华为任职资格管理系统体系整理

华为任职资格管理体系整理

1任职资格管理简介

任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2任职资格管理

2.1、什么是任职资格

任职资格是指在特定的工作领域，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的

（1）通过资格制度规人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。

2.3、任职资格管理的原则

（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。

（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。

（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。2.4、任职资格与职业发展通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。

2.5、任职资格类别与等级

任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。

任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；管理族任职资格分为3级：3级~5级。

为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。

职业等A（完全达标）：行为具有一贯性，而且效果很好。

普通等B（达标）：提供的案例能符合标准的全部要求。

基础等C（基本达标）：所有标准都有一个合格的证明。

预备等D（未达标）：不是所有标准都有一个合格的证明。

1、是不是做过？做过为C/未做过为D

2、做的效果怎样？做的效果好为B/做的效果不好为C

3、是不是一贯如此？一贯做的效果好为A/不是一贯做的效果好为B 2.6、华为任职资格演变过程

第一阶段（1998-1999.6）：试行行为认证

1、关注行为规化

2、在部分职类上试行

第二阶段（1999.6-2001）：推行资格认证

1、关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试

2、建立全面资格标准并进行认证

第三阶段（2001-）：优化资格管理

1、与职位管理、绩效管理相结合

2、优化标准和认证方法

3、明确上岗认证与例行认证

2.7、任职资格与绩效考核区别

3 任职资格标准

华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。

管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。

营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。

技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。

专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。

操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作容重复性高的职位。

绩效

任职资格

资格认证的主要依据是绩效输出

绩效不佳的原因之一可能是技能需要改进

1、技术任职资格分为6个级别：1级---6级

2、营销任职资格分为5个级别：1级---5级

3、专业任职资格分为5个级别：1级---5级

4、干部任职资格分为3个级别：3级---5级

每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。

任职资格标准开发步骤：

下面以技术族软件类通用软件子类和管理族的中基层管理讲述华为任职资格标准。3.1、软件类通用软件任职资格标准

第一部分概述

任职资格（Competency and Qualification），在特定工作领域，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。

目的：

1、规员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实

给予评价。

2、建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相

匹配，促进高绩效团队的形成。

3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改进，

构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。

原则：

1、以职位责任为基础

任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理，评价，提升均以职位责任为依

据，促进员工对职位应负责任的承担。

2、以绩效为导向

员工实际贡献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位

上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。

3、以任职能力为核心

任职资格的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担岗位责

任不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。

4、客观公正

第二部分级别角色定义和基本条件

级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域知识技能的宽度和深度，能够解决问题的围和难道，职责。

初级角色描述：

了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块函数的编码（含增量方式），测试等工作。

一级角色描述：

掌握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块的编码（含增量方式），测试等工作。

二级角色描述：

精通软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块的编码（含增量方式），测试等工作。指导初级软件人员完成软件开发等工作。

三级角色描述：

全面了解软件设计，实现的知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子系统的软件需求分析，模块的构造设计（含增量方式），编码，测试等工作，有效指导一级软件人员完成软件开发等工作。

四级角色描述：

全面掌握软件设计，实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与CBB等工作。

五级角色描述：

精通软件设计，实现的知识和技能，主持完成产品/平台系统设计的软件要素分析，确定软件实现架构，规划并主持产品/平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。

六级角色描述：

负责研究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务发展趋势，为软件技术发展挑战做好提前规划；研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品/平台的软件设计模

