第七章 战略性计划与计划实施(上)
管理学笔记精华版周三多第三版
第一章 管理：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新：决策与计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（：人际角色、信息角色和决策角色（11企业家角色2冲突管理者3资源分配者4谈判者角色）谈判者角色）管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念技能概念技能 亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点 认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是①分工可以是劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练度，增进技能②可减少劳动者的工作交换，节约劳动交换损失的时间3使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明机器的发明西方管理理论出现的先后出现的先后------------古典管理理论、古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论权变管理理论、质量管理理论古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论泰罗的科学管理理论：1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离能与执行职能相分离法约尔组织管理理论：组织管理理论：1企业的六种基本活动：企业的六种基本活动：1)1)1)技术活动，指生产、制造和加工技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
织、指挥、协调和控制。
2管理的14条原则：⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神创精神 ⒁集体精神⒁集体精神3经理人员的职能：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标确组织的目标韦伯 权威类型权威类型1个人崇拜型2传统式权威3理性理性--合法的权威（理想组织形式的基础）合法的权威（理想组织形式的基础） 理想组织形式（理性的行政组织体系）的一般特点1存在明确的分工存在明确的分工 2 2按等级原则对各种公职或职务进行法定安排，形成一个自上而下的指挥连或等级体系而下的指挥连或等级体系 3 3根据技术资格选拔员工，并根据职务要求来任用根据技术资格选拔员工，并根据职务要求来任用 4个别公职人员选举产生，绝大部分是任命的个别公职人员选举产生，绝大部分是任命的 5 5行政管理人员是专职的管理人员，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度员，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度 6 6行政人员不是企业的所有者，只是工作人员只是工作人员 7 7行政管理人员必须严守组织的规则、几率和办事程序行政管理人员必须严守组织的规则、几率和办事程序 8 8组织成员之间的关系是以理性原为指导的非正式关系，不是个人情感影响，组织与外界的关系也是这样的关系也是这样巴纳德正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通人际关系学说（梅奥的霍桑试验）①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的XY 理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等弗鲁姆的期望理论等学习型组织（20世纪90年代的管理理论新发展）年代的管理理论新发展）①对待变革的态度上（若不变革就不管用了）（若不变革就不管用了）②在对待新观点的态度上②在对待新观点的态度上②在对待新观点的态度上（如果是产生于此时（如果是产生于此时此刻就拒接它）③在关于谁对创新负责上③在关于谁对创新负责上（创新组织中每位成员的事）（创新组织中每位成员的事）（创新组织中每位成员的事）④主要担心不学习不④主要担心不学习不适应⑤学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势⑥管理者的职责是调动别人、知识和专门技术是组织的竞争优势⑥管理者的职责是调动别人、授权别人授权别人授权别人 建立学习型组织的技能（彼得.圣吉）,即五项修炼自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团体学习、系统思考自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团体学习、系统思考第二章 管理道德与企业社会责任 几种相关的道德观：1）功利主义的道德观（观点：）功利主义的道德观（观点：11决策要完全依据其后果或结果做出2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益）其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益） 2 2）权力至上道德观）权力至上道德观（观点：决策要在（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
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指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
管理学12
1. 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2. 法约尔把管理的职能分为：计划，组织，指挥，协调和控制周三多认为管理的五种职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新3. 管理者的技能：1技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要2人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同3概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要4．泰罗的科学管理理论：被称为科学管理之父1工作定额：要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作的研究2标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
3能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离5. 行为管理理论行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。
人际关系学说的代表人物是梅奥，他对其领导的霍桑实验进行了分析认为：1.工人是社会人，而不是经济人。
2.企业中存在着非正式组织。
