一件流生产线
详解单件流
详解单件流什么是单件流：“每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。
连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。
连续流也称为一个流、单件流和完一个走一个等等”。
单件流与传统生产模式的主要区别1、车位排布首先，车位排布不同是指单件流要求车位按U 型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化。
而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。
2、生产线建立方向生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。
根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工（培养多能工，实现一人多岗，一岗多人）。
而传统生产模式则没有上述要求。
3、控制方式控制方式不同则指单件流中严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。
传统生产模式中的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间完成的数量也不一致，容易堆货。
4、员工工作形式单件流要求按u型排车位，这样中间就会留出一条通道，也便于目视管理。
而坐着生产时，车位排得很乱，机器下面也有很多死角堆杂务，不易发现和处理，站起来之后，空间大了，每个地方有什么问题都可以清楚发现。
5、发挥员工潜能团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。
因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度。
而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。
单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。
精益生产术语解释
精益生产术语解释1.及时生产(JIT)只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。
通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。
2.单件流(One piece flow)是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。
该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。
3.拉动生产/推动生产以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。
而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。
4.节拍(Takt Time)是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。
节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。
5.5S5S是精益生产的重要基础。
没有良好的5S，精益生产无从谈起。
6.标准作业指导书(SOS)所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。
标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。
7.物料传递员(W/S)又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。
物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的8.7大浪费(7wastes)精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：•不良品的浪费•生产过剩的浪费•库存的浪费•多余动作的浪费•运输的浪费•等待的浪费•加工及流程的浪费9.自働化（Jidoka）将人的智能转化成自働机械，使机器能够自己识别和判断生产过程出现的缺陷和异常，并且在请求帮助时自动停机。
精益生产之“连续流”提高生产效率
精益生产之“连续流”提高生产效率实现“连续流”的最直接效果是缩减或取消了搬运，减少了搬运人员，当然也就消减了对搬运工的管理成本；与此同时，“连续流”也是生产是生产管理的一大进步，在“连续流”的生产过程中会更多地暴露以前生产方式中不能暴露的问题，这对生产系统管理的完善是一个改进的机会1.怎么理解“连续流”？在精益术语中，“连续流”即是按照产品的工艺流程顺序将不同的设备或其他制造资源排列在一起组成生产线，产品在加工过程中没有停滞和等待。
这样的生产线时常被称为“连续流生产线”或“单元线”，有的生产线又由于加工和流转批量近似为1，有时人们也称之为“单件流”。
