自我管理——德鲁克
管理大师德鲁克名言
管理大师德鲁克名言1、管理能量，而非时间，能量来自身体、思想、精神、情绪。
2、为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。
3、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
4、作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。
5、没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。
管理**是现代组织的特殊器官，正是依靠这种器官的活动，才有职能的执行和组织的生存。
6、管理者需要的是一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是有贡献的有成效的事。
7、要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
8、用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
9、单一产品的生产系统可能采取中央集权的管理方式，需要由高层来协调不同的**。
10、未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。
成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。
11、卓有成效的管理者与其他人最大区别就在于，他们对时间十分爱惜。
12、有所成就的人，都从最重要的事情做起。
而且，一次只做一件事情。
13、我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
14、管理者的工作必须卓有成效。
15、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
16、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
17、管理的对象是人。
管理的任务是让人们能够合作，发挥他们的长处，使他们的短处无关紧要。
18、管理是正确地做事，领导则是做正确的事。
19、组织使平凡的人做不平凡的事情。
20、专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
21、世界上最没有效率的事情，就是以最高的效率去做一件根本不值得做的事情。
彼得德鲁克管理精髓课件
01
出生于奥地利，后移民美国。
02
现代管理学之父，被尊为大师中的大师。
03
提出“目标管理”、“知识工人”、“自我管理” 等概念。
德鲁克的管理思想概述
01
管理是一种实践，而非科学或技术。
02 管理者的三大任务：实现组织目标、确保组织适 应变化、发挥员工的潜力。
03 管理不是控制，而是释放和引导个人和组织的潜 力。
目标管理
德鲁克提倡目标管理，通过制定明确、可衡量的目标 ，使员工了解组织期望，并据此制定个人目标。
核心能力
德鲁克认为企业应识别和培养自己的核心能力，以在 竞争激烈的市场中获得竞争优势。
人力资源管理
员工激励
德鲁克认为有效的激励是提高员工积 极性和工作效率的关键，应关注员工
的内在需求。
人才培养
德鲁克提倡企业应重视人才培养，通 过提供培训和发展机会，帮助员工提
知识经济
03
德鲁克认为知识是推动社会进步的重要力量，企业和
个人需要不断学习和创新，以适应知识经济的发展。
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目标管理
目标管理原则
德鲁克认为，目标管理是有效管理的基石。通过设定明确 、可衡量的目标，组织能够更好地聚焦于实现关键成果， 从而提升整体绩效。
SMART原则
德鲁克提倡使用SMART原则来制定目标，即目标必须是 具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的。这有 助于确保目标的明确性和可行性。
自我激励与自我约
束
德鲁克认为，个人应学会自我激 励和自我约束，以保持工作热情 和专注力，克服困难和挑战。
德鲁克知识工作者的自我管理思想
识生产力的提高 ， 知识工作者作为知识的载体 ， 使现行社会 和组织的结构和制度发生着深层的变革， 知识工作者的生产 率决定着未来社会的兴衰成败。
