管理学原理第三-四章 组织环境与组织文化
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组织环境和组织文化
二、组织文化的本质特征
1、形式的文化性
组织哲学、制度文化、目标文化、价值 观 道德文化
2、内容的综合性 3、功能的整合性
4、形成的自觉性 5、目的的实践性
评价组织文化的10个特征
1、成员的统一性 雇员与组织保持一致的程度； 2、团体的重要性 工作活动围绕团队组织的程 度； 3、对人的关注 管理决策考虑结果对人的影响 程度； 4、单位的一体化 鼓励组织中各单位一些做活 相互依存的方式运作的程度； 5、控制 用于监督和控制雇员的规章制度即直 接监督的程度；
三、组织文化的结构和内容
从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分： 表层文化、中介文化、核心层文化
1、表层文化即物质层文 化，他是组织文化的外 围层，是呈物质形态的 产品设计、厂容厂貌、 员工服饰、念物等。 2、中介文化即制度 层文化，包括各种 规章制度、管理机 制以及生活习惯等。
表层文化
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格 林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着 海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经 在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹 灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企 业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影 响力上升的标志。 海尔在海外美誉日渐扩大：2003年1月，英国《金融时报》 发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬 企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球 30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美 国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商 界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔 集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业竞争环境分析：波特五力模型
潜在 进入者
供应商
产业竞争对手
决定供应商力量的因素
供应商行业集中程度 现有企业间的竞争
供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争
买方
该产业并非供应商集团的主要客户
供应商产品是客户业务的主要投替入代品品
供应商产品是否差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化的威胁
信息 人力结果
《管理学原理》
7
第一节 企业外部环境分析
二、外部环境（external environment）
（一）一般宏观环境 （二）产业竞争环境
《管理学原理》
8
第一节 企业外部环境分析
（一）一般宏观环境
包括可能影响组织的广泛的经济条件、政 治/法律条件、社会文化条件、人口条件、 技术条件和全球条件。
管理学原理第四章 管理与环境
第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
第三章组织文化与组织环境
组织是对完成特定目的的人们的系统性 安排。
教学内容
1 理解组织
2 组织机制
一、理解组织
协作、互助、共同发展
（一）组织的含义：
1.组织是一个人为系统。 2.组织必须有特定的目标。 3.组织必须有分工与协作。 4.组织必须有不同层次的权利与责任制度。
（二）组织的管理学含义：
在管理学中，组织被看作反映一些职
能量和信息的交换。
三、内部环境
内部环境是指处于管理系统边界之内的直接 制约管理活动的因素的总和。
从广义上看，管理的内部环境包括人员、物 资设备、经费等物质的实体性因素，也包括 法规、章程、规则、条例和规章等制度工体 制因素，还包括人际关系、群体关系等。
内部环境对每个组织而言是不同的。它随客 观条件的改变而变化。
四、研究环境的意义
（一）环境是组织生存发展的土壤 （二）外部环境制约企业发展
第二节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
一、组织环境 组织环境是指对组织的生存与发展有着潜
在影响的外部机构和力量的总和。
➢从广义上看，组织环境分为内部环境和外部环境。 ➢从狭义上看，组织环境就是指外部环境。 ➢组织是开放系统，它与环境之间不断地进行着物质、能量和信
息的交换。 ➢组织政策、制度、管理手段、组织文化和价值观是组织边界的
体现，组织边界使组织保持一定程度的独立性和自主性。
教学内容
1 理解组织
2 组织机制
一、理解组织
协作、互助、共同发展
（一）组织的含义：
1.组织是一个人为系统。 2.组织必须有特定的目标。 3.组织必须有分工与协作。 4.组织必须有不同层次的权利与责任制度。
（二）组织的管理学含义：
在管理学中，组织被看作反映一些职
能量和信息的交换。
三、内部环境
内部环境是指处于管理系统边界之内的直接 制约管理活动的因素的总和。