实现连续流，重点是尽可能的将生产流程连起来，从第一个工作流程（或工序）开始到最后一个流程（或工序）结束，实现连续流动，中间不设仓库和中转站，减少了搬运人员；由于前后流程（工序）是统一计划、统一管理，生产的一致性较强，减少了等待浪费，因此提高了生产效率，并缩短了制造周期，同时也减少了管理成本。
还有一个非常重要的作用是，连续流生产在很大程度上增进了团队作业，孤岛式的布局使员工之间形成单独的个人，而连续流生产线方式，所有的员工必须以团队的方式工作，相互配合协作。
2.如何实现“连续流”？实现连续流，可以从一下几个方面开展改善活动：1)按加工顺序排列设备在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛式布局。
“连续流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化。
2)按节拍进行生产“连续流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。
如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压或停滞，无法形成“连续流”。
因此，应该合理安排作业内容，根ECRS原则，让大家的工作均衡，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。
单件流水操作实施方案
单件流水操作详细操作流程1、解决质量问题。
每一个车位只做此中一个或两个工序，没做好，下一个工序将会怠工。
每个工序只给一两分钟时间。
如有质量问题，所有人员等候其返工，做好为止。
2、解决产量问题。
每个工序在一至两分钟内达成，详细时间将经过配料员测时，并在开产前由组长（组长的责任打样分工序估算均匀工时）及生产主管、配料员人员进行人员装备，有工序摆列有十件为一个单位进行测时，在测时中发现工序接不上立刻调整人员（因人员问题组长要配合配料员投料而对职工的协助和打分）。
未在标准时间达成的，配料员会推料。
对生产职工产生极大的拘束与紧张感。
45分钟紧张工作后歇息十分钟。
3、解决产量稳固提升。
一方面要稳固，一方面要提升。
要求稳固是给下一工序要络绎不绝，而不是忽然象洪水迸发，不可以抵抗。
这类稳固靠单件流水来控制是最正确方式，并且在试验阶段，纯粹是车工的流水，经过一段时间，已经把专机、后整工序、包装、总检所有放在流水线上，在生产达成时即成为可装车之成品。
此种稳固将是完整式的稳固，不存在翻箱查货后的诸多问题。
产量提升方面，重复十次此后的工序，即单个工序经过十件此后，职工的效率将显然提升（在些基础上配料员跟组长能够30、50、100、三个分水岭点加快配料来推动速度，以求得稳好快的运行）。
单件流水向来流下，每个点明确到个人，让个人完整担待责任，追盘问题原由也特别地清楚。
切实了解生产量，明的确际产能，没有一件虚报数字，这样为更正确地量产与排产供给有力依照。
并且能够做为打分薪资发放的依照。
6、解决薪酬问题。
薪酬问题是个最为敏感的问题，很大程度上影响到工厂运作。
但我们需要重申的是，单件流水在服饰行业大的是计时，不可以用计件。
而单件流生产线推行的集体计件薪资制度则完整不一样，每个职工都是集体中的一部分，所分派到的工作量是相等的，她们赚取的钱是均分的，这样就会使她们的团队精神增强，生产线上也不会出现职工之间或职工与组长之间、发生争执的情况。
正确理解单件流
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▪ 综上所述：要想让我们现在所采用的单件流生 产不再那么脆弱，唯一的解决途径就是采用“单 元式同步生产”方式。
▪ 单元式同步生产方式是将刚性的“一个流”变成 可实现多品种混流的柔性生产方式，我们将分 割的制程称为“制程单元”，在各制程单元实现 单元的单件流生产，再让各制程单元的单件流 生产线进行同步生产，各制程单元的下游为上
❖因此，在组织均衡生产过程中，一定要使生产周期与生 产节拍基本一致。理想状态下，生产周期应该等于生产节 拍。
▪ 生产节拍指生产工序各个工种之间的时间。在 流水作业时，也是生产一件产品到下一件产品之 间的时间。节拍时间是可以根据需要在一定范围 内调整。节拍时间短，则流水线速度快，劳动强 度高。 生产周期指产品的原料投入到产品产出的时间， 是包含所有节拍时间之和。也包含采购、入库等 时间。
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▪ 服装产品如何按区域组织生产？或者说是按分割 后的制程来组织均衡生产呢？
▪ 1、按分割出来的制程组织人力、设备，布置制 程单件流生产线；
▪ 2、计算好各款式的生产节拍时间与生产周期时 间；
▪ 3、使制程分割部件之间的节拍时间保持一致， 让制程与制程间保持同步生产。
以上的组织形式，我们称之为“单元式同步生产方 式”
▪ 服装生产系统的中间产品即成衣的组装。
▪ 那么为何要以成衣的组装为中间产品呢？
▪ 首先，成衣的组装即产品的实现，服装生产的 目的就是产品实现；
▪ 其次，在整个生产系统中是最繁重、最复杂也 是工作量最大的就是成衣的组装。