式，确定软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。

基本条件

基本条件包括以下容：教育背景的要求，相关培训经历的要求，从业经验的要求，某方面特殊经验等其它相关要求。

初级1年软件经验，函数设计开发，测试编写代码（1k-5k）或1-2个模块。

一级2年软件经验，…………………………………（2k-10k）或1-4个模块。

二级………………

三级………………

四级………………

五级………………

六级………………

第三部分标准核心容模型

一、必备知识

分为三个级别，每级知识点，考查方式，达标关键点和建议提升方式。

一级：使得员工进入工作角色考试/评议/鉴定

业务知识：产品业务基础知识。

通用知识：

①、基础的计算机知识；编程规；开发语言错误分析与编程错误分析；熟悉

测试理论，了解各种覆盖技术以及实现手段；熟悉基础的软件工程与设

计要求，了解圈复杂度，模块耦合，软件层次，主机与平台软件的接口，

网管与网元的接口，了解常见的软件设计原则。推荐书籍：《《C语言

编程陷阱》，《数据结构》》，《《C++ primer中文版（第4版）》》，《《code

complete（代码大全）》》，《《Head First SQL》》，《《Ore Java》》，《《数

据结构与算法分析---C/C++语言描述》》，《《软件测试技术基础》》。

②、质量核心理念，质量问题解决和改进，CMM/敏捷迭代。《《质量核心理

念》》，《《问题解决和改进》》。

③、常见软件开发环境与工具，包括编辑工具，编译工具，测试工具，持续

集成工具，覆盖率统计工具，过程质量统计工具，仿真模拟工具等。

二级：使员工成为编程和设计能手考试/评议/鉴定

业务知识：产品业务知识。

通用知识：

①、行业标准和规，专利要求，语言高级特性（类，继承，虚拟，XML），熟

悉软件平台和各种中间件的原理和接口，多任务，多线程，同步机制，

熟悉对应环境上的编译，调试和定位手段；软件需求分析和设计方法，

DFx属性与软件设计，软件设计与语言机制。推荐书籍：《《Effective

C++》》，《《编写有效用例》》，《《设计模式：可复用面向对象软件的基础》》，

《《深入探索：C++对象模型》》，《《深度探索关系数据库》》，《《Thinking

in Java》》。

②、软件抽象设计和建模能力，软件需求分析方法，软件设计模式和设计方

法，软件DFx专项设计，UML与软件设计，软件模块级/子系统的重构。

推荐书籍：《《面向对象方法&UML概述》》，《《可靠性设计（中级）

（E-learning）》》课程，《《重构—改善既有代码的设计》》，《《C++多模

型设计》》，《《软件工程》》。

三级：使员工成为设计和实现的专家考试/评议/鉴定

业务知识：跨产品的业务知识和一些前沿的特性分析，了解和确定市场上主要的竞争对手，确定竞争对手的优势和劣势，战略等。推荐书籍：《《竞争对手分析和BenchMarking 管理》》。

通用知识：最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常见软件框架。推荐书籍：《《敏捷软件开发：原则，模式与实践》》，《《人月神话》》，《《软件构架实践》》，《《系统分析与设计方法》》。

下面为系统类SE，软件测试必备知识要求。

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系统类SE任职（DE，SE，架构师）

三级系统分析，设计流程；领域架构，设计流程；需求分析方法；系统分析与设计方法；系统建模；设计模式；业务知识；产品知识；DFx设计方法；成本知识；标准专利；项目管理，团队管理；质量知识。推荐书籍：《《IPD-DryRun》》，《《IPD-SE》》，《《领域分析设计方法》》，《《UML知识及应用》》，《《可靠性工程技术》》，《《可靠性设计（中级）》》，《《UCD 基础知识》》，《《可制造性设计》》。

四级竞争分析；产品规划。

软件测试

初级产品知识；PTM流程；测试技术；测试工具和自动化；资料测试；质量知识；软件开发知识。推荐书籍：《《PTM流程基础》》，《《软件测试技术基础》》，《《测试工具概论》》，《《资料测试》》。

一级测试用例设计；测试脚本设计与实现；专项测试技术。

二级AW抽象分层设计与实现；PTM流程

三级自动化测试分析，方法与实现。

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二、行为标准

对各级别技能标准的支撑，具有相应级别的技能，就应该表现为与此技能和级别对应的关键行为及成果。

每级行为包括：1.软件系统设计，2.软件需求分析（SRS），3.软件构造实现（code），4.软件测试集成，5.规，标准，专利，6.持续改进。

行为1：软件系统设计

行为2：软件需求分析……………………………………………………行为3：软件构造实现……………………………………………………行为4：软件测试集成……………………………………………………行为5：规，标准，专利……………………………………………………行为6：持续改进