德鲁克是第一个在上世纪５ 年代就提出“ ０ 知识工作者”
这一概念的人， 半个世纪过去了， 知识工作者已经成为发达
从德鲁克上世纪 ５ 年代到 ８ 年代的著作里我们可以 ０ ０
理已进入全球化和知识化阶段， 持续增长成为社会管理的目 标， 知识管理成为社会管理的主题。知识社会的发展依赖知
的最大群体将是知识工作者。 决定知识工作者的特征是他们 的正规教育水平 ， 这种教育和发展以及某种程度上的训练将 成为知识社会的核心。将数据转化成信息和所需知识的过
程， 需要的是专业化了的精确知识， 而知识工作者正是这种 所需知识的载体。
层， 他们的命运关系着未来社会的生死存亡。
一
、
知识工作者的界定
法才 日 臻完善。知识工作者在全世界产生了深远影响。 ２知识工作者的特征 、
自带生产工具——知识。 知识工作者的管理应该以这个
１知识工作者 、
知识工作者即知识型工作者， 一方面指能充分利用现代
科学技术知 识提高工作效率的人， 另一方面指本身具 备较强 的学习知识和创新知识的能力的人。在这个定义中， 德鲁克
２１ ０ ０年 ｌ ２月 第６ （ 期 总第 ３ 期 ） ２
天 津 市 经 理 学 院 学 报
Ｊｕｎ ｉ ｎＭ ｎｇｒ ｏ ｅｅ ｏｒＭ ｏＴａ ａａｅ Ｃ ｌｇ ｆ ￣ｉ ｌ
Ｄ ｅ ｍｂ ｒ ０１ ｅ ｅ ｅ ０ ２
Ｎ ．（ ｕ ｏ３ ） ｏ Ｓ ｍ Ｎ ．２ ６
者组织配给， 自己的事情只是理论层面上的一次变革。 做 第二阶段（ 第一次世界大战——第二次世界大战末）做 ， 自己认为对的事情阶段。 一战带来的灾难使人们对做自己的 事情失去信心， 认为只有做 自己认为对的事情才是正确的，
关于德鲁克管理学心得体会五篇
关于德鲁克管理学心得体会五篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。
下面是小编搜集的关于德鲁克管理学心得体会五篇，希望对你有所帮助。
德鲁克管理学心得体会(一)首先感谢王总给我们推荐了《管理的实践》这本书，真可谓开卷有益，爱不释手。
学习了德鲁克先生的《管理的实践》确实受益匪浅，它启发了我对企业管理问题更深入的思考，以及在今后的工作中，怎样借鉴别人的经验，做好自己的工作。
同时通过阅读《管理的实践》，也提醒了我，必须不断学习，不断思考，不断创新，才能不断提高自己的管理水平。
现在我结合在公司一年多的感受来思考我们公司的管理问题：首先，在空调最大的感受就是，企业里的大部分员工在做“越位思考”!也就是说，大多数管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点;而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。
于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。
企业的各个层面的管理就是处于这种“不务正业”的状态：基层的作业品质不提高，管理层就无法确保任务完成的实际效果;管理的品质不提高，管理者就反成为目标达成的障碍;领导者在战略与用人上的决策品质不提高，企业就会航行在充满暗礁与冰山的海洋中。
还有一种常见的情况就是，“这不是归我管，你找谁谁谁吧”，许多事情能推就推，大家能够逃避则逃避，碰到问题往往绕道走，当面说好，转身就发表所谓的“高见”，事不关己，高高挂起，当好好先生的处世心态较为普遍。
这样的直接危害就是公司表面一团和气，管理层甚至对外宣称“氛围好”，其实其内部没有原则，价值观混乱，均不对公司的结果负责。
对于公司的管理夸夸其谈浮其表面，其实缺乏对管理学的最基本的认知和实践。
德鲁克：管理不是一门科学而是一种实践
德鲁克：管理不是一门科学而是一种实践作者：未知来源：《金融时报》时间：2004-11-23他关节虽已僵硬，但头脑依旧灵活。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）周五步入95岁高龄，但谈起实际的管理工作，他还是比任何人都更有见地。
“管理者在商学院中学过，关系不是上升就是下降，但当今最重要的关系却是侧面的，”他说道，带着随年龄增长而越来越重的澳大利亚口音。
“如果有件事是我所认识的大多数管理人士都必须要学的，那就是在没有权威也没有命令的场合下该如何处理关系。
现在，你还剩下什么？”我提前一小时来到德鲁克教授的住所，那是位于南加州近郊的一座平房，离以他名字命名的那所管理学研究生院不远。