从广义上看，管理的内部环境包括人员、物 资设备、经费等物质的实体性因素，也包括 法规、章程、规则、条例和规章等制度工体 制因素，还包括人际关系、群体关系等。
内部环境对每个组织而言是不同的。它随客 观条件的改变而变化。
四、研究环境的意义
（一）环境是组织生存发展的土壤 （二）外部环境制约企业发展
第二节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
一、组织环境 组织环境是指对组织的生存与发展有着潜
在影响的外部机构和力量的总和。
➢从广义上看，组织环境分为内部环境和外部环境。 ➢从狭义上看，组织环境就是指外部环境。 ➢组织是开放系统，它与环境之间不断地进行着物质、能量和信
息的交换。 ➢组织政策、制度、管理手段、组织文化和价值观是组织边界的
体现，组织边界使组织保持一定程度的独立性和自主性。
3 组织环境分析与组织文化
海尔 文化
创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争 第一。国门之内无名牌。 质量观念：高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 服务理念： 带走用户的烦恼，烦恼到零 留下海尔的真诚，真诚到永远 售后服务理念：用户永远是对的 海尔发展方向：创中国的事业名牌
第三节 一、社会责任的含义 组 织 的 二、社会责任与经济绩效的关系 社 1、经济责任 会 2、法律责任 责 3、道德责任 任 4、自我约束责任 与 经 济 绩 效
2、强化员工认同 充分利用宣传工具和媒体 树立榜样人物 培训教育
ห้องสมุดไป่ตู้
3、提炼定格
精心分析 全面归纳 提炼定格
4、巩固落实 建立必要的制度 领导率先垂范
5、丰富发展 条件发生变化时的调整、更新、 丰富和发展
选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展 组织文化的塑造途径 周三多《管理学—原理与方法》，P214
29
反复修定
案例分析 文化----以人为本
比尔.休利特的惠普之道
任何组织，任何团体的成员，当他 们共同工作了一段时间，就会发展 出一种哲学、一套价值观、一系列 传统和习惯，将其综合起来，就是 这个组织的特性。惠普公司的情况 文化 也是如此。 价值观、公司目标、计划与要素等 以人为本 要素的综合，形成了惠普之道。 要以体谅与尊重来对待每一个人， 要肯定他们的成就。
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确定管理问题， 提出解决问题的方向
1．识别与认识机会与挑战。 2．正确地认识与把握管理的任务与 目标。 3．准确把握问题的现状与趋势。 4．把握组织的条件与环境。 5．明确解决问题的方向与思路。
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五、 组 织 内 外 部 环 境 的 综 合 分 析
第四章组织文化与环境PPT课件
企业
互补品 厂商
中间买方：渠道——外部配送体系
最终买方：顾客——企业生存之本
潜在 进入者
买方
企业品牌 顾客
竞争品牌 顾客
随机流动 顾客
潜在市场 顾客
14
资源供应者
供应者的资源供应发生问题会导致整个组 织运作的减缓和中止
决定资源是外购还是自行生产 确定优质供应商 与优质供应商建立长期互利关系—战略联盟是
政治的稳定性会影响企业的规划
8
政治与法律制度
政治环境：政治制度、 政党和政党制度 政治性团体、方针政策 政治气氛
法律环境：法律法规、法律意识 国家司法执行机关
禁止做什么，允许做什么，鼓励做什么
9
规划将明确，进一步扩大国内消费需求，大力促 进城乡居民消费，积极培育消费热点；大力推进 流通现代化进程，促进连锁经营发展，加快推动 电子商务发展；支持流通企业做大做强，鼓励和 引导企业整合产业链，完善服务链，实现跨行业、 跨地区、跨所有制兼并重组。
建工厂
品牌是帆
马不相马 你能够翻多大跟 竞争理念
企业是人 文化是魂
头，给你搭建多大舞台
1 浮船法：只
出口理念:先难后易,首 市场理念: 只有淡季思想
要比竞争对手 高一筹，半筹
先进入发达国家，创出 没有淡季市场
也行，只要保
名牌之后，再以高屋建 紧盯市场创美誉 瓴之势进入发展中国家。绝不对市场说“不”
持高于竞争对 手的水平，就 能掌握市场主
21
管理者面临的内部约束
硬约束：人、资金、品牌、技术等 软约束：组织的个性——组织文化
对于管理者来讲难点不在于认识什么是组织文 化，而在于如何构建组织文化。
第3章 管理与环境《管理学原理》
境的内涵
1 ）外部环境
• （2）任务环境 • ①竞争对手。 • ②顾客。 • ③供应商。 • ④管制者。 ⑤战略合作伙伴（战略联盟伙伴）。
3．1．1 组织环境的内涵
2）内部环境
• （1）所有者。 • （2）董事会。 • （3）员工。 • （4）（4）工作环境。
3. 1．2 组织与环境的关系
• 阻碍立场。 • 防卫立场。 • 接纳立场。 • 主动立场。
3．3．3 组织应怎样承担社会责任
1）遵守法律和组织道德 2）加强对利益相关者的管理
织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首先，确定谁是组织的利益相关者；其 次，确定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是什么；再次，确定每一个利益相 关者对于组织决策和行动来说有多关键；最后，决定通过什么具体形式管理利益相 关者。
