化，提高了生产效率和产品质量。
其次，通过对销售和客服流程的优化，提高了客户满意度和忠诚度。
最后，通过对人力资源管理流程的优化，提高了员工的工作积极性和满意度。
这些成功案例表明，企业流程再造不仅可以提高企业的效率和效益，还可以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
管理制度的流程再造与变革
管理制度的流程再造与变革一、引言在不断变化的社会环境下，管理制度的流程再造与变革已成为组织成功发展的必要条件。
本文将探讨管理制度的流程再造与变革的重要性，并从不同角度分析其实施对组织的影响。
二、管理制度的背景与意义管理制度是组织内部运作的基础，决定着组织的效率和效果。
然而，随着社会的变革和发展，传统的管理制度已逐渐无法适应新的环境需求。
因此，进行管理制度的流程再造与变革，可以帮助组织提高工作效率、增强竞争力，并保持持续创新的能力。
三、管理制度的流程再造管理制度的流程再造是指对现有的管理流程进行审视、分析和重构，从而达到提高效率和效果的目的。
流程再造可以包括流程审视、流程分析、流程优化和流程重构等环节。
通过对现有流程的重新设计，可以消除冗余环节、缩短决策时间，并提高工作效率。
四、管理制度变革的动力管理制度变革的动力来自于内部和外部因素的共同影响。
内部因素包括组织内部结构的协调、人员流动、技术进步等，外部因素包括市场竞争、政策法规变化和顾客需求等。
这些因素不断推动着组织进行管理制度的变革，并促使其适应新的发展需求。
五、管理制度变革的挑战管理制度变革虽然必要，但同时也面临着一些挑战。
首先，管理层的观念和行为习惯难以改变。
其次，组织内部的刚性制度和流程难以突破。
第三，组织文化和员工意识的转变需要时间。
为应对这些挑战，管理层需要有动力和决心，同时注重沟通、培训和激励等手段。
六、管理制度变革对组织的影响管理制度变革对组织的影响是全面的。
首先，它可以提高组织的协调和配合能力，加强跨部门协作，降低交流成本。
其次，有效的管理制度可以提高员工工作积极性和团队凝聚力，增强员工对组织的归属感。
同时，它还可以提高组织的创新能力和适应性，以更好地应对市场的变化。
七、管理制度变革的实施步骤管理制度变革的实施步骤包括制定变革目标、诊断现状、制定变革方案、实施变革、评估效果等。
这些步骤需要管理层的领导和决策支持，并与组织内部的各个层级进行有效的沟通和协作。
流程再造名词解释
流程再造名词解释流程再造是指对企业内部流程进行重新设计和优化，使之能够更加高效、灵活和适应变化。
流程再造是一种全面的、根本性的改变，涉及重构组织结构、信息技术系统和工作流程，以实现业务流程的集成、协同和自动化。
流程再造的目的是通过优化企业内部的工作流程，消除非必要的环节和繁文缛节，提高效率和质量，实现更快的反应速度。
流程再造旨在摒弃旧有的管理思维和工作方式，重新构建卓越的业务流程。
它强调以客户需求为导向，以价值流动与增值为核心，通过整合各个部门的活动和信息，提高组织的绩效和核心竞争力。
流程再造包括以下几个关键步骤：1. 流程识别和分析：首先，需要对企业内部的流程进行详细分析和识别，确定目标流程和目标绩效。
通过对流程进行细致的分解和捕捉，可以清晰地了解每个环节的作用和价值。
2. 流程重构和重新设计：基于流程分析的结果，对流程进行优化和重构。
这包括重新设计和编排活动、制定规则和决策，以及整合信息系统和技术支持。
3. 流程实施和监控：将重新设计的流程付诸实施，并持续监控和改进。
确保流程稳定运行、满足业务需求，并及时发现和解决潜在问题。
4. 变革管理和培训：流程再造需要组织内外的支持和理解。
因此，需要进行变革管理和培训，确保组织成员能够适应新的工作方式和流程。
流程再造的优点包括：1. 提高效率和质量：通过流程再造，可以优化和简化工作流程，减少冗余、重复和浪费，提高生产效率和质量。
2. 加快反应速度：通过流程再造，可以缩短决策和执行周期，提高企业的灵活性和反应速度，及时满足市场变化和客户需求。
3. 提升客户满意度：流程再造强调以客户为中心，通过整合各个环节和系统，提供更优质、高效的服务，提升客户满意度和忠诚度。
4. 降低成本：通过流程再造，可以降低企业的运营成本、人力成本和资源浪费，提高利润率和竞争力。
5. 实现创新和变革：流程再造对组织和企业文化的改变是全面的和根本的，可以推动企业的创新和变革，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
关于流程再造的几点体会
关于“流程再造”的几点心得体会一、流程管理对于公司企业变革具有哪些现实意义重要提示：公司企业变革的三个里程碑：第一个里程碑：选择关键流程的优化、再造和管理；第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优化调整；第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系。
l 流程管理是企业变革的基础。
公司产品和服务提供的过程具有很强的流程性，流程设计的正确与否，是决定企业运行质量的优劣先决条件。
直接为客户服务的流程设置的不合理，必然使决定流程的组织以及相配套的机制也不能与市场相适应，企业发展遇到一个根本性的障碍。
另外，在公司与供应商、合作伙伴的合作上，只有充分发挥业务流程纽带的作用，使基于同一通信网络的不同部门或公司，以面向市场的流程作为纽带，才可以把不同的部门和公司捆绑在共同致力于服务顾客的同一目标，形成企业整体的竞争优势和实力。
公司要突破重重困扰发展的各种问题，只有对企业流程进行重新设计，抛开以前流程设计中的障碍，建立以市场为出发点，以顾客为中心的新流程；根据流程再造，按照流程管理的需要把相关岗位组合起来形成组织机构，组织机构的设置应服务于流程运行和管理的需要，因此，必须按照流程管理的要求重组企业的组织结构；企业流程和组织和高效运行，必须要有相配套的绩效考核，充分发挥员工的工作潜能，企业才能不断地创新进步。