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JIT单件流生产模式
ＪＩＴ单件流生产模式简介大纲什么是ＪＩＴ²建立ＪＩＴ模式的目的²建立ＪＩＴ生产模式的目标²ＪＩＴ生产模式的特点²ＪＩＴ生产线的基本要求²ＪＩＴ生产模式注意事项²ＪＩＴ生产模式的建立条件²ＪＩＴ生产模式的局限性英文：ＣＥＬＬＰＲＯＤＵＣＴＩＯＮＵＮＩＴ中文：单元一件生产模式一、什么是ＪＩＴ：（单件流生产模式）简而言之：它就像一根链子，按照衣服的流程，实行零部件一件流，组装一件流，在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来。
二、目的：消除隐藏在企业内的各种浪费，以获得更多的利益。
浪费包括：等待的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、不良的浪费、加工的浪费、制造过多过早的浪费。
三、标：建立弹性化单件流的生产线，确保做到成本降低，效率翻倍，浪费减少，确保提高品质与服务质量，满足客人交期四、特点：改善成果快速。
好处：１、容易发现问题，品质能得到有效控制，减少返工量。
２、减少浮点，提高效能，工序与工序之间按接力赛形式流水，减少解包、绑包和对裁片的时间，缩短裁片取送距离和传送时间，从而提高生产效率。
五、建立ＪＩＴ流线化生产条件及生产线基本要求。
（一）ＪＩＴ流线化生产条件：１、单件流２、按流程顺序布置设备３、生产速度的同步化４、多工序操作的作业５、作业员的多能化６、车位布置的Ｕ型化（二）ＪＩＴ生产模式的基本要求１、工序平衡（工序安排平衡）２、组员之间的协调３、零部件小包流或一包流，组装一件流４、车台布局方便员工作业传递六、ＪＩＴ生产模式注意事项：１、组员对ＪＩＴ的认识及实际操作中的作用。
２、产前充分准备３、控制生产线堆积量４、人员安排要达到前推后拉５、及时处理故障６、对要外发（如手缝、专机）必须先做，但在流到下一个工序时必须按开货顺序发货。
七、ＣＰＵ生产模式的建立：１、全员的意识改革，尤其是管理人员。
只有观念改变，改善活动才能有效地进行。
一个流生产前提
么是一个流生产一个流生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。
传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。
一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。
通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。
一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。
现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。
物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。
一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。
采用“一个流”生产技术，关键是要实现观念的转变（由维持转向改善）、管理职能的转变（专业管理向以现场为中心的管理转变）和用人制度的转变（由被动考核向主动培训转变）。
[编辑]一个流生产的适用性∙简化现场的计划和调度管理；∙管理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工的创造性；∙及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现；∙缩短生产提前期；∙减少库存和在制成本；∙减少工作地占用的面积。
[编辑]一个流生产的特点∙按产品类别布置的生产线∙多制程的生产方式∙固定的、单一的物流∙采用稳定性好的小型设备∙产品单件流动∙作业员一人多岗[编辑]一个流生产的优点∙生产时间短∙在制品存量少∙占用生产面积小∙易暴露问题点∙容易适应市场与计划的变更∙有利于保证产品品质∙有利于安全生产∙不需要高性能的、大型化的设备∙减少管理成本，确保财产安全[编辑]一个流生产的前提一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提：∙生产线按产品对象原则布置；∙换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计；∙要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；∙要求纵向责任明确，横向关系协调；∙要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。
精益制造中的单件流,连续流
这样的市场拉动怎样实现呢？例如某工厂接受的定单产品的交货期是6周，而且接单后马上投料。
一般来说，6周之中创造价值的时间不超过24小时，即该产品在工厂内是可以用不到1/10交货期的时间内完成的（在生产现场
可以看到非常紧急的定单即是这样完成的）。
产品加工流程中90%以上的时
间是排队等待时间，包括：
一、产品在一个批量内的排队等待时间（其中包括等待加工和切换等待）；
