[精品]2017年汇仁集团管理咨询合同项目组

机密 合同编号：NS-ZH-20011129-HR 汇 仁 集 团 管 理 咨 询 合 同

2001年11月29日 委托方：汇仁集团 （以下简称甲方） 受托方：北京九略企业管理咨询有限公司 （以下简称乙方）

依据《中华人民共和国合同法》，甲乙双方就下述咨询项目，经协商一致，签订本合同。 1．咨询项目名称 汇仁集团总体管理咨询项目（以下简称本项目）。

2．咨询项目内容与成果 2．1 甲方企业内部诊断 2．1．1 项目成果为《企业内部诊断报告》，该诊断报告限于乙方对甲方的集团战略、集团管理架构、集团财务管理体系及人力资源管理体系的诊断并最终形成文字报告。

2．2 甲方战略澄清 2．2．1 项目成果一为《企业战略澄清报告》，该澄清报告是以甲方对自身战略的理解和思路为基础，由乙方根据系统的企业战略框架进行整理，从而形成书面的、成体系的企业战略。 2．2．2 项目成果二为《集团核心任务设计报告》，该报告将根据《企业战略澄清报告》由乙方向甲方提出甲方集团中心的核心任务以及与该任务相关的流程设计。 2．2．3 项目成果三为《战略业务单元（子公司、事业部，下同）核心任务设计报告》，该报告将根据《企业战略澄清报告》由乙方向甲方提出甲方战略业务单元的核心任务以及与该任务相关的流程设计。

2．3 甲方集团管理架构 2．3．1 项目成果一为《集团管理模式报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方的集团构建模式和对战略业务单元管理模式的实施方案，该方案包括集团公司对战略业务单元人事和财务两条线的管理模式。 2．3．2 项目成果二为《集团中心及战略业务单元组织结构设计报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方集团中心及战略业务单元组织结构的设计方案及各部门及部门负责人的职责范围和权限设定。

2．4 甲方财务管理体系 2．4．1 项目成果一为《集团中心及战略业务单元财务管理方案报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方集团中心及战略业务单元的财务管理系统总体框架、组织架构、管理流程、管理制度及财务管理系统过渡方案。 2．4．2 项目成果二为《集团中心及战略业务单元预算管理方案报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方集团中心及战略业务单元的预算管理系统总体框架、预算编审流程、预算管理控制流程及预算管理制度。 2．4．3 项目成果三为《集团中心及战略业务单元监察审计体系方案报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方集团中心及战略业务单元的监察审计体系总体框架、工作流程及管理制度。

2．5 甲方人力资源管理体系 2．5．1 项目成果一为《集团中心及战略业务单元招聘管理方案报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方集团中心及战略业务单元人员招聘的方式、招聘权限的管理措施。 2．5．2 项目成果二为《集团中心及战略业务单元员工定向管理方案报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方集团中心及战略业务单元人员人力测评、配置、转职、辞退的管理措施。 2．5．3 项目成果三为《集团中心及战略业务单元绩效考核管理方案报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方集团中心及战略业务单元所有部门与岗位的绩效考核管理方案。 2．5．4 项目成果四为《集团中心及战略业务单元薪酬管理方案报告》，该报告将由乙方向甲方提出甲方集团中心及战略业务单元所有岗位的薪酬管理方案。 2．5．5 项目成果五为《集团企业文化建设及管理方案报告》，该报告将根据甲方对自身企业文化的理解和认识所做的描述及相关制度为基础，由乙方进行文字整理，从而形成书面的、成体系的企业文化的经营理念、共同的价值观、行为准则及管理制度。

2．6 跟踪辅导 2．6．1 项目成果一为提交以上所有报告最终修改稿。 2．6．2 项目成果二为《跟踪辅导反馈报告》，该报告将对已开始实施的方案提出反馈意见。

2．7 专题培训 2．7．1 乙方将在项目中进行七项专题培训，分别为：项目启动培训、企业战略培训、集团架构培训、财务管理培训、预算管理培训、人力资源管理培训、企业文化培训。

2．8 项目思路建议书（见附件一） 2．8．1 项目思路建议书仅是乙方根据对甲方的初步了解而提出的，最终项目思路以正式报告为准，思路建议书仅作为参考。

3．项目组成员与履行期限 3．1 项目组构成 项目督导：张廷平 人民大学工商管理硕士、高级管理顾问 项目经理：蔺 益 清华大学工商管理硕士、高级管理顾问 项目成员：田培善 清华大学工商管理硕士、管理顾问 宋玉卿 北方交通大学工商管理硕士、管理顾问 卢 强 人民大学工商管理硕士、管理顾问 赵家俊 天津财经学院会计学学士、管理顾问 刘亚涛 南开大学工商管理硕士、管理顾问 根据项目进展情况及不同阶段的实际要求，项目成员将进行相应的调整。

3．2 履行期限 3．2．1 本项目持续27周工作时间，其中集中咨询阶段25周，跟踪辅导阶段2周； 3．2．2 集中咨询从2001年12月3日至2002年6月11日（其中2002年2月9日至26日为春节休假期），2002年6月12日至8月6日为辅导期，乙方在辅导期的工作时间为2周。

