人力资源专业课程规划训练(ppt 42页)
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人力资源规划培训教材(共 81张PPT)
与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的 结果，包括招聘的人员数量和人员质量。
与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋 升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力
资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结
果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。
与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确 定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增 加内部供给。
企 业 计 划 过 程 战略计划
（长期）
经营计划
（中长期）
年度计划
（年度）
宗旨 环境 目标 战略
计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制
人 力 资 源 计 划 过 程
分析问题 企业需求（对 HR要求）
外部因素
人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的 内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的 数量、质量和结构进行预测。（P88）
影响需求
的因素
-外部挑战，如技术替代、 社会经济发展 -组织内需求，如组织战略 公司重组 -人力资源自身的因素， 如退休、辞职、旷工
30
二、人力资源需求预测方法
经验预测法/主观判断法 德尔菲法/专家评估法 微观集成法 描述法 分合性预测法 回归分析法 比率分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型
第四章 人力资源规划
【本章提要】
良好的人力资源规划统领整个人力资源管理
系统，本章将从人力资源规划的定义着手， 通过分析人力资源规划与企业经营战略的关 系，逐步展开对人力资源规划操作细节的论 述。
人力资源规划方案(案例完整版)幻灯片PPT
源 规
目标。
划
诚信集团是否已经拥有或者有能力获得到达前5名企业经济指标所需的内部资源和
方 案
外部资源。
为超越对手，诚信集团能依赖的核心竞争力是什么；或者在5年内如何逐步形成核
心竞争力。
高层领导〔总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业〕是否有实现上述目标的 坚决决心，对可能出现的巨大风险与障碍是否有足够准备。
划
因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。
方 案
❖ 核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公
司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核
心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，
因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力
资源能力的评估。
❖ 人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量， 准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定
素得分别为3.0717分和3.1114分，这说明公司上下对公司 战略目标有着明确清晰的认识，且有一定的认同度。
诚 信
2.22规划前提
集
团
天达管理参谋群认为实现上述战略目标对以下事项应有清晰的分析和足够的准备：
人
力
目前临河房地产行业前5名的企业经营规模和实力，以及在未来5年中可能的开展速
资
度；诚信集团在未来5年的竞争中预计应当保持多大的开展速度，才能确保到达
案 ❖ 此报告为工程第二阶段成果，主题是在对诚信集团人力资
源状况进展诊断的根底上，提出公司人力资源规划，这一
报告也将为以后的考核和薪酬设计提供策略思想。
诚 信
报告框架
集
团
人 第一局部 工程引言
力
资
人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价， 组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
人力资源规划培训教材PPT(共 58张)
第三章 人力资源规划
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
人力资源规划培训资料PPT课件
PPT典藏
员工流动
自愿流动 与组织解除契约关系—辞职和自动离职 未与组织解除契约关系—第二职业、主动在职失业 非自愿流动 与组织解除契约关系—如解雇开除、裁员等 未与组织解除契约关系—被动型在职失业 自然流动——退休、伤残和死亡等
PPT典藏
影响员工流动的因素
个体成长 工作自主 职业安全 职业声望 金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡 的过程，又称之为人员补充计划
PPT典藏
人力资源规划作用
吸收并保持一定数量和质量的雇员 预测组织中潜在的人员过剩和人力不足 减少关键岗位对于外部招聘的依赖性 招聘工作的前提
PPT典藏
人少事多 人多事少 人力资源配置过高 人力资源配置过低
PPT典藏
内部提升的优缺点
优点： 将有能力和业绩突出者提升到重要职位 向组织成员提供激励
缺点： 易于打击落选的内部申请者 近亲繁殖，形成站队现象 可能引发员工关系紧张 形成惯性思维，集体无意识现象
PPT典藏
内部人力资源供给分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部人员类型分析 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别
环境因素 企业因素
PPT典藏
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场 地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳
动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
PPT典藏
环境因素
人口总量与人力资源率 经济发展水平 教育水平 劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格 当地物价指数 劳动力的择业心态与模式，劳动力价值观 地理位置对外地人口的吸引力 外来劳动力的数量与质量 同行业对劳动力的需求 地区的就业歧视
员工流动
自愿流动 与组织解除契约关系—辞职和自动离职 未与组织解除契约关系—第二职业、主动在职失业 非自愿流动 与组织解除契约关系—如解雇开除、裁员等 未与组织解除契约关系—被动型在职失业 自然流动——退休、伤残和死亡等
PPT典藏
影响员工流动的因素
个体成长 工作自主 职业安全 职业声望 金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡 的过程，又称之为人员补充计划
PPT典藏
人力资源规划作用
吸收并保持一定数量和质量的雇员 预测组织中潜在的人员过剩和人力不足 减少关键岗位对于外部招聘的依赖性 招聘工作的前提
PPT典藏
人少事多 人多事少 人力资源配置过高 人力资源配置过低
PPT典藏
内部提升的优缺点
优点： 将有能力和业绩突出者提升到重要职位 向组织成员提供激励
缺点： 易于打击落选的内部申请者 近亲繁殖，形成站队现象 可能引发员工关系紧张 形成惯性思维，集体无意识现象
PPT典藏
内部人力资源供给分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部人员类型分析 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别
环境因素 企业因素
PPT典藏
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场 地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳
动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
PPT典藏
环境因素