因此，流程管理是根本，组织架构是保证，绩效考核是动力，实现流程、组织、绩效三者与市场的高度统一，是提升铁通公司市场竞争力的核心。
只有三者有机地结合起来，才能形成有效运行的体系，任何孤立的、单方面的改革都可能是顾此失彼，难以奏效的。
二、流程管理在公司实施该如何策划重要提示：以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系；流程设计必须将流程规定到组织的微观结构岗位；以流程关键环节为流程考核点。
经过思考、讨论和探索，公司企业变革（包括流程管理和配套管理）的总体思路是：l 以市场为出发点，以顾客为中心来制定流程；l 根据流程控制的需要确定控制节点，控制节点形成工作岗位；l 相关或相近的工作岗位形成组织；l 按照工作岗位和流程设计内部激励方案，建立可持续性的激励与约束机制，做到流程、组织、考核的协调统一。
谈谈对流程优化及流程再造的认识
谈谈对流程优化及流程再造的认识流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。
流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显着的改善。
流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。
其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
流程优化和流程再造是相对的，流程优化是在现有的流程上进行改良，流程再造是重新设计新的流程，选择流程再造还是流程优化，取决于企业流程管理深度与方向的战略。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程再造是企业全面的管理改革，它将彻底颠覆企业以前的管理格局，无论组织上、思想上，还是方法上都不同于传统管理。
至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。
濒临破产的企业，必须选择流程再造，否则可能是死路一条。
这是被动选择，也是无奈之举。
雄心勃勃的企业要超越同行，成为行业领导者，则会主动选择流程再造，否则按部就班，无法实现超越目标。
怎么判断一个流程是否需要优化或再造呢？好流程有九个特征：（1）流程是否包括完整的5W2H（WHAT、HOW、WHY、WHEN、WHERE、WHO 、HOW MUCH），流程相关的要素是否全面到位。
（2）流程是否包括大量有商业价值的规则。
（3）流程是否包括运作过程所需要的资源。
（4）流程是否包括运作过程所需要的信息和结果性的事实。
流程再造的含义与步骤
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企业过去在执行订单方面的一般工作流程
（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填 写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计 划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物 委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。
9
根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当·斯密劳动专业化之后的又一次革命。
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面向职能和面向过程的管理
研发 生产销售 职能金子塔组织
顾
研发 生产 销售
客
面向职能的管理
顾
研发 生产 销售
客
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指导委员会（steering committee）
有高级经理组成的决策机构，策划本公司 总的再造策略并监督再造进度。 是企业再造管理机制可选择的一种做法。 通常包括流程主持人和其他人员，主席由 再造领导人担任。 考虑最多的问题是再造项目的有限次序和相 应的资源配置。 解决流程主持人遇到的自己无法解决的问 题，调停不同流程主持人之间的冲突。
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企业经营体系菱形图
பைடு நூலகம்业务流程
工作职位和结构
价值观和信念
流程再造理论
流程再造理论
流程再造理论是指一种系统化的方法，用于分析、识别、重新设计和改进现有的业务流程，以提高业务流程的效率、质量和效果。
它有助于公司提高工作效率，节省成本，提高客户满意度，并使公司能够更好地满足市场的需求。
流程再造理论的核心是以客户为中心，以满足客户需求为目标。
首先，它要求公司识别客户的需求，明确其服务目标。
其次，要求公司进行流程分析，识别出影响客户满意度的主要流程。
然后，要求公司对关键流程进行改进，以提高客户满意度。
最后，要求公司实施重新设计的流程，以优化业务流程，提高效率、质量和效果。
流程再造理论的优势在于，它可以有效地改善流程，提高业务效率，节省成本，提高客户满意度，并使公司能够更好地满足市场的需求。
同时，它还可以帮助公司制定更有效的业务流程，并让员工更有效地实施流程，从而提高工作效率。
另外，流程再造理论还可以帮助公司更好地了解客户的需求，从而更好地满足客户的期望。
