自考管理学原理复习资料

名词解释

管理道德道德是指规定行为是非的惯例和原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响，这就促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德。

改变航道原理改变航道原理是指计划工作为将来承诺越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。

组织结构组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。业务流程再造业务流程再造是自20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的企业变革运动．指对组织的业务过程进行彻底的变革，以获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进。

员工活性化员工活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功有有着高度的责任感。领导工作管理中的领导工作是指对组织内每个成员(个体)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。

霍桑试验20世纪20年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行的一项研究，由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。现场控制现场控制是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。

许诺原理许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性也就越小。

主观决策法指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

人员配备是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

差异化战略是使企业在行业种别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。

管理信息系统就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需．要的专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。期望理论指人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

管理宽度是指组织中管理者有效地监督管辖其直接下属的人数。

例外原则上级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去做，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。

灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来以外事件引起的损失的危险性就越小。

决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

归因论着重研究两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，另一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。

所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

授权是上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参与目标的制定，在工作中实行“自我控制，，并努力完成目标的一种管理制度或方法。

前馈控制又称预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行对比，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。

职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

组织的社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

激励型反馈必须是建设性的，即详细、真诚、清楚、适时的描述会议中实际发生的喜情。决策支持系统是由计算机支持的交互式信息系统。它能够提供模型来帮助管理者更好的进行非程序化决策。

轮式沟通属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的杈威控制系统。

战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。

非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。它的沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难以辨别的。

激励是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并指导行为指向目标的活动过程。参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

管理审核是一个过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

Y式沟通是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。信息反馈是指有控制系统把信息输出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。

组织的具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

工作团队有时也称作自发型团队，对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。六西格玛管理最早起源于美国的摩托罗拉公司，其实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。

计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

集中化战略是波特提出的三种竞争战略之一，是指主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。

沟通也就是信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

计量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法，其核心是把决策的变量与变量：变量

与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。

直接控制原理，是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务就越不需要间接控制。

程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时j不需要再进行重复处理。

组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识-、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

组织变革三阶段第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。

运营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

“第一流的工人”

职位丰富化

管理学

正式沟通

盈亏分析

管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。

全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。

霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。

决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。

零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。

管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。

战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。

目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。

四、简答题

1、计划工作程序：

①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案

⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化

2、内部提升制优缺点：

优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。2.组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。3.可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。4．工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。5.可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并判断其效益如何。

缺点：1.所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往会发生“表黄不接”的情况。2．会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。

3、简述实现“管理突破过程”的步骤

实现“管理突破过程”的步骤：论证必要性；组织落实；进行“诊断”；治疗过程；克服阻力；在新的水平上控制。

4、领导工作的影响力来源于哪里？

可以分为两类：一类是所谓的正式的权力或职位的权力，一类称为个人的权力或非职位的权力。职位的权力又分为奖赏权力、强制的权力和合法的权力；个人的权力又分为专家的权力和榜样的权力。奖赏的权力是通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为的能力；强制的权力是通过惩罚来影响别人的行为的能力；合法的权力是指一般人都认为主管人员有权命令或批示下属的工作；专家的权力是个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；榜样的权力是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。

5、组织工作的内容

①职位和岗位设计，②组织结构纵向划分③组织结构的横向划分④职权配置⑤纵横两个方面对组织结构进行协调和整和⑥组织变革

6、扁平结构优缺点：

扁平的结构的优点（ACD）有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因则有满足感，同时也有得选择和培训下属人员。

缺点：但由于不能严密的监督下级，上下级协调较差，管理宽度加大，也增加了同级间相互沟通的困难。

7、有效激励的要求：

坚持物质利益的原则；坚持按劳分配的原则；随机制宜，创造激励条件；以身作则，发挥榜样的作用。

8、科学管理理论要点：

科学管理的中心总是是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准人的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次心理革命；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。

