企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析(正稿)
企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析
企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析人力资源治理师论文（国家职业资格2级）论文题目：企业不同进展时期人力资源治理策略分析姓名：身份证号：准考证号：200010740307所在省市：广东省佛山市所在单位：企业不同进展时期人力资源治理策略分析邓振怀佛山市三水健力宝贸易有限公司摘要：企业生命周期理论的提出，使研究企业长盛不衰的要领成为社会热点。
企业的强大离不开强大的人力资源支持，这就使人力资源治理的地位上升到了战略高度。
本文着重探讨了企业在不同的进展时期，针对自身特点，应采取如何样的人力资源战略与策略，才能更为有效的促进企业进展，加快战略实现，基业长青。
企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国闻名治理学家伊查克·麦迪思提出。
他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的咨询题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个时期：成长时期、盛年时期、老化时期①。
结合中国企业的实际情形及人力资源治理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个时期,如下图所示，OA为初创时期，AB为成长时期，BC为成熟时期，CD或CE为衰退时期。
企业的四个进展时期中，前三个时期是一个连续的增长过程中的坐标点，在一定程度上具有相似性，而在企业进展的第四个时期衰退期，企业的总体趋势是一个下滑的过程，与前三个时期所面临的经营情形截然不同，所采取的经营决策包括人力资源治理决策都不同。
为了更清晰的进行分析，本文将前三个时期的分析作为第二部分，第三部分对企业衰退期的人力资源治理策略进行阐述。
一、企业进展的不同时期在该四个时期，企业的进展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部治理、财务状况、职员五个方面对处于四个不同时期企业的差不多特点，如下表所示。
二、企业不同进展时期的人力资源治理策略人力资源治理分为六大模块，在企业的进展过程中，有不同的进展形式，一种为随着企业的进展壮大，其持续的完善深入细化，如人力资源规划、劳动关系、培训等；另一种为随着企业进展需要、职员需求的变化，其进展侧重点持续发生变化，如绩效治理、薪酬治理、聘请、等。
企业不同发展阶段的人力资源管理策略
企业不同发展阶段的人力资源管理策略不同的发展阶段，企业的经营策略必然不同，相应的人力资源管理的重点也完全不同。
经常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一切先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理。
殊不知，每个企业在不同发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。
详细分析如下：一、初创期的人力资源管理1. 初创期企业特点：生存问题是首要问题，企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽略过程。
不管白猫、黑猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。
2. 这个阶段的人力资源管理：一般讲究灵活，没有规则，一切以效率和结果为导向，各模块采取的措施侧重点备注组织结构简单明了，没有复杂的层级招聘以业务人员、技术人员为主。
这是公司的核心人才。
业务人员一般以低底薪、高提成为主，技术人员的薪酬水平一般在中位数水平，其他岗位薪酬处于市场低位数培养公司不会花大量的时间去培养，一般要求招之即来，来之能战考核以结果为导向，奖励那些带来结果的人，过程基本忽略。
薪酬强调结果决定了，薪酬侧重于销售，还有技术核心岗位。
由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人，同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。
员工关系员工之间的关系比较简单，部门之间的协作不明显，企业文化基本就是老板文化，企业成功的关键取决于老板的个人魅力，员工对公司未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。
人员的职责部清晰，老板甚至可能会直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱1. 成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能够做大做强。
除了关注结果外，还关注过程。