总而言之，流程再造理论是一种有效的方法，可以帮助公司改善业务流程，提高工作效率以及客户满意度，从而使公司能够更好地满足市场的需求。
因此，它在当今企业管理中有着难以置信的重要性，并可以有效地提高企业的竞争力。
流程再造理论
流程再造理论流程再造理论是指企业为了提高效率和降低成本，对现有的业务流程进行重新设计和优化的理论。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地改善和创新，以适应市场的变化和满足客户的需求。
流程再造理论的提出，为企业提供了一种有效的管理方法，通过重新审视和优化现有的业务流程，实现组织结构的优化和效率的提升。
首先，流程再造理论强调的是对业务流程的重新设计。
传统的业务流程往往存在着繁琐的环节和低效的操作，导致资源的浪费和成本的增加。
通过流程再造，企业可以重新审视和优化业务流程，去除不必要的环节和降低冗余的操作，实现业务流程的精简和高效。
其次，流程再造理论注重的是对组织结构的优化。
在传统的组织结构中，往往存在着层级繁多、决策缓慢的问题，导致企业的响应速度和决策效率不高。
通过流程再造，企业可以重新设计组织结构，实现权责清晰、决策快速的优化，提高组织的灵活性和适应能力。
再者，流程再造理论强调的是对信息技术的应用。
在当今信息化的时代，信息技术已经成为企业提高效率和创新的重要手段。
通过流程再造，企业可以借助信息技术，实现业务流程的自动化和智能化，提高工作效率和质量。
最后，流程再造理论的核心是以客户为中心。
在竞争激烈的市场环境下，企业的生存和发展离不开客户的支持和信任。
通过流程再造，企业可以更好地了解客户的需求，优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
总之，流程再造理论是企业管理中的重要理论，它提出了一种全新的管理思路和方法，为企业的发展提供了有力的支持。
在未来的发展中，企业需要不断地学习和应用流程再造理论，不断地改善和创新，实现持续的竞争优势。
只有不断地适应市场的变化，不断地提高效率和质量，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
流程再造名词解释
流程再造名词解释
流程再造，是指从根本上考虑和彻底地设计组织的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业在成本，质量，服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上获得显著的改善
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破组织按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认组织的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
流程再造，也被称为工序管理、工序革新或工序重新设计，是指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，其目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。
流程再造主要是为了股东的利益而不是雇员的利益。
它通常不影响企业的组织结构，也不意味着工作岗位的减少或对雇员的裁减。
再造的重心在于改变工作的实际进行方式。
采取再造方法的结果是公司规模的减小和外包业务的增多。
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---------------------------- 精选资料 管理流程设计与流程再造 第一讲 流程变革的意义（上）
中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。
一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有：
企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；
部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”
二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括：
为达成某一结果所必须的一系列活动；
活动集合了所需的人员、设备、物料；
活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。
三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 ---------------------------- 精选资料 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化
四、流程的五大特征（上） 流程具有的5个特征：
可以被准确衡量的投入；
可以被准确衡量的产出；
可以被准确衡量的品质；
可以被准确衡量的成本；
可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ 第二讲 流程变革的意义（中）
一、流程的五大特征（下） {案例} IBM公司的流程改造 若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。 当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系 、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。
