HR如何成为业务部门的伙伴
人力资源的角色-战略合作伙伴
Mission 使命
Individual excellence in high performance team 建立高绩效团队， 建立高绩效团队，培养 优秀员工 Learning & Teaching organization建立学习型 建立学习型 组织 Synergy of HR system to business direction人力 人力 资源信息系统助力企业 运营 Institutionalized CPF Way “CPF Way”制度化 ”
• HR Strategy not align to Business 人力资源策略与公司业务脱节 • HR Org Structure not Support 人力资源组织结构无法提供支持 • Lack of Knowledge and Skills 缺乏相关知识和技能 • Speed of Change 改变的速度
• • Earning Thailand 40% Oversea 60%
在收入中，泰国比重 在收入中，泰国比重40%，海外达到 ，海外达到60% 在每个参与的细分市场成为领导者
Be a leader in every business segment we are engaged in
Vision and Strategic Direction 愿景和战略方向
Fully Integrated Value Chain 完全整合后的价值链
With Traceability System追踪系统 追踪系统
Feed mill 饲料厂 Breeding 饲养 Farming 农场 Processing 加工 Adding Value 附加价值 Branding & Marketing 品牌和市场
hrbp的工作职责和工作内容
hrbp的工作职责和工作内容HRBP的工作职责和工作内容随着企业的发展，人力资源（HR）在组织中的作用越来越重要。
作为HR的一部分，HRBP（人力资源商业伙伴）扮演着关键的角色。
HRBP是与业务部门紧密合作的HR专家，负责理解业务需求并提供相应的人力资源解决方案。
本文将介绍HRBP的工作职责和工作内容。
一、工作职责1.战略合作伙伴：作为业务部门与HR之间的纽带，HRBP需要理解整体业务战略，并与业务领导者合作制定和实施人力资源战略。
他们需要参与决策制定，并提供人力资源的专业建议，以支持企业的长期发展。
2.人力资源规划：HRBP负责与业务部门合作，进行人力资源规划。
这包括预测和满足组织的人力资源需求，确定关键职位和人才管道，并制定相应的招聘和员工发展计划。
3.员工关系管理：HRBP负责与业务部门合作，处理员工关系问题。
他们需要了解员工的需求和关切，并提供咨询和支持。
此外，他们还需要处理员工投诉和纠纷，并确保组织遵守相关法律法规。
4.绩效管理：HRBP负责与业务部门合作，制定和实施绩效管理制度。
他们需要与业务领导者合作，确保绩效目标的设定和评估公平和准确，并提供培训和发展机会，以提高员工的绩效。
5.人才管理：HRBP负责与业务部门合作，进行人才管理。
他们需要识别和发展组织的关键人才，并制定相应的人才培养和激励计划。
此外，他们还需要与业务领导者合作，进行继任计划和员工离职管理。
二、工作内容1.与业务部门合作，了解业务需求和挑战，并提供相应的人力资源解决方案。
这包括招聘和选聘合适的人才，制定培训和发展计划，提供员工关系咨询和支持等。
2.参与制定和实施人力资源战略，与业务领导者合作，确保人力资源战略与业务战略相一致，并支持组织的长期发展。
3.进行人力资源规划，预测和满足组织的人力资源需求。
这包括确定关键职位和人才管道，制定招聘和员工发展计划。
4.处理员工关系问题，与业务部门合作，了解员工的需求和关切，并提供咨询和支持。
一句话解读hrbp的定义
一句话解读hrbp的定义一句话解读HRBP的定义HRBP的定义有哪些？•人力资源业务伙伴（HR Business Partner）是指作为企业的战略合作伙伴，与业务部门密切合作，为其提供全方位的人力资源咨询和支持，以达成组织的战略目标。
•HRBP是企业中负责从人力资源角度支持各业务部门实现战略目标的专业人员。
他们需要理解业务和人力资源之间的联系，并将人力资源战略与企业战略紧密结合起来。
•HRBP是负责与业务中高级别管理者合作，提供战略人力资源支持和建议，以提高组织绩效和员工发展的专业人员。
HRBP定义的理由•企业战略合作伙伴：HRBP与业务部门密切合作，通过深入了解业务，提供相应的人力资源支持和咨询，帮助业务部门实现战略目标。
•全方位的人力资源咨询和支持：HRBP不只是提供基础的人事服务，还需要提供战略性的人力资源建议和支持，协助业务部门提高效率和绩效。
•将人力资源战略与企业战略结合：HRBP需要理解企业的战略目标，并将人力资源战略与之相结合，确保人力资源的规划和实施能够支持企业的发展。
•与高级别管理者合作：HRBP需要与业务部门中的高级别管理者紧密合作，为其提供战略性的人力资源支持和建议，对企业的发展起到重要推动作用。
推荐阅读•书名：《人力资源战略伙伴》（《HR as a Strategic Partner》）•作者：Dave Ulrich•内容简介：本书是HR领域的经典之作，从人力资源战略伙伴的角度出发，详细介绍了HRBP的重要性和作用。
作者通过丰富的案例和实践经验，指导读者如何成为一名有效的HRBP，提供战略性的人力资源支持，实现组织的发展目标。
这本书是HRBP必读的指南之一，对于从事人力资源管理工作的人员来说，具有很高的参考价值。
以上是关于“一句话解读HRBP的定义”的相关定义及理由的简要介绍。
如果想深入了解HRBP的角色和职责，推荐阅读《人力资源战略伙伴》这本书。
•HRBP的定义还包括：–HRBP是人力资源部门与业务部门之间的桥梁和联络人，促进沟通和合作，确保人力资源策略和政策的有效实施。
00-如何做好HRBP赋能
人力资源转型--- 业务伙伴（HRBP) 能力打造
小结
HRBP能力的打造
HRBP核心五大能力 HRBP核心职责与素质能力对应 运用IDP个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升HRBP有效性
• 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现
“目的性极强”
目标的目标
• 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化
丰田公司8D流程： 丰田工作方法（TBP)
思考：员工培养的目标
• 多才多艺 VS 胜任岗位
经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是 什么？”
人力资源角色与成果模型
面向未来/战略
关注流程
Hale Waihona Puke 成果： 战略执行 角色： 策略伙伴
成果： 成功的转型与变革 角色： 变革助推器
关注人
成果： 高效的HR流程 角色： 行政专家
成果： 敬业的员工队伍 角色： 员工政委
面向日常/操作
思考：薪酬激励方案设计
三个石匠的故事
专业陷阱
很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不 过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。
------ 彼得.德鲁克
从客户出发
“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由 消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义， 而是由顾客在购买产品或服务时获得满足的需求来定 义。因此， 要回答这个问题，我们只能从外向内看， 从顾客和市场的角度，来观察我们说经营的事业。
课后作业
课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好HRBP的经验分享（成功或失败） 》 《从成果出发做好HRBP的经验分享（成功或失败） 》 《我在*****工作中的趣闻/糗事分享》
HRBP(人力资源业务伙伴)的岗位职责
HRBP（人力资源业务伙伴）的岗位职责一、HRBP（人力资源业务伙伴）的岗位职责人力资源业务伙伴（HRBP）是人力资源管理中的重要角色，承担着促进组织与员工之间良好关系、提供战略性人力资源支持等职责。
本文将全面介绍HRBP的岗位职责，包括招聘与选用人才、员工培养与发展、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系维护等方面。
1. 招聘与选用人才HRBP负责与部门经理合作，制定招聘计划，并与招聘团队合作，通过面试、筛选简历等方式招聘和选用合适的人才。