3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系，他认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度第二章1.功利主义的道德观给大多数人带来的好处就是善的2.权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。
评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3．公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事，同工同酬保护弱势群体4．社会契约道德观按照企业所在地区，政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的5．推己及人道德观管理者要用自己的心意设身处地的为别人着想6．影响管理道德的因素：1）道德发展阶段2）个人特征3）组织结构4）组织文化5）问题制度7.改善企业道德行为的途径1）挑选高道德素质的员工2）建立道德守则和决策规则3）管理者在道德方面领导员工4）设定工作目标5）对员工进行道德教育6）对绩效进行全面评价7)进行独立的社会审计8）提供正式的保护机制8.企业的社会责任的体现1）办好企业，把企业做强、做大、坐久2)企业一切经营管理行为应符合道德规范3）社区福利投资4）社会慈善事业5）自觉保护自然环境第三章全球化与管理1. 全球化经营的进入方式决策主要有（1）出口：间接出口直接出口（2）非股权安排：又被称为合同安排（3）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。
管理学第七章战略计划
p 12
辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
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产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
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第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
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典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
管理学原理习题
第一章管理与管理学一、简答1、管理具有哪些基本特征？2、简述管理的二重性。
3、简述梅奥的“人际关系学说”的基本内容。
4、简述“权变管理理论”的主要内容和特点。
5、简述麦格雷戈的“X-Y理论”。
6、简述西蒙的决策理论的主要内容。
二、论述1、什么是管理的二重性，它对管理实践的意义何在？2、试述管理科学性和艺术性的辩证关系。
3、试述现代管理具有代表性的理论以及现代管理理论的新突破。
4、结合实际，论述泰罗“科学管理”的借鉴意义及局限性。
第二章道德与社会责任一、名词解释道德社会责任二、问答题1、道德可分为几个层次？几个阶段？2、影响管理者道德素质的因素有哪些？3、企业的社会责任具体体现在哪些方面?三、论述题试述提高员工道德素质的途径。
第三章全球化管理一、问答题⒈什么是国际化经营？国际化经营经历了哪些发展阶段？⒉企业国际化经或的动机有哪些？⒊国际化经或要受到哪些环境要素的影响？⒋试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。
第四章信息与信息化管理一、问答题⒈组织中的信息管理工作通常包括哪些环节？每个环节的内容与特征各是什么？⒉一般意义上的信息系统由哪些要素构成？以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征？⒊何谓开环MRP？其基本构成及逻辑关系是什么？⒋何谓闭环MRP？它与开环MRP有何区别？⒌与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何改进？⒍与MRPII相比，ERP有何进步？第五章决策与决策方法一、简答题1．简述决策的基本过程2．简述正确决策的基本要求二、计算1．据市场预测，今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在着销售量减少的可能（概率0.3），公司面临几种可能的选择：第一：扩建厂房更新设备，需投资700万元，若需求量扩大，公司每年可获利300万元；若需求量减少公司每年亏损50万元，服务期限5年。
第二：使用老厂房，更新设备，需投资400万元，若需求扩大，每年可获利100万元，若需求减少，每年也可获利60万元，服务期限5年。
周三多管理学复习要点
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
决策理论：
古典决策理论（1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。2.决策者要充分了解有关备选方案的情况。3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。4.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益）
企业的时候责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为
传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非盈利组织的责任
社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应该包括保护和增进社会福利。
3.大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力
第八章组织
组织含义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的**体
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性
行为管理理论：梅奥的霍桑实验
人际关系学说：1.工人是社会人，而不是经济人（工人除了物质需求之外还有社会心理方面的需求）
2.企业中存在非正式组织（企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情，态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成非正式组织。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为）
5.管理的目的是为了实现既定的目标
法约尔的五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制
周三多管理学第7章习题
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
第七章(计划组织实施的方法)习题 文档
( ) 1、下列不是实践中计划组织实施行之有效的主要(zhǔyào)方法的是。
A、滚动(gǔndòng)计划法B、决策树法C、网络计划(jìhuà)技术D、目标管理( ) 2 、是网络计划(jìhuà)的基础。
A、作业明细表B、网络图C、关键路线( ) 3、设网络中，某个工序所需的时间：最乐观的统计为a 天，最悲观的统计为b 天，最可能的统计为m 天，则应将天作为该工序的作业时间。