三、技能标准

通用软件类任职资格标准共包含了3项技能：需求规格理解分析与软件架构设计能力；软件编码实现与测试的能力；软件技术的抽象与建模能力。

综上，软件类通用软件标准，可以用如下表进行总结。总共有3大项：必备知识，行为标准，技能标准；其中行为标准有6个子项，技能标准有3个子项。每项按照上面讲的评价标准分成了不同的等级，比如必备知识有3级（1级，2级，3级）。

软件类通用软件共分成了七级（初级，一级---六级），在进行评级时，该级所对应的各项的等级必须满足表中的要求。比如评级为三级，那么他的必备知识需要为2级，软件系统设计需要为2级……。

软件类通用软件任职资格总体标准：

3.2、中基层管理者任职资格行为标准（三级）

对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行，事必躬亲，严格执行，有效监控，诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。

第一单元：任务管理

1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业务需求，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设

有监控点。

关键行为：

①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作

任务要求和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源（包括人，财，物，信息等），充分考虑资源成本，

以使其得到有效合理利用。

③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定围确定执行计划的具体工作方法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并

设立相应的监控点及防措施。

2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源，激发员工热情，确保工作任务高效完成。

关键行为：

①明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以PBC的方式加以记录

和保存。

②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析，资料，信

息等。进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。

③按计划目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因

及时查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。

④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，

提高工作参与度，确保工作士气。

3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查，评估工作进展情况，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时协调解决。

关键行为：

①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果，

并及时向上汇报。

②根据工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。

③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所

影响的接口部门。

④在自己的职责围立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促

成问题的解决。

4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。

关键行为：

①根据目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确

的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。

②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断

提高组织效率和工作有效性。

③定期对部门工作改进情况进行评估，检查，对有关的改进措施及时充实调整，以

达到所需要的绩效。

第二单元：团队建设

1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作则，在部门倡导积极向上，关注绩效

的工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工作开

展为基准，协调部门工作。

关键行为：

①及时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别

是对员工的考核，评价及奖励方面）予以强化；及时了解员工的思想动态，进行有针对性的沟通与辅导，帮助员工正确理解公司的政策与制度。

②在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他人意见与批评，互相负责，不捂

盖子，不怕揭短，对部门问题敢于述己见，并善于引导，听取，整合不同意见，共同推动管理进步。

③倡导下属之间建立积极，和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾。

④当下属工作中有切实需要或遇到困难时，主动提供相关信息和帮助。在商定的时

间围实现对下属工作上的承诺。

2、干部培养：积极主动地营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门

岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养，推荐干部，通过梯队的建设激发团队活力，改进团队绩效。

关键行为：

①明确公司选拨和甄别干部的标准，以高度的责任感培养，选拔，推荐干部，干部

推荐不以个人好恶出发，严格按照组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部梯队建设。

②营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训，并注意在工作中言

传身教，及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。

③根据组织发展需求及下属的绩效，能力特点，与下属一起商定某个人发展目标和

培训方法，改进措施。

④对下属的改进提高情况进行例行化检查，评估，就改进效果提出建设性的反馈意

见，培养下属效果好。

3、有效沟通：在部门组织和推动双向沟通的定期进行，使沟通在部门形成制度，提高

员工工作的明确性，促进部门工作效率的提高。

①建立例会制度，上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务，目标，责任，职

权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。

②明确对员工评评价的客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态

的基本了解，对员工的工作成绩予以及时，客观的肯定，对一个阶段的不足提出

改进措施，体现对员工工作的正向牵引。

③对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯，明确有必要进行沟通的

条件要求，熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋

友关系。

④通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接

受优胜劣汰的事实。

4、创造，培育和维持良好的外部工作关系：以公司利益为重，强化整体观念，与相关

业务部门建立通畅的沟通渠道，积极主动地协调部门关系，达成工作目标。

第三单元：流程执行

1、流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习，理解所使用的流程，及时监控流

程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。

2、部优化：对流程的运作情况进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情况与

相关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申