他们需了解组织的人才需求，制定招聘策略，并与内部外部渠道合作，确保高质量的人才加入组织。
2. 员工培养与发展HRBP与部门经理密切合作，制定员工培训与发展计划，确保员工能力与组织需求相匹配。
他们负责提供各类培训机会，设计并实施培训计划，通过绩效评估等方式评估员工的学习成果，并确保员工能够持续成长与发展。
3. 绩效管理HRBP负责制定并实施绩效管理政策与流程，与部门经理一同设定明确的绩效目标和标准。
他们通过定期绩效评估，提供有关员工表现的反馈与建议。
同时，HRBP与部门经理一起调整绩效目标，并给予必要的奖励与激励，以确保员工的工作表现与组织目标的实现相一致。
4. 薪酬福利管理HRBP负责制定与管理组织的薪酬福利政策，确保薪酬体系的合理性和公平性。
他们根据市场调研和公司内部情况，制定薪酬标准和福利计划，并与财务部门协调，确保薪酬福利的发放准确和及时。
5. 员工关系维护HRBP负责维护和促进组织与员工之间的良好关系。
他们协助解决员工的问题和困扰，提供必要的支持与咨询。
此外，HRBP还负责管理和处理员工投诉、纠纷等问题，确保公司的规章制度得到执行。
6. HR策略与咨询HRBP还承担着战略性的HR职责，为公司提供战略性人力资源咨询与建议。
他们通过深入了解公司业务和组织状况，制定与公司战略一致的HR策略，并协助管理团队实施相关战略计划。
7. 数据分析与报告HRBP需要具备数据分析与报告的能力，通过收集、分析和解读人力资源数据，为组织决策提供支持。
一篇文章读懂BP.SSC.COE
一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
以华为为例告诉你HRBP 到底是什么
以华为为例告诉你HRBP 到底是什么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱。
什么是HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
HRBP的核心是什么?HRBP工作理念——针对业务痛点提供解决方案为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。
这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。
问题很多，但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。
经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。
半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。
HRBP工作内容——源自业务的需要在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。
这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。
因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。
HR如何与业务部门进行沟通
HR如何与业务部门进行沟通随着时代的发展，人力资源管理在企业中的地位日益重要。
然而，许多企业的业务部门和人力资源部门之间缺乏有效的沟通。
这不仅会导致企业内部的决策不协调，而且会导致人力资源管理不当，从而影响企业的绩效。
因此，如何进行有效的人力资源与业务部门的沟通非常重要。
以下是几种有效的沟通方式：1、制定沟通计划在与业务部门沟通之前，人力资源部门应该制定沟通计划。
该计划应该包括沟通的主题、目标、人员和时间表。
沟通计划的制定不仅可以帮助人力资源部门更好地了解业务部门的需求，还可以确保沟通的顺利进行，并达到预期的目标。
2、了解业务部门的需求在进行沟通之前，人力资源部门应该深入了解业务部门的需求。
如何了解业务部门的需求呢？可以进行面对面的谈话、员工的调查、会议记录等等。
只有了解业务部门的需求，才能为其制定出最合适的人力资源策略。
3、以业务口语为主人力资源部门与业务部门沟通时应以业务口语为主，使用业务特定的语言和术语。
这可以帮助员工更好地理解业务部门的需求和挑战，并建立互信关系。
如果使用不适当的语言或不正确的术语，会导致误解和沟通阻碍。
4、参与业务决策人力资源部门应该参与业务决策。
这可以帮助他们更好地了解业务部门面临的问题，并参与制定解决方案。
此外，参与业务决策还可以增加人力资源部门在企业内的地位和声誉。
5、建立良好的关系人力资源部门和业务部门之间应建立良好的关系。
建立一种互相信任的关系可以帮助两个部门更好地协调，更好地掌握各自的职责和角色，并为企业的发展做出贡献。
人力资源管理和业务管理实际上是相互依存的。
在进行沟通时，应该把重点放在了解业务部门的需求，以及如何满足这些需求。
只有这样，才能达到最佳的效果，帮助企业实现成功。
HR职能划分三支柱模型HRBP-3D
HR 职能划分三支柱模型:COE （Ce ntre of Excelle nee or Cen ter of Expertise域专家） SSC （Shared Service Centre 共享服务中心），HRBP （Busi ness Parte ner 人力资源业务合作伙伴）。
概01、02年引入中国。
无论是HR 三支柱还是“跨界” &“混搭”，"Segmentation ”。
“Alignment ” 与公司业务一致； “Segmentation ” 精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”， 但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值一一业务增长很快，但 HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正 认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR 自身的 运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己， 从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造一一 每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是 在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往 从一个职能块角度提供方案， 然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒， 下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺 乏对一线业务的理解和灵活性。
HRBP运作实践
➢ 各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部 锻炼，担任BUHR。 ——华为PSAT决议【2008】05号——《2008年9月PSAT会议决议》
➢ 部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 ——华为PSAT决议【2008】07号——《2008年11月PSAT会议决议》
资源战略
• 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解
与
人事行政管理
• 解读并应用HR政策帮助
决方案
贡
达成业务战略
献
• 基础的人事行政服
• 激励员工积极主动完成 业务目标
务
• 承担人力资源的执
行工作
面向HR职能
NOW 面向业务价值
HR三支柱运作是HR成功转型的关键因素
业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 处理HR日常事务
华为HRBP的定位—与部门主管的关系
HRBP与部门主管的合作关系： ➢ 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的
成功负责 ➢ HRBP为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 ➢ HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成
功，促进组织和个人的共同成长