A 、a+b－n B、(a+m+b) /2 C、(a+4m+b) /6 D、(a+2m+b) /4 ( ) 4、编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出路线。
A、关键B、非关键C、最短D、连接起点和终点的( ) 5、网络图关键路线的长度工程完工期。
A、大于B、小于C、等于D、不一定等于( ) 1、核心目标。
A 、企业存在的理由和目的B 、是具体的目标和公司战略C 、有效的核心目标反应了为公司工作的内在动力D 、表达了公司的灵魂( ) 2、实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有。
A、决策树法B、滚动方式计划C、网络计划技术D、目标管理( ) 3、关于关键路线，下列说法正确的是。
A、一个网络图惟独一个关键路线B、关键路线的路长决定了整个计划任务所需要的时间C、关键路线上各工序完工时间提前或者推迟直接影响整个活动能否按时完成D 、确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进度控制、是利用网络计划技术的主要目的( ) 4、目标定量化。
A、是目标考核的途径B、往往会损失组织运行的一些效率C、有利于组织活动的控制D、能给成员的奖惩带来不少方便( ) 5、滚动计划方法的作用是。
A、计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际B、使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接C、使短期计划内部各阶段相互衔接D、大大(dà dà)加强了计划的弹性1、滚动(gǔndòng)计划法是一种的方法(fāngfǎ)。
管理学名词解释
管理学名词解释管理学原理名词解释第五章决策与决策方法1.决策:组织识别机会与问题，为达到一定目的，从两个以上备选方案中依据一定的准则，分析判断并选择一个方案，以解决问题或利用机会的过程;2.古典决策理论:决策者要全面掌握信息情报，充分了解备选方案，建立层级结构保证命令有效执行，其目的始终在于使本组织获取最大的经济利益;3.行为决策理论:认为人的理性是有限的，决策往往只求满意结构而非最佳;4.头脑风暴法:各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论，建议不必深思熟虑，越多越好，鼓励独立思考，奇思妙想，可以补充完善已有的建议;5.名义小组技术:?选择对问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供决策相关信息;?小组成员独立思考，提出建议，并写成文字材料;?召集会议，陈述方案，投票产生最赞同方案。
6.德尔菲技术:?邀请有研究或经验的专家参与决策;?提供相关信息，独立发表意见，写成书面材料;?收集综合意见，反馈给专家并请求在此发表意见;?反复多次，最后形成专家组意见。
7.决策树:矩形节点称为决策点，从决策点引出的分支称为方案枝，圆形节点称为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝;第六章计划与计划工作1.计划:动词意义上指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排;名词意义上指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件;2.战略性计划:应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常是5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划;3.战术性计划:规定总体目标如何实现的细节计划，解决组织的具体职能或部门在未来较短时期内的行动方案;第七章战略性计划与计划实施1.波特五力模型:及驱动行业竞争的五种力量，包括现有企业间的竞争，潜在入侵者，替代品生产商，供应商的讨价还价能力，买方的讨价还价能力;2.企业价值链:包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务等基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动;3.成本领先:以低单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为产业中的低成本生产商;4.特色优势:选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求;5.目标集聚:选择产业内一组或一种细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不为其他市场服务;6.前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制;7.后向一体化:企业获得供应商权或加强对它们的控制;8.横向一体化:企业获得与自身生产同类产品的竞争对手所有权或加强对它们控制; 9.同心多元化:企业增加新的与原业务相关的产品或服务;10.混合多元化:企业增加新的与原业务不相关的产品或服务;11.横向多元化:企业向现有顾客提供新的与原业务不相关的产品或服务; 12.市场渗透:提高现有产品或服务在现有市场上的份额;13.市场开发:将现有市场或服务打入新的区域市场;14.产品开发:改进或改变产品或服务而提高销售;15.战略联盟:与其他企业在研发、生产、销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源;16.虚拟运作:通过合同、参股、技术、信贷等方式同其他企业建立较为稳定的关系，将企业价值活动集中于自己的优势方面，将非专长外包;17.出售核心产品:企业将价值活动集中于少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步生产加工;18.收缩战略:通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争力;19.剥离战略:企业出售部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不适宜的活动;20.清算战略:企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售; 21.目标管理:?企业的任务要转化为目标;?上下各级统一起来制定共同的目标;?为个人制定分目标;?依据设定的目标进行管理;?依据分目标考核与奖惩; 22.滚动计划法:根据计划的执行情况和环境变化的执行情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来;第八章组织设计1.组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计;2.组织:两个以上的人一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体;3.组织结构:即组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排;4.专业化分工:把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率; 5.