9、组织工作的基本原理：

目标统一原理；分工协作原理；管理宽度管理；责权一致原理；集权与分权相结合的原理；稳定性与适应性相结合的原理。

10、影响管理宽度的因素：

又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

①理者与其下属双方的能力。②对问题的种类。③织沟通的类型及方法。④授权。⑤计划。

⑥组织的稳定性也影响着管理宽度。

11、控制工作的要求：

控制系统应切合管理者的个别情况；控制工作应确立客观标准；控制工作应具有灵活性；控制工作应讲究经济效益；控制工作应有纠正措施；控制工作应具有全局观点；控制工作应面向未来。

12、学习型组织的特点：

要有领导远见;要讲求战略;组织结构扁平或水平化;信息在组织内分享;活性化;要有强的组织文化

13、团队给个人带来的好处：

问题解决技能的提高;个人交往能力的提高;对业务过程理解的加深;培养未来领导角色的新技能;工作生活质量的提高;满足感和认同感;感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等.

14、非正式沟通的特点：

①消息越新鲜，人们谈论得就越多，②对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论，③最为人们所熟悉者，最多为人们谈论，④在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去，

⑤在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。

15、目标管理的特点：

目标管理工作是参与管理的一种形式。强调“自我控制”。促使下放权力。注重成果第一的方针。还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。

16、霍桑试验的阶段及结论：

阶段：1、工场照明试验。2、继电器装配室试验。3、大规模的访问与普查。4、电话线圈装配工试验。

结论：1、职工是“社会人2、企业中存在着“非正式组织”3、新型的领导能力在于提高职工的满足度4、存在着霍桑效应

31．试分析专业化分工的优缺点。

32．组织的外部环境有着怎样的结构?

33．按照菲德勒的领导权变理论，对一个领导者工作最有影响的因素是什么?

34．每个团队都有一个发起人，发起人的职责一般包括哪些内容?

31．专业化分工的好处是不容置疑的，如有利于提高人员的工作熟练程度．有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。但分工过细、职位设计过窄不可避免的会带来负面影响，过于枯燥、单调、乏味的工作容易造成人们在心理、生理上的伤害，导致员工厌烦和不满情绪，从而影响工作效率和工作质量。

32．组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，包括经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境等。具体环境也称为产业环境或者行业环境，其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素。

33．(1)职位权力，即与领导人职位相关的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所

取得的支持程度。(2)任务结构，即任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。(3)上下级关系。

34．第一，通过活动的授权，帮助促进团队努力；第二，确定团队的目标和范围；第三，协调整体的策略；第四，帮助挑选团队领导、推进者和成员；第五，为所需的额外资源进行谈判等。

31．为什么要学习和研究管理学?

32．试总结科学管理理论要点。

33．简述预测的作用。

34．简述直线型组织结构的特征。

31．(1)管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；(2)学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；(3)学习、研究管理学是未来的需要。

32．科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”；要使工人掌握标准化的操作方法；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。

33．帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；事先了解计划实施后可能产生的结果。34．(1)组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；

(2)组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；

(3)管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

31．有人说组织中的成员必须“认清形势”，你认为有道理吗?

32·有效授权须遵循哪些基本要求?

33·简述计划评审技术的特点。

34·简述扁平式组织结构的优缺点。

31．这里所说的认清形势是指为明智的行动提供必要的情报，组织成员对自己的目标越清楚、工作环境知道的越多，工作就会越有效。这包括三个方面的内容：第一，使新来的人员认清形势；第二，不断的认清形势；第三，使主管人员认清形势。使一个新来的人员很快而且准确的认清形势是较容易的，而主管人员认清形势则要有坚韧的毅力，作为上级应主动去认清形势。

32．要有善于接受不同意见的态度；要有放手的态度；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制。

33．体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理；能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；能够有效地对工作进度进行控制；能够通过网络分析得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件；工程项目越复杂，优点越显著。

34．扁平式组织结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。

31．任务型工作包括哪些内容?

32·管理者培训的方法通常有哪些?

33·简述法约尔关于企业六种基本活动和管理五种职能的划分。

34·开发一个完整的信息管理系统需要哪些基本条件?