人口总量与人力资源率 经济发展水平 教育水平 劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格 当地物价指数 劳动力的择业心态与模式，劳动力价值观 地理位置对外地人口的吸引力 外来劳动力的数量与质量 同行业对劳动力的需求 地区的就业歧视
人力资源规划ppt课件
预测未来人力资源需求，确保供给与 需求之间的平衡，避免人力浪费或短 缺。
2024/1/25
员工发展原则
重视员工个人发展，为员工提供多元 化的职业发展路径和培训机会。
灵活性原则
面对市场变化和企业战略调整，人力 资源规划应具有一定的灵活性，以便 及时调整策略和措施。
6
02
人力资源现状分析
2024/1/25
制定详细实施计划
明确各项任务、责任人、时间节点等要素，确保计划可操作性和可 监控性。
资源准备与配置
根据规划需求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保实施过程 中的资源保障。
按计划推进实施
遵循时间表，按照既定的步骤和流程，有序推进人力资源规划的实施 工作。
2024/1/25
24
人力资源规划实施过程中的风险控制
降低人力成本
通过预测未来人力资源需求， 避免人力浪费和成本过高，降 低企业运营成本。
增强组织稳定性
合理规划人力资源，确保企业 在面对市场变化时能够保持相 对稳定，减少人员流动对企业
的影响。
5
人力资源规划的原则
战略导向原则
人力资源规划应以企业战略为导向， 确保人力资源策略与企业战略相一致 。
供需平衡原则
的技能和知识。
17
人力资源供给预测结果
供给总量
预测在某一时期内，企业内部和外部能够提供的人力资源总量。
2024/1/25
供给结构
分析供给的人力资源在年龄、性别、技能、经验等方面的分布情 况。
供需平衡
比较人力资源的需求预测和供给预测结果，分析是否存在供需不 平衡的情况，以及可能的解决方案。
18
05
26
THANKS
2024/1/25
员工发展原则
重视员工个人发展，为员工提供多元 化的职业发展路径和培训机会。
灵活性原则
面对市场变化和企业战略调整，人力 资源规划应具有一定的灵活性，以便 及时调整策略和措施。
6
02
人力资源现状分析
2024/1/25
制定详细实施计划
明确各项任务、责任人、时间节点等要素，确保计划可操作性和可 监控性。
资源准备与配置
根据规划需求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保实施过程 中的资源保障。
按计划推进实施
遵循时间表，按照既定的步骤和流程，有序推进人力资源规划的实施 工作。
2024/1/25
24
人力资源规划实施过程中的风险控制
降低人力成本
通过预测未来人力资源需求， 避免人力浪费和成本过高，降 低企业运营成本。
增强组织稳定性
合理规划人力资源，确保企业 在面对市场变化时能够保持相 对稳定，减少人员流动对企业
的影响。
5
人力资源规划的原则
战略导向原则
人力资源规划应以企业战略为导向， 确保人力资源策略与企业战略相一致 。
供需平衡原则
的技能和知识。
17
人力资源供给预测结果
供给总量
预测在某一时期内，企业内部和外部能够提供的人力资源总量。
2024/1/25
供给结构
分析供给的人力资源在年龄、性别、技能、经验等方面的分布情 况。
供需平衡
比较人力资源的需求预测和供给预测结果，分析是否存在供需不 平衡的情况，以及可能的解决方案。
18
05
26
THANKS
人力资源规划培训课件(PPT 157页)
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3、有效管理幅度原则
•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
14
4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
44
于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵 经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自 己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤 服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛 的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢， 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一 名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工 后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。
3、有效管理幅度原则
•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
14
4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
44
于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵 经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自 己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤 服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛 的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢， 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一 名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工 后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。
第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)
这将要企求 业❖人的力人资力源资部源必发须挥站至在最业大务的战效略率的与高功度能，既提要高给员业工务的扩生张产提力供，匹帮配助的企人业力创资造源最投佳入的，经同营时业要绩对 是人企力业资经源营的决投策资者回对报HR进和行业准务确部、门深提入出的的分明析
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
人力资源规划培训课件(PPT 106页)
关系：现代组织设计理 论属于动态的组织设计 理论。在动态组织设计 理论中，静态设计理论 所研究的内容仍然占有 主导的地位，依然是组 织设计的核心内容。动 态组织设计理论是静态 组织设计理论的进一步 发展，两者是相互依存 的包容关系。
6
三. 组织设计的基本原则 P2
1.任务与目标原则。 2.专业分工和协作的原则。 3.有效管理幅度原则 4.集权与分权相结合的原则 5.稳定性和适应性相结合的原则
12Leabharlann 直线职能制13直线职能制的特点
在直线制和职能制的基础 优点是：既保证了企业管
上，取长补短，吸取这两
理体系的集中统一，又可
种形式的优点而建立起来
以在各级行政负责人的领
的。把企业管理机构和人
导下，充分发挥各专业管
员分为两类，一类是直线
理机构的作用。
领导机构和人员，按命令 缺点是：职能部门之间的
特点： 1、按产品、地区或市场划分事业部； 2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主
权； 3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，
利用利润等指标对事业部进行控制。 采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设 置较多的分支机构，管理费用较多。
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新型组织结构模式 p4（新内容）
超事业部制 矩阵制 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 流程型组织 网络型组织
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四. 组织结构模式（补充资料）
直线制 职能制 直线职能制 事业部制
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直线制
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直线制的特点
指一种结构形式简单、上下 垂直领导、不设专门参谋结 构的组织结构形式。
其特征是：一切管理职能均 由各级行政领导担当，不设 专门的职能机构，主要适用 于小型企业。。