统一指挥原则:每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，在上下级之间形成一条清晰的指挥链;6.控制幅度原则:一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的;7.组织柔性:组织的各个部门各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的;8.组织经济:组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率;9.权变的组织设计:以系统动态的观点来思考和设计组织，把组织看成一个与外部环境有密切联系的开放式组织系统;10.帕金森定律:由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位;11.企业生命周期理论:企业成长经过诞生、成长、衰退几个过程，可细分为创业、集合、规范化、精细四个阶段，是一个阶段性发展过程，每个阶段都有稳态发展和变革两个时期;12.组织的部门化:按照职能相似性，任务活动相似性，或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导，统一指挥;13.矩阵型结构:由纵向职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项目系统这两套管理系统组成的矩形组织结构;14.动态网络型结构:以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性业务组织形式;15.组织的层级化:组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要要根据组织的集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式;16.管理幅度(组织幅度):组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量; 17.组织层级:由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次;18.职权:组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权;19.直线职权:管理者直接领导下属工作的职权;20.参谋职权:管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务;21.职能职权:由直线管理者向自己辖属外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权;22.职责:获取权力的同时必须承担起责任;23.集权:决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中;24.分权:决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散; 25.授权:组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级;26.级差授权原则:组织只能在工作关系紧密的层级上逐级授权。
管理学原理第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
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一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
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二、行业环境分析：五力模型 行业环境分析：
替代威胁 Threat of Substitutes
供应商谈价能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry
买方谈价能力
Bargaining Power of Buyers
战略选择
战略选择是指根据长期目标制定恰当的总 体战略和竞争战略，即从多种战略决策方案 中选择最优的方案。 战略决策的失误往往是最大的失误。就公 司而言，可供选择的战略主要有如下几种：
企业可选择的各种战略类型（ ） 企业可选择的各种战略类型（1） 分类 战略 成本领先 overall cost leadership 基本 战略 特色优势 differentiation 目标聚焦
Cost or differentiation focus
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 企业选择产业内一种或一组细分市场， 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 制。 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或 加强对他们的控制。 加强对他们的控制。 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。 企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
一 体 成长 化 战略I 战略I： 战 核心 略 能力 企业 内扩 多 张 元 化 战 略
前向一体化 Forward integration 后向一体化 Backward integration 横向一体化 Horizontal integration 同心多元化
concentric diversification
远景
远景是企业使命的形象化与具体化。 远景规定着企业的总体规划与发展 方向，描绘企业未来的战略事业， 并为企业提供一种特殊的身份。
Wal-mart的 EDLP(Every Day Low Price – （顾客中心型远景） Boeing公司的远景：成为商业飞机业务的主 导者，带领世界进入喷气式时代。（目标型 远景） Honda公司的远景：我们要摧毁亚马哈。 （挑战性远景） GE公司的远景：在我们从事的每一个行业都 成为第一名或第二名，我们将通过革命性的 变革，使既具有大公司的强势又具有小公司 灵活精干。（控制型远景）
核心价值形态
核心价值观
*弘扬日本文化，提高国家地 位 *作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的是事情 *尊重和鼓励每个人的人才和 创造力
远大的愿景
宏伟、大胆、冒险的目标 *成为改变日本产品质量低劣的世界 形象的最著名的公司 *制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标 *享受有益于公众的技术 革新和技术应用所带来 的真正乐趣
四、企业自身研究
辅 助 活 动 企业基础设施 人力资源管理 技术开发
利润
利润 业 基
五、顾客（目标市场）研究 顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是：总体市场分 析、市场细分、目标市场定位和产品定位。 可以用下图表示：
场总
场细
标 场
产
1.市场容量分 1.市场容量分 析 2.市场交易便 2.市场交易便 利程度分析
战略远景和使命陈述
远景和使命
–远景(vision)：企业未来将成为 什么样子？ –使命(mission)：企业的任务是什 么？企业的业务是什么？
使命
一个组织存在的目的和意义。是组织的宣 言.