31·第一，是团队目标文件化并进行评估；第二，指定每次团队会议的议程并遵守议程，如果出现需要解决的其他问题，也可以特意修改议程，或是将新的问题列入下次会议的议程；第三，确定并遵守适合特殊项目的技术过程；第四，使用因地制宜的决策技术；第五，确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。

32·理论培训；职务轮换；提升；在“副职”；集体研讨会；参观考察；辅导等。

33·六种基本活动包括管理、技术、商业、财务、核算和安全。法约尔还将管理活动具体分为五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。

34·第一，建立和完善管理体系；第二，配备专门人才，培训组织成员；第三，选用计算机主机和外围设备。

31．霍桑试验的结论是什么?

32．计划工作的灵活性原理和改变航道原理有何区别?

33．试列举组织工作的六个基本原理。

34．人们为什么会抵制和反对变革?管理者应如何应对变革的阻力?

31·职工是社会人；企业中存在着“非正式”组织；新型的领导能力在于提高职工的满意度；存在着霍桑效应。

32·这两个原理有所不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划在执行过程中具有应变能力，为此，计划工作者应经常地检查计划，重新制定计划，以此达到预期的目标。

33．目标统一原理、分工协作原理、管理宽度原理、责权一致原理、集权与分权相结合原理、稳定性与适应性相结合的原理。

34·抵制和反对的原因一般来自三个方面：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。管理着可以通过使有关的人们充分参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。

31．简述组织工作的特点。

32．实施管理突破需要哪些步骤?

33．试举出几种激励的方式。

34．简述管理过程学派的基本观点。

31．组织工作具有以下特点：组织工作是一个过程；组织工作是动态的；组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

32．第一论证必要性；第二组织落实；第三进行“诊断”；第四治疗过程；第五克服阻力；第六在新的水平上控制。

33．第一，政治思想工作；第二，奖励；第三，职工参加工作；第四，工作内容丰富化；第五，建立和健全规章制度。

34．(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；(2)管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；(3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；(4)管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。

31.组织中领导工作的作用表现在哪些方面?

32.简述社会责任的实质和内容的演变。

33.直接控制的合理性是以哪些假设为依据的

34.授权过程应遵循哪些步骤?

31．有效、协调地实现组织的目标；有利于调动人的积极性；有利于个人目标和组织目标相结合。

32．近几十年来人们对于社会责任的实质和内容的认识经历了较大的变化：20世纪初社会

责任被认为是通过经营活动获取最大的利润；到了20世纪30年代资本主义经济大萧条时期，与公众建立密切的合作伙伴关系一度成为社会责任的主要内容；而进入20世纪60年代以来，人们提出与社会相依存的观点，认为企业的利益必须服从社会的利益，为社会整体利益作出贡献是企业的社会责任。

33．第一，合理的管理者所犯的错误较少；第二，管理工作的成效是可以计量的；第三，在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；第四，管理基本原理的应用情况是可以评价的。

34．授权是一个过程。授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步是要将完成任务所必须的职权授予下属；第三步是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。这三个步骤不可分割。

31.正确决策的特征是什么?

32.简述人员配备的重要性。

33.预算存在是一种普遍使用的、行之有效的控制方法，它还有哪些不足之处?

34.在管理工作中制定目标有哪些作用?

31.有明确而具体的决策目标；以了解和掌握信息为基础；有两个以上的备选方案；对控制的方案进行综合分析和评估；追求的是最可能的优化效应。

32.(1)人员配备是组织有效活动的保证。人是组织中最重要的资源。而且组织的所有人员中，最重要的是那些管理者，管理者是实现组织目标的关键人物。有效地为组织机构配备各级管理者是组织活动取得成效的最好保证之一。(2)人员配备是组织发展的准备。人员配备要有一个开放的系统方法，着眼于未来，根据具体情况采取随机制宜的方法，对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，以满足组织未来对管理者的需要。

33.容易导致控制过细；容易导致本位主义；容易导致掩盖效能地下的缺点；缺乏灵活性。

34.为管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用；作为考核管理人员和员工绩效的客观标准。31霍桑试验的结论是什么?

32·管理者在运用强化手段改造下属行为时应遵循哪些原则?