管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关 关系，这已被许多实证研究证明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行 为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去和 将来的财务绩效呈正相关关系，也并不一定能够证明二者就必定是正相关的。
3）组织承担社会责任的方式 组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我们主要介绍有四种形式， 从最低社会责任到最高的社会责任。见图3.4所示。
3）强化组织领导与组织文化 4）评估社会责任
利益相关者的重要 性
重要而关键
重要但不关键
环 高度不 Ⅳ利益相关者伙伴关系 Ⅱ 跨域管理 境 确定性
不
确 定 低度不 Ⅲ 利益相关者管理
Ⅰ 扫描和监控环境
性 确定性
图3.5 利益相关者管理方式
3．2．2 组织管理中的社会道德
1）强化员工的名誉 感，提升组织形象
1 ）外部环境
• （2）任务环境 • ①竞争对手。 • ②顾客。 • ③供应商。 • ④管制者。 ⑤战略合作伙伴（战略联盟伙伴）。
3．1．1 组织环境的内涵
2）内部环境
• （1）所有者。 • （2）董事会。 • （3）员工。 • （4）（4）工作环境。
3. 1．2 组织与环境的关系
• 阻碍立场。 • 防卫立场。 • 接纳立场。 • 主动立场。
3．3．3 组织应怎样承担社会责任
1）遵守法律和组织道德 2）加强对利益相关者的管理
织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首先，确定谁是组织的利益相关者；其 次，确定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是什么；再次，确定每一个利益相 关者对于组织决策和行动来说有多关键；最后，决定通过什么具体形式管理利益相 关者。
管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关 关系，这已被许多实证研究证明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行 为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去和 将来的财务绩效呈正相关关系，也并不一定能够证明二者就必定是正相关的。
3）组织承担社会责任的方式 组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我们主要介绍有四种形式， 从最低社会责任到最高的社会责任。见图3.4所示。
3）强化组织领导与组织文化 4）评估社会责任
利益相关者的重要 性
重要而关键
重要但不关键
环 高度不 Ⅳ利益相关者伙伴关系 Ⅱ 跨域管理 境 确定性
不
确 定 低度不 Ⅲ 利益相关者管理
Ⅰ 扫描和监控环境
性 确定性
图3.5 利益相关者管理方式
3．2．2 组织管理中的社会道德
1）强化员工的名誉 感，提升组织形象
第3章 管理环境与组织文化
【学习目标】通过本章的学习，理解环境对组织管理的影 响，并能对某特定组织的管理环境进行一定的分析。
第一节 管理环境 第二节 外部环境 第三节 内部环境 第四节 组织文化
第3章 管理环境与组织文化
第一节 管理环境
一、管理环境的概念
1.管理环境 指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理 功效的各种力量、条件和因素的总和。 2.环境研究的作用 (1)可以提高决策的正确性; (2)可以提高决策的及时性; (3)可以提高组织决策的稳定性;
第3章 管理环境与组织文化
第四节 组织文化
二、组织文化的层次和功能
1.组织文化的层次 有三个层次:物质层、制度层和精神层。 （1）物质层（表层文化）。包括：厂容厂貌、产品的外观 及包装、技术工艺设备等方面。直观可见，给人第一印象。 （2）制度层（中介文化）。包括：一般制度、特殊制度、 组织风俗等方面。规定了成员在共同的活动中应遵循的行为准 则。 （3）精神层（深层文化）。指组织的管理者和员工共同遵 守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等。它是组织 文化的核心和灵魂，是衡量组织是否形成了自己的组织文化的 一个标志和标准。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
一、外部一般环境
2.社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和 文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观点等。 文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会 禁止或者阻止某些活动的进行；价值观念会影响居民对组 织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观 点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果 的态度。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
二、外部特殊环境
现有厂商可能做出的反应。原有厂商可能采取的反击措施，迫 使那些对某种产品的生产垂涎欲滴、跃跃欲试的企业不能不认 真思考、慎重对待。 进入某个行业的难易程度（进入障碍）通常受到下列因素 的影响： （1）规模经济； （2）产品差别； （3）销售渠道； （4）转换成本；