长虹：以产业报国，振兴民族工业为己任。 海尔：敬业报国 追求卓越 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台 计算机，都使用微软的软件 。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的 价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们 的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
美国和瑞士的钟表厂商一向注重第三类消费 者群，这样，约占7()％的一、二类消费者的 需求就不能充分满足，日本的钟表商在美国 市场调查中发现了上述情况后，就及时地调 整了营销战略，把第一、二类消费者市场作 为主攻方向，很快生产了一、二类消费者需 要的手表。日本“精工牌”电子表，款式新 颖，价格便宜，并提供免费保修，顾客在许 多商店都可以买到，结果在当时美国市场有 很高的占有率。
一、成本领先
案例： 案例：沃尔玛的低成本战略
1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛 的商店。由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村 的居民蜂拥而来，沃尔玛的销售额直线上升。 到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和 密苏里已经有了18家连锁店。1970年沃尔玛成功上 市，筹集到了5 000万美元的资金，扩大了经营实力， 于是它的发展速度进一步加快了。到了1972年它又新 增加了26家店面。20世纪80年代末期，沃特开创的 沃尔玛已经拥有了276家店。1985年美国《福布斯》 杂志宣布沃特是美国最富的人，财产是28亿美元，到 了1987年，沃尔玛集团成为仅次于希尔斯和卡玛特的 第三大零售商店。
新进入者威胁 Threat of New Entrants
三、竞争对手研究
什么驱使着竞争对手？ 什么驱使着竞争对手？ 未来目标 企业各层级和 各方面 的 竞争对手在做和能做什么？ 竞争对手在做和能做什么？ 现行战略 对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗? 竞争对手将可能作何种行动 或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复? 假设 关于自身和行业的的 能力 实力与不足
混合多元化
conglomerate diversification
分类
加 强 型 战 略
企业可选择的各种战略类型（ ） 企业可选择的各种战略类型（2） 战略 定义
市场渗透 (market penetration) 市场开发 (market development) 产品开发 (product development)
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战略环境分析
天 地 彼 己 顾客 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场 知天知地 知利危 扬长避短 趋利避害 满足顾客
知彼知己 识长短 深谙顾客
一、 宏观环境研究(PEST模型) 宏观环境研究(PEST模型 模型)
Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文 化因素 Technological factors：技术因素
3.确定细分变 3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 4.细分结果描 述
5.评价各细分 5.评价各细分 市场 6.选择目标市 6.选择目标市 场
7.为各细分市 7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 8.产品定位选 8.产品定位选 择
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日本“精工牌” 日本“精工牌”电子表如何顺利进入美国市 场 前些年，日本曾对美国手表市场进行了市场 细分，惊奇地发现，美国市场上对手表的需求 有三类不同的消费者群：①有大约23％的消费 者对手表的要求是计时、价格低廉；②约有46 ％的消费者要求是计时基本正确、耐用、价格 适中。以上两类消费者都受经济因素的较大影 响。③有大约31％的消费者求新、求高、求精， 要求既有精确计时价值，更要求有装饰价值， 以显示华贵身份。
第七章 战略性计划与计划实施（上）
反馈 远景 和使 命陈 述 战略 分析 与选 择 政策 与日 常计 划 战术性计划 业绩 度量 与评 价
环境 分析
年度 目标
战略性计划
本章主要内容
战略远景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略性计划通常是指为实现特定目 标而设计的带有全局性、长远性和 根本性的远景规划
2.远大的远景 2.远大的远景
由10-30年宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述 构成。 A目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进 步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具有 强大的吸引力，并能够使人受到鼓舞，它让人一 目了然。 B生动逼真的描述。当我们确立了核心价值观、核 心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，要想让 这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真语 言表达出来。用语言描绘了未来的图画。
企业通过加强市场营销， 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有 市场上的市场份额 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
成长 战略I 战略
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
成长 战略II： 战略 ： 即核 心能 力企 业外 扩张
远景陈述
核心意识形态 Core Ideology ●核心价值观 Core Values ●核心目的 Core Purpose 想象的远大未来 Envisioned Future ●远大目标 10-to-30-year BHAG ●生动描述 Vivid Description
1.核心意识形态 1.核心意识形态
四种制定BHAG的方法
定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 成为世界第一的烟草公司。 打垮阿迪达斯。 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。 击垮雅马哈。 角色定位法 成为运动产业的耐克。 成为运动产业的耐克。 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 今天这样受人尊敬。 成为美国西部的哈佛。 成为美国西部的哈佛。