HRBP可以提供的帮助（价值）： ➢ 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 ➢ HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 ➢ 为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 ➢ 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 ➢ 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道
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HR如何成为业务部门的伙伴
BP的定位和作用
BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起，
但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负
责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标
并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着BP的态
度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致BP对总
部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一
家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这
些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一
样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝
理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之
盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢?
你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂
得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR
之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人
的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于
站在前者的角度说话。
HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一
个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种
需求转换成HR的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能
马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括
但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作(识别，培养，使用，激励)，
确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工
作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可
以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是
否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度
和员工的满意度。
BP的关注点
我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价
值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：
1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定
的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标
准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP
参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一
件容易的事，需要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，
工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工
作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能及时跟进，导致事情耽
误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由，因为总经理
搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个BP已经有十多年的工作经
验。
2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直
接下属经理，要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量
的HR工作是需要他们来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。
3. 部门的关键人才也必须是BP的聚焦点，因为人才管理应该是BP的唯一最重要
的工作，这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP必须对关键人才了如指掌，
清楚他们的诉求，梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负
责人问什么，BP都不知道，那这个BP就不要指望得到负责人的认可。为了检验
BP对人才是否了解，在做人才盘点时，我要求BP来汇报而不是直线经理做。
怎么做个优秀的BP?
做一个好的BP实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其它没谈到的
东西;要做一个优秀的BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使
其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还
需要创造期待值。
从我个人的角度看，一个好的BP至少应该具备下列素质：
1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体
现在能够预见客户的需求，简单地说，就是客户提到了A，而BP 能够想到B，C，
D……
2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效
益，能够根据客户的需求调整自己的行为。
3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个BP不可能对业务
的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实HR
的事情就好了。最重要的是要能够从业务的战略和需求中看到HR可以做贡献的
地方。
4. 战略思维：广义说，每个BP都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高
级别的BP，比如说事业部级别的。其它级别的BP的工作主要是解决问题。
5. 掌握一些方法和工具，因为BP最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，
没有方法和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。
6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。
其实，HRBP是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家
一些思考并提供一些参考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。