33．简述按职能划分部门的优缺点。

34．沟通包括哪些原则?

31．职工是社会人；企业中存在着“非正式”组织；新型的领导能力在于提高职工的满意度；存在着霍桑效应。

32．第一，设立一个目标体系；第二，及时反馈和及时强化；第三，使奖筹成为真正的强化因素；第四，多用不定期的奖励；第五，奖罚结合，以奖为主；第六，因人制宜采取不同的强化模式。

33·其优点在于，它遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上。有利于目标实现。另外，简化了训练工作，加强了上层控制手段。其缺点在于容易导致所谓的“隧道视野的现象，给部门之间的相互沟通带来困难。

34．第一，明确的原则；第二，完整性原则；第兰，使用非正式组织的原则。

31．简要说明管理中计划工作的意义。

32．简述非正式沟通的含义及类型。

33．简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。

34．为了实现组织目标，授权是管理者所面临的不可回避的选择；请简要说明有效授_；汉应遵循的要求。

31．计划工作是一项指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时也是一项复杂而又困难的工作。其重要性体现在：

(1)弥补不肯定性和变化带来的问题；

(2)有利于管理人员把注意力集中于目标；

(3)有利于更经济地进行管理；

(4)有利于控制。

32．非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。其主要的沟通形态有：

(1)集群连锁；(2)密语连锁；(3)随机连锁；(4)单线连锁。

33．优点：(1)有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，有利于选择和培训下属人员；(2)信息纵向流通快，管理费用低；(3)由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性。

缺点：(1)由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；(2)管理宽度的加大，增加了同级间相互沟通的困难。

I)要有善于接受不同意见的态度；

2)要有放手的态度；

(3)要允许别人犯错误；

(4)要善于信任下级；

5)要善于适度控制。

五、论述题

1、泰罗的科学管理理论的要点及评价：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2、为了提高劳动率，必须为工作配备“第一流的工人”。

3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。

4、实行有差别的计件工资制。

5、人各雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7、行职能工长制。

8、在管理控制上实行例外原则。

评价：泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。但总的来说，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。

2、委员会管理的利弊：

如果组织中的最高权交给两位以的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。

优点：集思广益，协调，防止职权过于集中，下级参与管理，加强沟通，代表集团利益，有得于管理者的成长。缺点：耗费时间和成本高，妥协与犹豫不决，职责分离，一个人或少数人占支配地位。

3、目标管理的特点及局限性：

是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的管理人员各员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。、

优点：目标管理工作是参与管理的一种形式。强调“自我控制”。促使下放权力。注重成果第一的方针。还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。缺点：目标管理的原理和方法宣传得不够。没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。目标难以确定。目标一般是短期的。不灵活的危险。

4、沟通的原则及有效沟通的要求：

沟通的含义：就是信息交流，是指将某一住处传递给客体或对象，以期取得客体做出相应效果的过程。

沟通的原则：（1）明确原则。情报沟通是住处发出者发出信息的手段，但倘若要使该信息具有价值，就应当是能为接收收者所明确和理解的。（2）完整性原则。这就是说，当管理者为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行情报沟通，以促进他们之间的相互了解。（3）使用非正式组织的原则。只有当管理者使用好非正式组织来补充正式组织的情报沟通渠道时，才会产生最佳的沟通效果。沟通的要求：（1）表达清楚。表达不清楚、不准确往往会铸成大错（2）传递准确。（3）避免过早评价。过早的评价会使情报沟通停顿，会使情报传递人员产生手中无措的感觉（4）消除下级人员的顾虑。要做好情报工作必须依靠下级（5）管理者积极进行沟通（6）对情报沟通过程中以控制，为了骊一个坚强的、先进的主管部门有利，必须控制住情报的公开和秘密程度。

35．有人说“管理既是一门科学，又是一门艺术”，试谈谈你的看法。

36．论述管理信息系统与技术对组织和管理的影响与作用。

35．首先，科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过持续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。管理已成为一门科学是勿庸置疑的。其次，艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”。管理工作同其他技艺一样，也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预期效果。因此，认为管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。总之，管理既是--f]科学。又是--I']艺术，是科学和艺术的结合体。36．(1)促进管理方式的变革首先，管理信息系统的建立，在一定程度上实现了管理决策的自动化、智能化和科学化。其次，改变组织沟通、协调的方式。第三，极大地提升了计划与控制的能力和效能。