这个阶段2个问题比较突出：一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业的营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题；另一个问题是责权利的清晰，由于企业初创阶段讲究的是结果为导向，因为忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利不清晰就会明显降低工作效率，从而影响整个组织的成长。
企业不同发展阶段的人力资源战略探讨
企业不同发展阶段的人力资源战略探讨随着市场环境的不断变化，企业的发展也经历了不同阶段。
在不同的发展阶段，企业需要不同的人力资源战略来支撑其发展目标。
本文将对企业不同发展阶段的人力资源战略进行探讨，希望能够为企业在人力资源管理上提供参考和借鉴。
一、初创阶段初创阶段是企业发展的起步阶段，通常经历着资源有限、人手不足、市场竞争激烈等挑战。
在这个阶段，企业需要注重构建一个有活力和创新力的团队，以应对外部环境的变化。
人力资源战略应注重以下几点：1. 招聘与培训：在初创阶段，企业需要寻找对其理念和目标有共鸣的人才。
招聘时，可以关注在校学生、应届毕业生和有创业意愿的人才。
注重对员工的培训和发展，帮助他们适应新的工作环境和迅速提升技能。
2. 激励机制：为了激发员工的创造力和积极性，企业可以通过各种激励机制，如股权激励、绩效奖金等，来吸引和留住优秀的人才。
3. 文化塑造：初创企业需要树立一种务实、开放、包容的企业文化，以吸引更多有活力和创新力的人才。
通过一些团队建设活动，培养员工团队精神和集体意识。
二、成长期阶段当企业度过初创阶段，在市场上取得一定的成绩后，就会进入到成长期阶段。
这时企业的规模逐渐扩大，业务范围逐渐拓展，需要更多的人力资源来支撑其业务发展。
人力资源战略应重点考虑以下几个方面：1. 组织架构调整：随着企业规模的扩大，原有的组织结构往往已经无法满足业务发展的需求。
此时，企业需要对组织结构进行调整，实现相对合理的部门设置和工作流程，确保各个部门之间的协同合作。
2. 人才储备与培训：成长期是企业快速扩张的时期，为了保证企业的长期发展，企业需要建立有效的人才储备机制，及时补充和培养各个层级的管理人才和专业人才。
3. 绩效管理与激励机制：在成长期，企业需要建立相对完善的绩效管理体系，通过绩效考核来激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率。
4. 价值观与文化建设：成长期的企业需要着重树立一种优秀的企业文化，塑造一支具备团队精神、责任感、创新精神的员工队伍。
企业不同发展阶段的人力资源战略探讨
企业不同发展阶段的人力资源战略探讨随着企业的发展壮大，人力资源战略也需要随之不断优化和调整。
不同发展阶段的企业，在人力资源战略上应该有不同的重点和策略。
本文将针对企业不同发展阶段的人力资源战略进行探讨。
一、初创阶段在企业初创阶段，人力资源战略的重点应该是吸引和留住优秀人才。
在这个阶段，企业往往面临着资源匮乏、声誉不足等问题，吸引和留住优秀人才显得尤为重要。
企业需要建立一套良好的薪酬福利体系，吸引人才加入。
在资源有限的情况下，企业可以通过提供股权激励、灵活的工作时间等方式，吸引人才为企业发展贡献力量。
企业需要建立一个良好的企业文化。
初创企业的企业文化往往会影响到员工的工作积极性和团队凝聚力。
在初创阶段，企业应该注重文化建设，确保员工对企业有强烈的认同感。
企业需要重视员工的培训和发展。
在初创阶段，员工通常需要承担更多的工作，企业应该提供机会和资源，支持员工的学习和发展，帮助他们提升专业能力。
初创企业在人力资源战略上应该注重建设人才储备。
由于初创企业的成长速度较快，建立人才储备可以为企业未来的发展提供保障。
二、成长阶段在企业进入成长阶段后，人力资源战略的重点应该是培养领导者和建立组织架构。
在这个阶段，企业通常会面临着组织结构混乱、领导人才稀缺等问题，培养领导者和建立组织架构成为关键。
企业需要建立一套完善的绩效评估体系，激励和培养优秀的领导者。
在成长阶段，企业需要大量的领导者来管理各个部门和团队，建立有效的绩效评估体系，可以为企业选拔并培养出更多的领导者。
企业需要建立一套清晰的组织架构和流程。
在成长阶段，企业通常会经历组织结构混乱的情况，企业需要建立清晰的组织架构和流程，以确保各个部门和团队的协作效率。
成长期的企业在人力资源战略上应该注重建设核心团队。
在成长期内，企业往往需要更多的核心团队来推动企业的发展，建设和留住核心团队成员对企业的发展至关重要。
企业需要建立一套科学的人才管理体系。
在成熟期内，企业需要更加注重人才的培养和管理，建立科学的人才管理体系可以为企业提供更多的人才支持。
公司各成长周期的人力资源策略
公司各成长周期的人力资源策略1. 引言公司的发展阶段可以分为创立期、成长期、成熟期和衰退期。
不同发展阶段的公司面临不同的人力资源挑战。
本文档旨在分析公司各成长周期的人力资源策略，并提出相应的解决方案。
2. 创立期的人力资源策略2.1 招聘策略- 侧重于吸引具有创业精神和能力的优秀人才。
- 招聘具有潜力且愿意共同成长的人才。
- 低成本招聘，如利用社交媒体、校园招聘等。
2.2 培训与发展策略- 提供在岗培训，提高员工的专业技能。
- 鼓励员工自我学习，提供学习资源。
2.3 激励策略- 实施股权激励，让员工分享公司成长的红利。
- 提供有竞争力的薪酬福利。