第一节 管理环境 第二节 外部环境 第三节 内部环境 第四节 组织文化
第3章 管理环境与组织文化
第一节 管理环境
一、管理环境的概念
1.管理环境 指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理 功效的各种力量、条件和因素的总和。 2.环境研究的作用 (1)可以提高决策的正确性; (2)可以提高决策的及时性; (3)可以提高组织决策的稳定性;
第3章 管理环境与组织文化
第四节 组织文化
二、组织文化的层次和功能
1.组织文化的层次 有三个层次:物质层、制度层和精神层。 （1）物质层（表层文化）。包括：厂容厂貌、产品的外观 及包装、技术工艺设备等方面。直观可见，给人第一印象。 （2）制度层（中介文化）。包括：一般制度、特殊制度、 组织风俗等方面。规定了成员在共同的活动中应遵循的行为准 则。 （3）精神层（深层文化）。指组织的管理者和员工共同遵 守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等。它是组织 文化的核心和灵魂，是衡量组织是否形成了自己的组织文化的 一个标志和标准。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
一、外部一般环境
2.社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和 文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观点等。 文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会 禁止或者阻止某些活动的进行；价值观念会影响居民对组 织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观 点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果 的态度。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
二、外部特殊环境
现有厂商可能做出的反应。原有厂商可能采取的反击措施，迫 使那些对某种产品的生产垂涎欲滴、跃跃欲试的企业不能不认 真思考、慎重对待。 进入某个行业的难易程度（进入障碍）通常受到下列因素 的影响： （1）规模经济； （2）产品差别； （3）销售渠道； （4）转换成本；
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管理学原理第三-四章组织环境与组织文化
一、单选题
1. 管理道德所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。
这体现了管理道德特征的（） [单选题] *
A 普遍性
B 特殊性(正确答案)
C 非强制性
D 变动性
答案解析：管理道德特征包括5各方面，其中特殊性整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为
2. 凡是对自己有利的行为就是道德的，对自己不利的行为就是不道德的。
这种认识是管理道德发展阶段的（） [单选题] *
A 前惯例层次(正确答案)
B 惯例层次
C 后惯例层次
D 原则层次
答案解析：前惯例层次是最低层次，认为凡是对自己有利的行为就是道德的，对自己不利的行为就是不道德的。
3. 随着环境的变化，管理道德会不断改变其内容和形式。
这体现了管理道德的（）[单选题] *
A 普遍性
B 特殊性
C 强制性
D 变动性(正确答案)
答案解析：人类的管理活动随着人类社会实践的发展不断变化
4. 管理道德会随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。
这反映了管理道德的（） [单选题] *
A 普遍性
B 特殊性
C 非强制性
D 变动性(正确答案)
答案解析：人类的管理活动是随着人类社会实践的发展不断比那花的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范，也必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容而形式。
二、判断题
1. 判断题技术环境属于企业的具体环境。
（） [单选题] *
A.正确
B.错误(正确答案)
答案解析：技术环境属于企业的一般环境。
2. 判断题组织所处的外界环境是客观存在的，组织只能适应而不能改变。
（） [单选题] *
A.正确
B.错误(正确答案)
答案解析：组织既要适应环境，在一定程度上也能影响和改变环境。
3. 判断题组织文化反映一个组织的精神风貌，决定着组织内在凝聚力的大小。
（） [单选题] *
A.正确(正确答案)
B.错误
4. 判断题供应商、顾客、竞争者属于组织的外部环境。
（） [单选题] *
A.正确(正确答案)
B.错误
5. 判断题良好的文化设施、工作环境是组织文化的核心和灵魂。
（） [单选题] *
A.正确
B.错误(正确答案)
答案解析：基本信念、价值观、道德观是组织文化的核心和灵魂。
6. 判断题环境是组织赖以生存的土壤，组织只能适应环境。
（） [单选题] *
A.正确
B.错误(正确答案)
答案解析：环境是组织赖以生存的土壤，组织可以适应环境，也能影响和改变环境。
7. 判断题对顾客的责任是企业社会责任的表现之一（）。
[单选题] *
A.正确(正确答案)
B.错误
8. 判断题管理道德是管理者的行为准则与规范的总和。
（） [单选题] *
A.正确(正确答案)
B.错误。