(2)导致组织结构扁平化与沟通水平化从管理信息系统和信息技术在组织中的应用实践看，计算机信息系统的快速发展，组织的等级层次减少(扁平化)，组织越来越分权，组织内的信息流动也变为水平型。首先，由于现代管理信息系统可由为管理者提供高质量、及时、相关和相对完整的信息，从而降低了管理工作的复杂性，减少了借助增加组织层级，控制组织行为的需要，还减少了利用管理层级来协调组织行为的需要，多层管理体系的层次减少，组织结构趋向扁平化。其次，管理信息系统所提供的网络化的沟通结构，以及信息访问能力的增长，组织内部的计算机网络得到了快速扩张，电子邮件系统、电子化共享文档软件程序的开发，以及企业内联网的加速发展，导致组织内水平沟通信息流的日益增长。(3)触发业务流程再造管理信息系统和信息技术作为革命性的生产力要素，它所支持和实现的自动化工作，在促进了管理方式和组织形式的变革的同时，也极大地提高工作效率，改变着组织的业务流程和工作内容。此外，管理信息系统的建：立还会对组织中的个人产生影响，使他们的一些工作性质或工作方式发生改变，使人一机关系和人际关系发生变化。相瘟地促进了组织业务流程的变革。

(4)建立和保持组织的竞争优势现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争，要求企业具有快速响应能力，先进的管理信息系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。此外，通过增加水平信息流、打破分隔部门的壁垒，计算机网络能够使管理者提高质量和顾客响应度，并更加勇于创新。

35．论述管理者考评的必要性及其要求。

36．论述激励的方式及有效激励的要求。

35．(一)必要性。(1)通过考评可以了解管理者的工作质量。(2)考评是选拔和培训管理者的需要。(3)考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要。(4)考评是奖励的合理依据。(二)考评的要求。(1)考评指标要客观。(2)考评的方法要可行。(3)考评的时问要适当。(4)考评结果要反馈。

36．(1)激励的方式。①思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利

益是可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。②奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。③职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。④工作内容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作(职务)中。这个方法说明，激励要靠内在因素，同样也不能脱离环境条件。因此，采用这一方法也应是随机制宜的。⑤建立和健全规章制度。组织中良好的规章制度本身对组织中的人就是一种激励。(2)有效激励的要求。①坚持物质利益原则。在管理工作中正确贯彻物质利益原则，促使人们去关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。②坚持按劳分配的原则。在激励中坚持这一原则，使人们通过自己的劳动与工作，得到自己应有的报酬而不被他人所剥夺，从而更加激发生产热情尽责尽力的地去工作和劳动。③随机制宜，创造激励条件。管理者的责任在于创造和维持一种有利于调动积极性的工作环境。④以身作则，发挥榜样的作用。管理者应言传身教，身教重于言教，自己起到带头和表率作用。

35．论述如何理解控制活动的重要性。

36．论述沟通的障碍与控制。

35．第一，任何组织、任何活动都需要进行控制。这是因为即便是在制定计划时，进行了全面的细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响因素。但环境是变化的，预测不可能完全准确，这时控制工作就起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准作用。

第二，控制工作可维持和改变其他管理职能活动。计划职能是选择和确定组织的目标和战略等，为了保证计划的实施就要根据计划产生的控制标准检查计划的实施情况。就是说，一旦计划开始实施，控制工作就必须穿插进行。它对于衡量计划的执行进度，发现并纠正计划中的偏差是十分必要的。

36．一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。

(1)主观障碍。

①个人的主观心理因素的制约。②经验水平和知识结构上差距过大。③个人的记忆、思维能力的影响。

④对信息态度不同。⑤主管人员和下级之间相互不信任。⑥下级人员的畏惧感也会造成障碍。

(2)客观障碍。

①信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。②组织机构过于庞大，

中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。由于组织机构所造成的障碍。

(3)沟通联络方式的障碍。

①语言系统所造成的障碍。②沟通方式选择不当，原则、方法使用不适所造成的障碍。

对沟通的控制应从以下几个方面入手：

(1)收集工作。(2)加工处理信息。(3)传递的控制。

35．影响集权与分权的因素通常有哪些?