3. 成长期的人力资源策略3.1 招聘策略- 拓展招聘渠道，提高招聘效率。
- 引进具备丰富行业经验的人才。
3.2 培训与发展策略- 建立完善的培训体系，提升员工综合素质。
- 提供职业发展路径，鼓励内部晋升。
3.3 激励策略- 完善薪酬体系，提高绩效奖金。
- 实施多元化激励机制，如员工福利、晋升机会等。
4. 成熟期的人力资源策略4.1 招聘策略- 优化招聘流程，提高招聘质量。
- 注重人才梯队建设，培养未来领导者。
4.2 培训与发展策略- 持续提供专业培训，提升员工竞争力。
- 实施职业生涯规划，助力员工实现个人目标。
4.3 激励策略- 完善福利制度，提高员工满意度。
- 实施长期激励，如股票期权、退休金计划等。
5. 衰退期的人力资源策略5.1 招聘策略- 优化人员结构，控制成本。
- 引进具备创新能力的人才，助力公司转型。
5.2 培训与发展策略- 加强员工技能培训，提高 adaptability。
- 鼓励员工参与创新项目，寻找新的增长点。
5.3 激励策略- 保持竞争力薪酬福利，留住关键人才。
- 创造良好的企业文化，提升员工凝聚力。
6. 总结公司各成长周期的人力资源策略应根据阶段特点进行调整。
在创立期和成长期，注重招聘有潜力的人才、提供培训和股权激励；在成熟期，关注人才梯队建设和长期激励；在衰退期，优化人员结构、加强培训和创新能力培养。
企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析
企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析人力资源是企业的第一资源，“人力资源管理是现代企业管理的核心”。
因此，无论企业处在哪一个发展阶段，都应当十分重视人力资源的管理。
下面是关于企业不同发展阶段的人力资源管理策略，希望大家喜欢!第一阶段：生存靠能人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。
这一阶段企业规模较小，人数不多;经营业务比较单一;组织机构简单，管理层次少;职能专业化程度较低，分工不明显;管理工作量小;决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”;规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。
这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。
这一阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。
“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要：1. 这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作。
2. 这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。
3. 优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。
4. 除了依靠优厚的物质报酬来吸引人才以外，良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。
纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如微软的比尔・盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、国美的黄光裕等等。
如何在企业各发展阶段进行有效的人力资源管理
如何在企业各发展阶段进行有效的人力资源管理引言人力资源管理是企业成功的关键因素之一。
在不同的发展阶段，企业面临的人力资源挑战也各不相同。
本文档旨在提供一份详细的指南，介绍如何在企业的各个发展阶段进行有效的人力资源管理。
1. 创业阶段在创业阶段，企业通常面临人才缺乏、资金紧张等问题。
为了有效地进行人力资源管理，企业应该：- 明确企业愿景和价值观，吸引志同道合的员工。
- 建立高效的组织结构，保持灵活性和快速决策的能力。
- 重视员工培训和发展，提供具有竞争力的薪酬和福利。
2. 成长阶段在成长阶段，企业面临的问题包括人才招聘、团队协作和绩效管理等。
为了有效地进行人力资源管理，企业应该：- 制定人力资源战略，与企业发展目标相一致。
- 建立科学的招聘流程，选拔适合企业文化的员工。
- 加强团队建设，提高员工沟通和协作能力。
- 实施绩效管理体系，确保员工目标与企业目标相一致。
3. 成熟阶段在成熟阶段，企业面临的问题包括人才留存、组织变革和领导力发展等。
为了有效地进行人力资源管理，企业应该：- 设计具有吸引力的薪酬和福利体系，提高员工满意度。
- 建立职业发展路径，为员工提供晋升机会。
- 推动组织变革，适应市场变化和企业发展需求。
- 培养领导力，确保企业有足够的优秀人才接替高层管理职位。
4. 转型阶段在转型阶段，企业面临的问题包括组织重构、业务模式调整等。
为了有效地进行人力资源管理，企业应该：- 重新评估人力资源战略，确保与企业发展目标相一致。
- 优化组织结构，提高企业运营效率。
- 加强员工沟通，确保员工理解并支持企业转型。