屋子整洁且朴素。
我按响门铃，他的看护打开了门。
一个有点虚弱但非常急切的声音从里面传出：“是《金融时报》来的先生吗？没错？承蒙光临，伦敦先生，请进，请进。
”因为年龄的关系，德鲁克教授的听觉越来越差。
今年早些时候，他摔了一跤，导致髋骨骨折。
在其它方面，他还是会如过去60年那样，被人描述成公众知识分子：结合了旧世界的谦恭有礼和新世界的直言不讳。
他在谈话中会先引经据典，涵盖历史、经济学、科技和社会，然后再切中要害。
老话说，对管理学作者而言，挑战就是找到彼得·德鲁克说得还不够好的地方。
这种说法一点也不夸张，从1946出版的《公司概念》（Concept of the Corporation）到1999年的《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century），第一次读他的书就会发现这一点。
“德鲁克最主要的贡献并不单是一种思想，而是一个有着巨大优势的完整作品集：其中的一切几乎都是基本正确的，”另一位大名鼎鼎的思想家吉姆·科林斯（Jim Collins）在《平日里的德鲁克》（The Daily Drucker）一书的前言中写道。
这是一本集这位伟人见解之大成的新著作。
彼得德鲁克方法论
彼得德鲁克方法论彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的重要思想家和学者。
他的管理方法论被广泛应用于企业管理和组织发展领域。
彼得德鲁克提出了许多对现代管理具有重要指导意义的理论和观点。
以下是他的一些重要方法论。
第一，自觉性和自我管理。
彼得德鲁克认为，管理者首先要进行自我分析，了解自己的优势和劣势，明确自己的目标和价值观，并进行有效的自我管理。
他主张管理者要时刻对自己的行为和决策进行反思和调整，不断学习和成长，提高自己的能力和素质。
第二，有效的执行力。
彼得德鲁克提出了“执行力是管理的关键”这一观点。
他认为，没有有效的执行力，任何计划和策略都只是空谈。
他强调，管理者要具备决策、行动和完成任务的能力，并要对组织中的员工进行有效的授权和激励，以确保计划的顺利实施。
第三，关注结果。
彼得德鲁克提出了“结果导向”这一重要原则。
他认为，管理者应该把注意力集中在实现结果上，而不是纠缠于过程和细节。
他主张制定明确的目标和绩效指标，并对下属进行绩效考核和激励，以激发他们的工作热情和创造力。
第四，以人为本。
彼得德鲁克强调，组织的核心资源是人力资源。
他认为，管理者应该关注员工的成长和发展，激发他们的潜力和创造力。
他主张建立积极的工作环境，提供发展机会和培训，使员工能够充分发挥自己的才能和能力。
第五，创新和创造力。
彼得德鲁克认为，创新是组织发展的驱动力。
他主张管理者要鼓励员工提出新的想法和方法，鼓励他们进行积极的试验和创新。
他强调，创新是一种管理技能，管理者需要培养和提高自己的创新意识和能力。
第六，社会责任。
彼得德鲁克提出了“企业应该承担社会责任”的观点。
他认为，企业不仅是为了追求经济利益而存在的，还应该承担起社会责任，关注社会问题和环境保护。
他主张企业与社会各界进行积极合作，共同解决社会问题，实现可持续发展。
彼得德鲁克的方法论无疑对现代管理实践具有重要的指导意义。
他的理论和观点强调了管理者的自觉性和自我管理能力，强调了有效的执行力和关注结果，提出了以人为本和激发创造力的管理原则，同时也强调了企业的社会责任。
德鲁克 管理者的实践
德鲁克管理者的实践德鲁克( Peter Drucker) 是著名的管理思想家和管理教育家，他被广泛认为是现代管理学的奠基人之一。
德鲁克提出了许多重要的管理理论和实践原则，对整个管理学科产生了深远影响。
在本文中，我们将探讨德鲁克的一些重要的管理实践原则，这些原则可以帮助管理者更好地应对现代商业环境中的挑战。
首先，德鲁克强调以目标为导向的管理。
他认为，管理者的首要任务是确立明确的目标，并将资源和行为导向这些目标。
德鲁克提出的“管理者的职责”中，他指出了设定目标的重要性，他认为一个好的管理者应该明确为自己的团队设定明确的目标，这将有助于激发团队成员的动力，并推动组织朝着既定目标前进。
其次，德鲁克强调管理者的责任是激发员工的潜力和发展。
他认为，管理者应该关注员工的发展，并提供适当的培训和发展机会。
德鲁克提出了“知识工作者”的概念，他认为，在现代社会中，知识工作者是组织最重要的资产。