36．论述团队发展的阶段及其特点。

35·(1)决策的重要性。一般来说，越是重要的决策，就越有可能由较高层次的管理者掌握。

(2)高层主管．对一致性的方针政策的偏好。看重组织的方针政策的一致性的领导往往赞同较高程度的集权。(3)组织的规模。为克服规模过大而造成的不经济性，分权是比较有利的。

(4)组织的历史。组织的形成方式常常决定其集权或分权的程度。(5)最高主管的人生观。(6)获取管理人才的难易程度。缺乏训练有素的主管人才会限制分权的实施。(7)是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。(8)营运的分散化。

组织营运的分散化在一定程度上有利于促进职权的分散。(9)组织的变动程度。(10)外界环境的影响。

36．团队发展一般经过四个阶段：

(1)形成阶段。

团队的成员首次聚在一起，这时，他们带来了个性化特征以及自身环境的价值观和优先次序。每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。每个人小心谨慎地进入这个环境，对他们在这个新的经历中的角色和绩效而感到忐忑不安。在形成阶段，团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则(往往称作“规范”)。

(2)震荡阶段。

在此期间，团队任务的真实情况已完全理解。团队成员仍首先作为个体在患考，并往往可能基于自已的经历做出决定，而不是与其他成员集思广益。由于团队成员对团队成功机会的态度动荡不定，协作依然没有成为规范。此时表现的行为可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标的努力、以及竞争性和戒备性行为。

(3)规范。

在此阶段，关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少。团队成员愿意为了团队而商讨分歧，因而有了更多的协作和对话。

(4)执行阶段。

在此阶段，团队已经成熟为_个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题。团队过程获得更好的评价，团队成员的关系大体上让人满意。在此期间，团队在实现目标上取得重大进展。

35．试论述领导和管理的区别。

36·论述影响组织结构选择的因素。

35·领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。在一般意义上，领导的范围相对小些，而管理的范围则较大。领导工作不等于管理工作，但又是管理工作的一个重要方面。随着组织面临的环境或市场的急剧变化，只对组织进行管理已经不能够保证组织的生存和健康发展了，组织也需要变化，而变化的组织需要被领导。也就是说，稳定环境下的稳定组织需要管理者，而变化环境中变化的组织更需要领导者。

36·影响组织结构的因素有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。

1)技术是将组织的输入变为输出的转化过程。组织结构的特征与生产技术类型之间存在一定的对应关系。随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了，也就是说，组织趋向于高耸型；但是，当技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少。

(2)环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。在稳定的环境下对应的是机械式结构，而不稳定环境下则对应有机式机构。组织的每一个子单位都各有其相应的外界环境，

都以各自特有的方式适应着环境。

(3)组织的规模是影响结构的另一个因素。

小企业的所有活动基本上是以其核心技术为中心的。但在大企业中，这种技术与结构的对应关系却不明显与小型组织相比较，大型组织的职位专业化程度要更高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化的程度也更高。

(4)组织的生命周期。在组织的不同生命周期阶段，主管人员都面临着大量的组织结构问题。

(5)影响组织结构的另一个重要的因素是它所采取的战略：如前所述，组织的战略可以划分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略，各个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。