- 培养员工的创新能力和适应能力，帮助企业顺利度过转型期。
结论在不同的发展阶段，企业需要根据自身的特点和挑战，采取相应的人力资源管理策略。
通过科学的人力资源管理，企业可以吸引、培养和留住优秀人才，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
希望这份指南能够帮助企业在各个发展阶段进行有效的人力资源管理，实现企业的长期成功。
企业不同发展阶段中的人力资源策略
企业不同发展阶段中的人力资源策略【摘要】人力资源策略在企业发展中起着重要作用。
在不同发展阶段，企业需要采取相应的人力资源策略来支持其发展。
在创业初期，企业应注重选拔和招聘适合的人才，并建立健全的组织结构。
在快速发展阶段，企业要加强员工培训和提升福利待遇，以留住人才。
在稳定发展阶段，则需要关注员工激励和绩效管理。
而在衰退期，企业应当进行人员优化和重新规划。
在转型期，企业要重视培养新型人才和调整组织结构。
人力资源策略与企业发展密切相关，对于企业的成功至关重要。
在不同发展阶段，企业需要根据实际情况灵活调整人力资源策略，以适应不同阶段的发展需求。
【关键词】人力资源策略、企业发展、创业初期、快速发展、稳定发展、衰退期、转型期、重要性、紧密关系。
1. 引言1.1 介绍人力资源策略的重要性人力资源策略在企业发展中起着至关重要的作用。
它涉及到员工的招聘、培训、激励和管理等方面，直接影响着企业的竞争力和长期发展。
一套科学有效的人力资源策略可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工的工作效率和满意度，从而提升整体生产力和竞争力。
人力资源策略也可以帮助企业更好地应对外部环境的变化，适应不同发展阶段的需要。
在当今激烈的市场竞争中，企业要想取得长期成功，就必须重视人力资源管理。
只有拥有高素质的员工队伍，才能帮助企业实现持续创新和发展。
制定合理的人力资源策略，对企业来说至关重要。
企业需要根据自身的发展阶段和特点，制定相应的人力资源策略，以确保人力资源的最佳配置和利用，实现企业整体目标的最大化。
在这个过程中，人力资源管理需要与企业战略紧密结合，共同推动企业的健康发展。
1.2 概述企业不同发展阶段的特点企业不同发展阶段的特点包括创业初期、快速发展阶段、稳定发展阶段、衰退期以及转型期。
在创业初期，企业通常面临资源匮乏、市场竞争激烈、团队建设困难等挑战，需要注重创新、快速决策和灵活性。
在快速发展阶段，企业可能面临快速扩张、组织架构的调整、人员流动频繁等问题，需要注重人才培养、团队建设和管理流程的建立。
企业各个发展时期的人力资源管理
企业各个发展时期的人力资源管理引言人力资源管理在企业发展过程中扮演着重要的角色。
随着企业不断发展，不同阶段对人力资源的需求也会有所变化。
本文将探讨企业各个发展时期的人力资源管理策略。
初创阶段初创阶段是企业成立初期的阶段，此时企业通常规模较小、资源有限。
在这个阶段，人力资源管理的重点应放在以下几个方面：- 招聘与选拔：初创企业需要寻找具有适应能力和创新精神的员工。
招聘过程应注重选拔具有相关技能和经验的人才，同时也要考虑员工的文化匹配度。
- 培训与发展：由于初创企业通常缺乏专业人才，培训与发展计划对于提升员工能力和适应企业需求至关重要。
培训可以包括内部培训、外部培训以及与行业专家合作的培训项目。
- 绩效管理：建立有效的绩效管理系统有助于激励员工，确保他们的工作目标与企业的整体目标相一致。
初创企业可以采用简单的目标设定和绩效评估方法。
成长阶段成长阶段是企业开始拓展业务、增加规模的阶段。
在这个阶段，人力资源管理的重点应放在以下几个方面：- 战略规划：制定人力资源战略计划，与企业的发展目标相一致。
确定企业需要的核心能力和人才需求，并采取相应的招聘、培训和发展策略。
- 组织结构与流程设计：随着企业规模的增加，需要优化组织结构和流程，以提高工作效率和协同合作能力。
人力资源部门应与其他部门紧密合作，确保组织结构和流程的有效运作。
- 员工激励与奖励：在成长阶段，员工激励和奖励计划对于留住优秀人才至关重要。
制定合理的薪酬体系、福利待遇和晋升机制，激励员工为企业的成功贡献力量。
成熟阶段成熟阶段是企业稳定发展并处于市场领先地位的阶段。
在这个阶段，人力资源管理的重点应放在以下几个方面：- 人才储备与继任计划：建立人才储备池，培养和发展潜在的高级管理人才。
制定继任计划，确保关键职位的平稳过渡。
- 组织文化与价值观：强调企业的核心价值观和组织文化，以提高员工的归属感和忠诚度。
建立积极的工作环境和团队文化，促进员工的创新和合作。
5---不同阶段人力资源的策略[5篇]
5---不同阶段人力资源的策略[5篇]第一篇：5---不同阶段人力资源的策略企业在不同发展阶段中的人力资源管理策略周所周知，企业生命周期可以划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段，其特征如下：初创阶段：企业实力弱，但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。
成长阶段：主营业务不断扩展并快速增长，企业组织形态走向正规化，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者更多地担当起领导者的角色，职业经理人进入企业并发挥作用。