因此，管理者应该致力于激发员工的创造力和创新能力，以提高组织的竞争力。
此外，德鲁克提倡以客户为中心的管理。
他认为，一个成功的企业应该将客户的需求和要求置于首位，并以此为导向来制定战略和决策。
德鲁克强调通过市场调研和客户反馈来了解客户需求，并将这些信息应用于产品研发和服务提供。
他认为，企业的目标是实现客户满意度，因此，管理者应该以客户为中心，不断提升产品质量和服务水平。
此外，德鲁克强调管理者应该注重团队合作和沟通。
他认为，管理者应该建立一个开放和透明的工作环境，鼓励员工之间的合作和沟通。
德鲁克提倡团队精神，并认为团队合作是提高组织绩效的关键因素之一。
他强调，管理者应该鼓励员工提供建设性的反馈和意见，并及时解决问题和冲突。
最后，德鲁克强调管理者应该具备良好的自我管理能力。
他认为，只有管理者能够有效地管理自己，才能够有效地管理他人和组织。
德鲁克强调个人自我反省的重要性，他鼓励管理者不断反思和改进自己的行为和决策，并致力于个人的持续学习和发展。
自我管理理念
自我管理理念第一篇：自我管理理念时间有效管理管理的目的就是通过管理这一手段，降低成本，提高质量，提升效率，让企业不仅在当前有良好的经济效益，更要以此来实现企业的健康、快速、可持续发展。
而管理的好坏，对整个企业发展的影响是不容忽视的。
特别是在这个知识经济时代，然力资源成为了所有资源中至关重要的一种资源，能否利用好这一资源成为了决定企业发展趋势和发展空间的关键因素，甚至很多投资家——包括“股神”巴菲特在内的价值投资理念，都把管理层的好坏作为评定一个企业实际价值的重要方面之一。
管理如此重要，而现在的很多企业的管理实在是不尽人意。
人员冗杂，效率低下，机构繁复，沟通困难.....可以毫不夸张地说，一些企业之所以垮台，就是管理不力所导致的。
有效管理就是让管理达到应有的效果，那么怎样实现有效管理呢？1、根据企业需要规划好企业的规模，在此基础上选择合适的管理模式。
很明显，根据企业所需来制定其规模并根据企业的特点和规模来选择合适的管理模式是很重要的。
举个简单的例子来说吧，一个需要一百名员工的企业，你不能选择一名或者一万名员工的规模，选择一名员工恐怕员工累死也满足不了企业业务的需要，选择万名员工的规模，一百人干一个人可以做的工作，先不说效率高低的问题，你创造的利润能不能付得起这么多元用的工资都是个问题。
同时，不同的行业有着各自独特的特点，也需要区别对待，因此要根据企业的特点和规模来定制企业的管理模式。
2、制定出有效的绩效考核制度和评比方法。
一线工作人员的绩效是容易评定的，业务数据可以容易的将员工的能力和对企业的贡献凸现出来，而对管理层的业绩却不好把握平的的标准，但管理层的业绩高低直接关系着整个企业运转的好坏。
所以虽然难以评定，却更要评定，而且要更加严格公正透明的评定。
淡然，由于企业行业规模部门划分等都有所不同，考核制度和评比方法也应该因地制宜，不可一概而论。
3、制定有效的奖惩措施奖惩是必须有的。
奖是鼓励先进，同时激励员工向榜样看齐，为公司做出更大的贡献；惩是提醒与警告，让员工通过教训明白什么该做什么不该做。
彼得德鲁克-八项基本管理技能
工了解自己的不足之处并提高工作表现。
改进措施
分析问题原因
当发现工作表现不佳时，管理者 需要深入分析问题原因，以便采
取针对性的改进措施。
制定改进计划
基于问题原因的分析，管理者需要 制定具体的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
跟进改进进展
管理者需要跟进改进计划的实施进 展，确保改进措施得到有效执行， 并及时调整改进计划以确保达到预 期效果。
彼得德鲁克-八项基 本管理技能
目录
• 规划 • 组织 • 领导 • 控制 • 创新 • 团队建设 • 个人发展 • 社会责任
01
CATALOGUE
规划
目标设定
01
02
03
04
明确性
目标应该是明确、具体、可衡 量的，以便团队成员能够清楚 地了解他们需要完成的任务。
可达成性
目标应该具有挑战性，但也要 考虑到实际情况，确保团队成
性，选择最优方案。
果断决策
在面对复杂多变的情境时，能够 迅速作出决策，并承担决策带来 的责任和后果。同时要保持决策 的灵活性和适应性，根据实际情
况进行调整和优化。
04
CATALOGUE
控制
目标跟踪
定期检查目标完成情况
管理者需要定期检查团队或个人的目标完成情况，确保工作按计 划进行。
及时调整目标
当实际情况与计划出现偏差时，管理者需要及时调整目标，以确保 工作能够顺利完成。