35．试述战略管理提出的背景。

36．论述程序化决策与非程序化决策之间的

35．20世纪50年代前后，企业面临的外部环境的变化是战略管理受到企业重视的根本原因。有人用3c，即变化(Change)、顾客(Customer)和竞争(Competition)描述了当时社会和经济的基本轮廓：(1)变化是企业外部环境的主要特征之一；(2)顾客方与生产经销方力量对比发生逆转；(3)竞争无所不在。在这样的环境背景下，企业的管理者尤其是高层管理者的工作重点如果仍然在组织内部，仅考虑年度计划或短期计划，就难以保证企业长期健康稳定的发展了。战略管理正是在这种环境背景下提出来，并且越来越受到组织的高度重视。36．程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。与此相反，非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。因而，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。必须指出的是，两类决策并非真正截然不同，而是像一个光谱一样的连续统一体。在统一体的一端为高度程序化的决策；而另一端为高度非程序化的决策。沿着这个光谱式的统一体，可以找到不同灰色程度的各种决策。除了可以从问题本身的性质出发区分程序化决策和非程序化决策以外，还可以根据决策时采用的不同技术和方法来区分这两类决策。传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。与惯例紧密相关的是标准操作规程，组织结构可以看作是一种更有效、更全面地进行程序化决策的手段。现代的程序化决策技术，几乎可以全部包含在“运筹学”和“管理信息系统”这两种技术和手段的体系中。而进行非程序化决策的技术都与人们解决问题的心理过程有关。了解人们进行非程序化决策的心理过程，要分折人们做出决策的行为。

35．试论述做好管理者培训工作应注意哪些问题。

36．论述目标管理的特点。

35．(1)培训工作必须与组织目标相结合；(2)上级管理者必须支持并参与培训工作；(3)教员问题；(4)学习是自愿的；(5)培训内容必须满足受训者的要求；(6)培训方法必须有效；(7)理论与实践必须相结合。

36．目标管理的特点包括以下方面：

(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即上级与下级一起共同确定目标。

(2)强调“自我控制”。德鲁克认为，员工愿意承担责任．愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使

管理人员能够控制自己的行为。

(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。

(4)注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实评价。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

35．你是否同意“所谓组织工作就是组织中的岗位设计工作”?谈谈你的看法。

36．论述学习型组织与卓越绩效模式。

35·不同意。岗位设计只是组织工作很小的一部分，除此之外，组织工作的内容还包括：考虑决定管理宽度，弓J起组织结构分级的因素，确定组织结构的纵向划分；考虑决定各种类型部门划分的因素，确定组织结构的横向划分；在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各单位的管理者，即完成职权配置；还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合；最后，组织结构的设计也不是一成不变的随着组织内外部环境的变化，组织结构也要进行适当的调整。

36·(1)20世纪90年代以后，整个世界进入了所谓的知识经济时代，企业管理的各个方面也在随之发生着根本性的变化。近百年来有效的、适合于工业时代特征的企业管理模式，当时代进入信息或者知识经济时代时，逐渐失效了。新的时代要求有新的管理模式，这种新的管理模式被称为学习型组织模式，在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面都发生了变化。归结六个特征：要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分享、以及要有强的组织文化。

(2)向学习型组织转变创建学习型组织，目的是要提高组织的学习能力，从而增强组织的战略竞争能力，

进而保证组织持续稳定的发展。卓越绩效模式为向学习型组织转变和创建学习型组织提供了标准。卓越绩效标准是由7个类目、l9个条目和32个着重方面构成的。无论是对类目、条目、还是着重方面的要求，都建立在11条核心价值观基础之上，这ll条核心价值观包括：领导作用、以顾客为导向、有组织的和个人的学习、尊重员工和合作伙伴关系、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、重在结果和创造价值、系统的观点等。核心价值观为创建学习性组织和遣求卓越绩效的组织提供了哪些是有所为、哪些是有所不为的原则和依据。

35．有人说，“因为计划总是赶不上变化，因而制定严密的计划纯属多余”，谈谈你的看法。36．试论述影响管理道德的因素。

35·实际上，正是未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性。计划的本身是面向未来的，而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在予如何适应未来的不肯定性，它可以弥补不肯定性和变化所带来的问题。同时，制定计划还有利于管理人员把注意力集中于目标，有利于更经济地进行管理。有利于实施控制。因此，制定计划的工作是十分重要的。36．管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响之外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。个人特征是指个人早年形成的、关于什么是正确、什么是错诶的基本信条，它们成为组织中个人的一套相对稳定的价值准则。组织结构有助于形成管理者的道德行为，例如正式的规则和制度可以减少模糊性，促进行为的一致性；上级的行为对个人道德行为具有强大的影响，所谓的上行下效；