成熟阶段：企业获取最大利润，财务状况大为改观；企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，创造力和开拓精神得到制度化保证；企业员工非常重视顾客需求和顾客满意度，重视公司形象；工作计划能得到有效执行，企业对未来趋势的判断能力突出。
老化阶段：企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张；企业内部官僚风气浓厚，制度繁多，却1缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；企业员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，与顾客的距离越来越远。
根据企业发展阶段的不同特征，其人力资源管理的主要策略如下：初创阶段：由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情；企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门；企业人力资源管理工作处于起步阶段，工作难度很大，因为关键人才的选拔直接关系着企业的成败；企业尚未建立起规范的人力资源管理体系。
这一时期的人力资源战略核心是：吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。
这一时期的人力资源管理主要策略是：为企业招聘和获取所需要的各种关键人才。
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企业不同发展阶段人力资源管理策略分析
一、企业发展的不同阶段
在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示。
（一）初创阶段
第一，经营者行使主要的人力资源管理职能，不必成立专门部门。
处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。
这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。
初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由经营者来行使。
第二，吸引关键人才，刺激创业。
在初创阶段，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了维护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。
要克服各种障碍，开发新产品，占领市场，必须先有人才。
这就要求经营者必须树立“以人为本”
的观念，抓人才的引进和培育。
是否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。
关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望成就一番事业，以满足自己的成就需求和创造需求。
经营者可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。
第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施。
处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。
在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。
此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。
第四，绩效考核以结果为导向
创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。
即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。
这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。
（二）成长阶段
第一，设立独立的人力资源管理部门。
在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理人力资源开发和劳动关系管理等等。
此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。
第二，加强员工的招聘和培训工作。
这是增长阶段企业人力资源管理的重点。
随着企业规模的不断扩张，企业对
人员的需求不断增加，人力资源部门经常需要为企业招聘员工。
在员工招聘开始之前，人力资源部门需要确定企业内工作职位空缺的性质，并在此基础上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。
在征召到工作申请人之后要进行初选，初选过后的录用环节则需要进行比较全面的考察，如测试、个人面试、背景调查等。
在录用新员工后要开展职前教育，向新员工介绍企业政策、各项规定和福利待遇等情况。