员能够实现。
相关性
目标应该与组织的战略目标相 关，并与团队成员的工作职责
相关联。
时限性
目标应该有一个明确的截止日 期，以便团队成员知道何时完
成任务。
策略制定
全面性
浅谈管理者如何向德鲁克学习自我管理
有 系统 的工作 ， 而 产 生 效 益 。正如 著 名 管 理 大 师 从
自己 的 时 间 以 及 自 己 的 关 系 。
要 。管理 者 的卓有 成效 “ 对个 人 的提 高 ， 机构 的发 对 展 ， 现 代 社 会 的 生 存 和 运 作 都 是 必 不 可 少 对
的 。 ［ ” ］
１ 自我 管理是 有效 管理 他人 的 需要 。管理者 的 ． 角色不 只是 对所 拥 有 的资 源 进 行计 划 、 织 、 组 控制 、 协调 ， 关键 在 于发挥 自身 的影 响力 ， 导 、 励 、 升 指 激 提 被管 理者 ， 带领 团 队 ， 成工 作 目标和理 想 。作 为管 达
理者 若想 指导 、 励 、 升 被 管 理者 ， 么 管理 者 首 激 提 那
先必 须是 一个 优 秀 、 有影 响力 的领 导 者 。“ 自身成 让 效 不 高 的管理 者管 好 他 们 的 同事 与 下属 ， 几 乎 是 那 不 可 能 的事 ， 理 工作 在 很 大 程 度 上是 要 身体 力 行 管
综合 以上 两个 方 面 的 定 义 ， 自我 管 理 ” 个 人 “ 是 通过 合理 的 自我 定 位 、 自我 学 习 、 自我 完 善 等 途 径 ， 为 了实现 组织 的 目标 ， 自己 的思 想 和 行 为 表 现 进 对 行 的管理 实践 活 动 。在 自我 管 理 的条 件 下 ， 理 者 管
浅谈 管 理 者 如 何 向德 鲁克 学 习 自我 管理
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知识经济中，成功属于那些善于自我管理的人。
一、了解自身的长处。
发现自身长处的唯一途径是反馈分析（Feedback Analysis）。
每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动时，写下你预期将发生什么。9至12个月后，
将实际结果与你的预期进行比较。
只要持之以恒，这种简单的方法能在相当短的时间内（或许两三年）向你显示你的长处和短处。
反馈分析给你行动上的启示是：首先，专注于你的长处；其次，不断改善你的长处，获得新技能；
第三，发现你知识上的愚昧无知，并加以克服，而不是自欺欺人；第四，纠正你的缺乏礼貌和妨碍
你的效能和业绩的坏习惯。
二、懂得自己该如何表现。
应该了解的第一个要点是，你是一个照本宣科者，还是一个善于倾听者。
第二个要点是，了解自己应该如何进行学习。学习的方式很多，以自己擅长的方式进行学习。
另外，了解自己是一个与人共事者还是独来独往者。
试图改变自己是不大可能获得成功的。应该努力改善自己的表现方式。
三、了解自己的价值观念。
这不是一个道德准则问题，而是一个“镜像检验”问题，即每天早晨你在镜子中希望看到什么类型
的人。你的价值观念与一个组织的价值观念相冲突，那么，你在这个组织中工作要么遭受挫折，要
么碌碌无为。有时一个人的价值观念与其长处之间存在冲突，但价值观念是最终的检验。
四、了解自己的归属。
成功的事业不是靠计划实现的。一旦人们对机会有所准备，成功的事业就开始发展，因为他们知
道自己的长处、自己的工作方法和自己的价值观念。
知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。
五、了解自己应该贡献什么。
回答这个问题，必须处理好三个不同的要素，即形势需要什么？鉴于自己的长处，表现方式和价
值观念，怎样才能对需要做的事作出最大贡献？最后，为了发挥影响，必须实现什么结果？
由此得出的行动方针将是：做什么，在何处以及如何开始做，确立什么目标和最后期限。
六、对关系负责。
为了取得成效，你必须了解同事的长处，表现方式和价值观念，因为每个人都以他自己的方式进
行工作。然后你必须对沟通负责，与同事进行充分的沟通。
今天的组织是建立在信任的基础上。
七、管理自己的下半生。
当你已工作20年或25年的时候，你可能正感到厌烦，面临中年危机。其实你仍可能面对另外
20至25年的工作。这是你开创第二事业的好时机。
发展第二种主要兴趣不仅是一种爱好，而且能为你提供成为领导者、受人尊敬和获得成功的机会。