仅仅集中于成果的绩效评价体系，会使得人们“不择手段”地追求成果指标的压力等。

组织文化的内容和力量也会影响到道德行为，例如一种高风险承受力、高度控制、以及对冲突高度宽容的文化，有可能形成较高的道德标准。处在这种文化中的管理者将被鼓励进取和革新，并对他们认为不现实的或不喜欢的期望和需要进行自由公开的挑战。

最后，所面对问题的大小、严重程度等也会对管理者的道德行为产生影响。

35．试述目标管理的特点。

36。凯跃集团公司为选拔人才补充到空缺的管理岗位上，面向社会举办了一场公开招聘活动从外部引进所需的中层管理人员。请你从选聘方式上对该公司此次管理人员选拔方式的优缺点进行评价。

35．目标管理的特点包括以下几方面：

(1)目标管理是参与管理的一种形式；

(2)强调“自我控制”；

(3)促使下放权力；

(4)注重成果第一的方针；

(5)力求组织目标与个人目标的紧密结合。

36·该公司采用的选聘方式是单一的从外部招聘，即‘‘外求制”。其优缺点是：

优点：(1)有广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才；(2)可避免“近亲繁殖”，从而给组织带来新的观念；(3)可避免组织内没有提拔到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间(4)由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。

缺点：(1)由于不了解应聘者的实际情况?不容易对应聘者做出客观评价，有时可能会造成很大失望；(2)应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程；(3)如果本单位中有胜任的人没有被提拔，则从外招聘会使其感到不公平，对自己的前途失去信心。

六、案例分析题(本题l5分)

37．美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评传的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规亭，而且对评估程序也作了修改每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?

(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?

(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：

A．群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；

B．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

D．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

37．在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认。把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到。必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC·)和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳x-2r面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?

(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?

(3)克莱斯勒在今天该怎么做?

37．(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

37．伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售f-j市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：

(1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因?(2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性?

(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

37．(1)责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

(2)要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

(3)主要原因是：扎人的积极性未充分调动起来．b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c．职位设计和权限委授并不理想．因而处理事情就不得力。37．苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部，分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。

问题：

(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择?

(2)能否存在两全其美的措施?如果不行，解决问题的侧重点应在哪里?

37．(1)向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。

(2)能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：

a设法安排好富余员工，不推向社会；

b．加大产品科技投入，提高产品的市场价值；

c．重视可持续发展，节约并用好资源。

37．某宾馆经理接到处分职王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了-．番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王记大过一次、扣发当月奖金，然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对您也很孝顺，他是您的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

问题：

(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

(2)评价经理处理这件事的做法。

37·(1)王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定。这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：

巩餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够?餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。

(2)本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

37．齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出‘f自我管理，让领导放心”的口号’，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责标准化；(2)专业管理制度化；(3)现场管理定量化；

(4)岗位培训星级化；(5)工作安排定期化；(6)工作过程程序化；(7)经济责任和管理责任契约化；(8)考核奖惩定量化；(9)台帐资料规格化；(10)管理手段现代化。公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

(1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

(2)基层建设方面明确了由专业管理书l度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

(3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。

(4)企业经济效益显著提高。

问题：

(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

37．(1)齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，

让领导放心，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

(2)‘‘信得过”活动显示出员工当家做主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：

a．实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；

b．基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；

C．星级管理使员工养成肯学习的氛围；

d．经济效益显著提高。

37．比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己、的积极进取战略，因而取得了迅速的‘发展。公司的传统做法是：每-3购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励l万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的向题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了’解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗7

(2)你对德姆的激励方法有何看法?

(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?

37．(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

(2)德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物赓奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起

来才能发挥最大的效用。

(3)参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

37．ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时。会放手交给下级去处理，"-3问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间’’会松懈纪律。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与二个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才l5美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。．鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查理

查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查理说过在不平等的分工会议士，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消_r-4乍检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过．希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工