为了使新员工有能力达到合格的工作绩效水准，还要强化技能培训工作。
第三，建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。
成长期企业，绩效考评制度开始逐步建立健全，不仅仅关注结果，开始将考评分为业绩、技能、态度等方面进行综合考评。
此外也开始尝试一些考评工具，如KPI指标考评等，希望能通过考评提高企业经营效果，以促进企业的发展。
随着企业的发展，企业内出现了很多管理岗位，这就要求建立科学的人员晋升制度，否则会出现“老员工”“新员工”之争、功劳与苦劳之争等问题，利益分配一旦不均就可能极大的影响到企业的发展。
员工晋升要有相应的岗位标准，要有晋升考评制度，还要有入职培训课程等一系列晋升制度的保障。
第四，实施略等于市场平均水平的薪酬策略，采取现金奖励与股份奖励相结合的激励方式。
企业度过了原始积累期进入增长阶段后，已具有一定的发展规模。
此时企业所在地区、所在行业的其他企业，尤其是竞争对手，对企业确定自身员工薪酬的影响甚大。
为了在人才争夺战中不致落于下风，在财力允许的条件下，企业可实施接近或等于市场平均水平的薪酬策略。
对员工实施短期激励，现金奖励仍然起着非常重要的作用；而对企业中高层管理人员和起着关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期激励措施。
由于此阶段企业的薪酬水平接近或等于市场平均水平，因此对于一般员工，就不必采用股份奖励这种激励方法了。
（三）成熟阶段
第一，需要在人力资源管理部门内部设立多种分支机构。
处于成熟阶段的企业，企业规模较大、人员多，人力资源部门承担的事务也多，此时要进一步提高企业人力资源管理的水平，增强人力资源管理的有效性，人力资源管理部门的机构设置就需要更加专门化，可在人力资源部内设置一些分支机构和部门，让这些机构和部门分别完成人力资源开发、报酬与福利管理、员
工安全与健康管理和劳动关系管理等方面的事务。
第二，可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。
处于成熟阶段的企业，已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。
这一方面可以提高本企业员工的积极性，另一方面也可以增强企业对社会上优秀人才的吸引力。
第三，进行人力资源管理方面的创新。
成熟阶段的企业，人力资源管理体系基本上建立起来了，企业人力资源管理的规范化程度往往较高，但要进一步提高企业市场竞争优势，还要根据企业所处环境的变化，在人力资源管理上积极地寻求变革，不断进行刨新。
第四，可实施利润分享、现金奖励、工作丰富化等激励。
人员激励是这一阶段人力资源管理的重点。
此阶段可采用的主要人员激励措施如下：利润分享。
利润分享计划这一集体激励计划是支持团队合作工作方式的最佳激励方法之一，它是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。
成熟阶段的企业，处于利润收获期，已具备实施利润分享计划的财力。
通过实施利润分享计划会使员工对企业目标和企业利润目标产生更高程度的认同感，会使员工更加关心企业的发展，努力工作，减少浪费，因而有助于提高企业的市场竞争力。
同时采取工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等激励手段和措施的实施将有助于降低员工的流动率，提高员工对工作的满意度，大大降低企业因员工频繁流动所造成的损失。
三、衰退阶段
一直以来，各方面在阐述企业发展衰退阶段是，对经营状况的描述为：“进入衰退阶段，企业部分产品已过时，产品销量急剧下降，市场萎缩，生产任务不足，生产设备开工率下降，厂房、设备等固定资产大量闲置。
”在理论分析过程也没有给与足够的重视，认为这一阶段不重要，事实却恰恰相反。
衰退期企业面临着两个选择：死亡或是生存。
企业是否能够基业长青，关键就是经历一次次这样的选择。
衰退并不意味着没有希望，衰退预示着改变。
衰退期企业内部旧势力庞大，大部分员工已经习惯原有的系统；组织机构运行缓慢；制度繁多而执行力不足。
笔者所处企业正处于衰退期，没有选择等待死亡，而是选择了变革，也采取了一些措施：第一，战略目标调整，寻找新的发展机会，并让重要的反对者参与目标制订；第二，任用支持变革的人员；第三，
宣导新的经营理念；第四，减少老业务的投入，增加新业务的支出。
基于以上变化，人力资源管理策略遵循循序渐进的原则做出相应的调整：第一，稳定员工心态。
衰退阶段，员工对企业的前途感到很茫然，人心不稳，有些员工甚至对企业失去信心。
一点变动都可能带来离职，因此稳定军心是所有变革措施的前提。
可以通过开展厂庆、节日晚会等活动，以及对公司新业务、企业文化等方面进行宣传，提高员工的信心和积极性。
第二，调整组织架构。
一方面减少老业务的投入，逐步削减老业务在组织中的比重；一方面，增加新业务的支出，扩展新业务的组织中的比重；此外，简化流程手续，减少管理层级，建立扁平化组织架构，以提高企业运营效率。
第三，开展培训，对新理念进行普及性的宣导。
这一点是相当重要的，既可以减少变革阻力，又能够提高员工的认识水平从而促进新业务的发展。
第四，绩效考评、薪酬管理都要为新业务的发展服务。
比如考评中注重新业务业绩，对待新业务的态度；在薪酬管理中也注意新旧两方面业务的兼顾等等。