4．咨询项目的形式、要求与验收 4．1 形式 4．1．1 乙方派出专门的项目小组为甲方提供咨询服务，必要时经与甲方协商可进行市场调研。 4．1．2 项目督导将有1/4的时间用于对项目的监督与业务指导。负责每个子项目的项目小组将有3/4的时间在甲方集中进行咨询工作，其余1/4的时间在乙方北京总部工作，以利于项目组与乙方专家委员会的沟通、研究与讨论，从而保证项目的顺利进行。 4．1．3 乙方在咨询过程中根据咨询方案向甲方提供有针对性的培训，包括专题培训和方案讲解培训。

4．2 要求 4．2．1 咨询方案具有可操作性，并在规定的时间内完成且得到甲方的认可。

4．3 验收标准与方法 4．3．1 各单项方案经讲解、论证，双方反复磋商后由甲方签字认可。

5．咨询项目工作安排与咨询费用 5．1项目进度与咨询费用 本项目集中咨询阶段分为三个子项目，分别为战略澄清及集团管理架构、集团财务管理体系、集团人力资源管理体系。战略澄清及集团管理架构子项目工作时间为10周，集团财务管理体系子项目工作时间为10周，集团人力资源管理体系子项目工作时间为17周，共计37周。三个子项目将采取交叉并行的方式进行，集中咨询阶段共持续25周时间。本项目跟踪辅导阶段为8周，自所有子项目完成后开始，即第26至33周，其中乙方工作时间为2周。

第1周…… 第9周 第10周…… 第18周…… 第25周 第26周…… 第33周

战略澄清及集团架构子项目 集团财务管理体系子项目 集团人力资源管理体系子项目 跟踪辅导阶段 战略澄清及集团管理架构子项目咨询费用为26万元人民币，集团财务管理体系子项目咨询费用为26万元人民币，集团人力资源管理体系子项目咨询费用为44万元人民币。跟踪辅导阶段每周收费标准为2万元人民币，跟踪辅导阶段乙方工作时间为2周，费用为4万元人民币。项目总体咨询费用为100万元人民币。 5．2 项目详细进度及费用支付 5．2．1 咨询项目费用按子项目各单项方案计费，按项目运行时间分期支付。甲方已签字认可的各单项方案按其所占项目总体费用的比例计费支付。 5．2．2 甲方支付每笔费用前，乙方应提供正规发票。 5．2．3 项目进度及费用支付安排

子项目名称 子项目进度 子项目工作内容 完成时间 工作量及费用所占比例 咨询费用

战略澄清及集团管理架构子项目（共10周）

项目启动阶段 介绍工作计划、开展相关培训 项目启动三天内 调研阶段 项目调研 1.5周 2.5% 2.5万元 内部诊断 1.5周 3.8% 3.8万元

战略澄清阶段 战略澄清 1周 3.8% 3.8万元 核心任务设计 2周 5.3% 5.3万元 集团管理架构设计阶段 集团管理模式 2周 5.3% 5.3万元

集团组织结构 2周 5.3% 5.3万元 小计 10周 26% 26万元

集团财务管理体系子项目（共10周） 项目启动阶段 介绍工作计划、开展相关培训 项目启动三天内 调研阶段 项目调研 1周 1.9% 1.9万元 内部诊断 1周 2.8% 2.8万元 财务体系设计阶段 集团财务管理方案设计 3周 8% 8万元

集团预算管理体系方案设计 3周 8% 8万元

集团监察审计体系方案设计 2周 5.3% 5.3万元

小计 10周 26% 26万元 人力资源管理体系子项目（共17周）

项目启动阶段 介绍工作计划、开展相关培训 项目启动三天内 调研阶段 项目调研 1.5周 2.6% 2.6万元 内部诊断 1.5周 4.5% 4.5万元

人力资源管理体系设计阶段

招聘体系设计 2周 5.3% 5.3万元 员工定向设计 2周 5.3% 5.3万元 绩效考核体系设计 4周 10.5% 10.5万元 薪酬体系设计 4周 10.5% 10.5万元 企业文化整理阶段 企业文化报告 2周 5.3% 5.3万元 小计 17周 44% 44万元

跟踪辅导阶段 审核提交相关文件 共8周（乙方工作2周时间） 4% 4万元 跟踪辅导反馈

小计 8周（工作2周） 4% 4万元 合计 37+2周 100% 100万元

5．3 甲乙双方工作责任 项目阶段 项目工作内容 乙方项目小组责任 甲方项目配合小组责任 启动阶段 介绍工作计划、开展相关培训 制定计划、主持培训 组织相关人员参加培训

调研阶段 项目调研 制定调研计划、主持调研过程 组织相关人员参加并提供相关资料 内部诊断 根据调研结果完成《内部诊断报告》 提出修改意见并验收

战略澄清 战略澄清 完成《战略澄清报告》 提供对自身企业战略的理解和认识的描述，对战略澄清报告提出修改意见和验收

集团核心任务设计 负责完成《集团中心及战略业务单元核心任务设计报告》 提出修改意见并验收