二、传统企业的流程体系 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。 ---------------------------- 精选资料 图2-1 传统企业的流程体系 由此可以看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要问题可归结为：
纵向的层级管理；
部门间内部矛盾；
内部的衡量指标；
疏忽市场与客户。
三、宝塔式企业的组织结构 宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。 企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。
图2-2 流程特征透视 透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到：
横向水平的部门参与； ---------------------------- 精选资料
集中注意在客户身上；
重视跨部门的信息流；
注重客户的衡量指标。 第三讲 流程变革的意义（下）
一、流程变革的必要性 流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程 1、顾客第一：
企业不再处于市场交易的上风；
顾客拥有决定与支配的主导权；
2、竞争激烈：
必需重新发展更佳的作业流程；
快速持续改善以保持竞争优势；
3、变革需求：
企业必需重新定位、重新组织；
企业必需重建系统、重振活力。
二、流程变革的作用 流程变革的作用是：
对股东投资产生高额回报；
将策略性目标转换成结果；
快速并大幅度的业绩改进；
明显增加收入并降低成本。 总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！ ---------------------------- 精选资料 三、不同的管理变革比较 不同的管理变革比较： １、常规改善
注重于日常工作的改善
“由下而上”的改善活动
注重对内部客户的影响。
2、 流程优化
注重核心企业流程改善；
注重跨职能部门的改善；
“由上至下”的改善活动；
注重对市场客户的影响；
注重对战略目标的影响。
四、流程变革与ISO9000的区别 很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。 流程变革的特点是： ➢ 与公司战略紧密结合； ➢ 有赖高层领导的承诺； ➢ 注重客户和市场要求； ➢ 基于衡量和分析改进； ➢ 与奖惩激励紧密结合。 ISO9000的特点是： ➢ 与品质控制紧密结合； ➢ 有赖于执行层的承诺； ➢ 注重内部的工作协调； ➢ 基于现状的文本描述； ➢ 与通过审核紧密结合 ---------------------------- 精选资料 五、流程变革的思考逻辑 1、企业的战略目标和战略意图？ 2、根据战略目标锁定的客户群？ 3、关键客户的关键需求和要素？ 4、目前运营系统的问题和差距？
自检 作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企
业的战略目标和战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。
第四讲 流程与战略的关系
一、企业战略与运营系统的关系 对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面：
定义企业的战略目标以及衡量手段；
确定优先次序改进动力/程序/项目；
确定战略如何与企业运营系统整合。
图4-1 企业战略与人员联盟的相互作用 二、案例 通用电气战略变革 ---------------------------- 精选资料 1、70年代末 以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：
● 追求覆盖率，发展属下所有企业 ● 执行复杂的衡量和控制系统 ● 关注增长目标，240个利润中心
2、80年代末 到了20世纪80年代末，通用电气的战略是：
● 每个领域的第1或第2 ● 在各组织之间分享权利 ● 企业自决战略 ● 13个全球单位，取代利润中心
3、90年代末 20世纪90年代末，通用电气的战略则是：
● 用六西格玛引导关键流程 ● 企业强调服务 ● 13个全球化单位 ● 以客户为中心的组织 从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。
图4-2 领导团队战略思想的转变 ----------------------------
精选资料 三、流程与战略目标的关系 流程与战略目标的关系可以归纳为：
核心流程必须确立关键点；
流程的关键点就是考核点；
考核必须与激励机制匹配。 因此，没有目标及流程就无法考核！ 【示例】 战略目标与KPI指标 在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：
留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类 其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。 对于市场，评价指标一般是：
途径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析 对于股东，评价指标一般是：
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增长率 对于产品，评价指标一般是：
新产品增长
服务收入增长