二、由于多个定单排队而导致的产品排队等待时间；
三、搞错了定单优先顺序而延长的产品排队等待时间；
四、紧急定单的干扰而延长的产品等待时间。
其中导致第二、三、四类的排队等待的根本原因是接单后过早投入物料，设备旁的在定单过多。
现在对于已接的定单停止投料，当然还可以承诺给客户6周的交货期，待到距交期还有约三周的时再投料。
此时等待在工序旁的定单减少了，因此上述二和三的等待时间会减少，优先顺序更容易识别，流程中的产品较容易按照正常的顺序来控制，紧急定单的干扰也将减少。
我们可以在该过程中仔细观察定单的加工状况，三周的交货期还可以再缩短。
产能的富余量将会随着在制品量的下降而显露出来。
连续流生产中需要节拍这根"指挥棒'，来调节市场需求和制造之间的关系，使制造更加贴近市场，定单生产则需要更直接的贴近，需要市场直接来拉动，这种拉动是依据市场需求的交期，通过控制投料，并有效地跟催定单而实现的。
当然，若观察一下改进后的产品价值流程便可知，不增值的等待大幅减少了。
我更乐于将实现这样拉动的基础看作是广义的连续流，定单生产的精益改进因其更贴近市场需求，而使企业获得更加直接的收益通过承诺给客户更短的交货期，有效地阻挡竞争对手，并最终获得更多的定单。
单件流水操作方案
单件流水操作具体操作流程1、解决质量问题。
每一个车位只做其中一个或两个工序，没做好，下一个工序将会怠工。
每个工序只给一两分钟时间。
若有质量问题，所有人员等待其返工，做好为止。
2、解决产量问题。
每个工序在一至两分钟内完成，具体时间将通过配料员测时，并在开产前由组长（组长的责任打样分工序预算平均工时）及生产主管、配料员人员进行人员配备，有工序排列有十件为一个单位进行测时，在测时中发现工序接不上马上调整人员（因人员问题组长要配合配料员投料而对员工的辅助和打分）。
未在标准时间完成的，配料员会推料。
对生产员工产生极大的约束与紧张感。
45 分钟紧张工作后休息十分钟。
3、解决产量稳定提高。
一方面要稳定，一方面要提高。
要求稳定是给下一工序要源源不断，而不是突然象洪水爆发，不能抵挡。
这种稳定靠单件流水来控制是最佳方式，并且在试验阶段，纯粹是车工的流水，经过一段时间，已经把专机、后整工序、包装、总检全部放在流水线上，在生产完成时即成为可装车之成品。
此种稳定将是完全式的稳定，不存在翻箱查货后的诸多问题。
产量提高方面，重复十次以后的工序，即单个工序经过十件以后，员工的效率将明显提高（在些基础上配料员跟组长可以30、50、100、三个分水岭点加速配料来推进速度，以求得稳好快的运行）。
单件流水一直流下，每个点明确到个人，让个人完全担待责任，追查问题原因也非常地清晰。
确切知晓生产量，明确实际产能，没有一件虚报数字，这样为更准确地量产与排产提供有力依据。
并且可以做为打分工资发放的依据。
6、解决薪酬问题。
薪酬问题是个最为敏感的问题，很大程度上影响到工厂运作。
但我们需要强调的是，单件流水在服装行业大的是计时，不能用计件。
而单件流生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的，这样就会使她们的团队精神加强，生产线上也不会出现员工之间或员工与组长之间、发生争吵的情形。
如何实现一个流生产一个流生产推行步骤
如何实现一个流生产一个流生产推行步骤【摘要】：精益一个流生产能够有效消除生产浪费，最大限度减少产品的生产前置期和在制品WIP，下面着重为大家讲解如何实现一个流生产，一个流生产推行步骤。
精益一个流生产能够有效消除生产浪费，最大限度减少产品的生产前置期和在制品WIP，下面着重为大家讲解如何实现一个流生产，一个流生产推行步骤。
1、全员的意识建立推行一个流生产首先要让全员建立一个流生产意识，开展总体动员及培训，让全体人员深刻认识到什么作业是对客户真正有价值的。
让其了解到一个流生产方式中与传统批量生产方式的区别。
比如为什么一个工序停止，会导致全线也必须停止;严格控制WIP的数量是为什么，以及如何控制;对于体积较小的产品，为什么相比流水线传递用手传递反而更好，对应的这对管理提出了怎样的要求等等。
在此过程中必须彻底地破除传统生产观念，建立一个流生产方式的共识和决心。
2、成立示范改善小组成立由生产管理、工程、品管、IE等不同部门人员的中坚干部组成的示范改善小组。
建立没人的工作职责及团队活动机制，并设立团队目标及奖惩机制。
该小组总指挥必须是厂部最高主管，并由事务部门进行总体改善规划及管理。
3、选定示范生产线选取订单、质量较稳定的产品对应的生产线作为示范生产线，从最容易的地方着手作示范，建立改善目标及KPI管控机制。
其中KPI必须包含LeadTime,WIP、人均产能、良品率、损失工时等必要指标。
4、现况调整分析选定示范线后，应充分了解该产品的生产状况(如生产流程图、人员配置、生产线布置方式、设备的稼动率、设备瓶颈状况、关键质量控制点等)，根据现场状况进行调整及分析。
5、设定生产节拍生产节拍会因生产时间及订单量的变化而变化，与现场的设备、人员的生产能力是无关的。
而改善的出发点要以生产节拍为依据，这一点要非常清楚。
6、确定设备、人员的数量依照生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数量和作业人员的需求数量。