QC现场改善工具培训
QC七大手法培训课件(PPT 62张)
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练习
问题2：A、B两个生产线，分别有3台设备，生产主管希望 解每日的设备故障停机时间，每周报告1回，请设计调查
xx周xx部门xx设备故障时间统计表(单位：分钟)
A-1 A-2 A-3 B-1 B-2 B-3 总计 备注 周一 10 5 0 5 5 10 35 周二 周三 周四 周五 周六 周日 总计
调查内容 调查时间 符号
○ 印刷 ● 污染 △ 损伤 ×开胶
● × × ● ● △ ● ●
○ ○
调查袋装饮料外观损伤 调查数量
确 认 检查者 调查方法 说明事项：
●
○ ○
△ × ×
×
○ ○ ○ ○
△ △
△ △
合计： ○ 20 ● 26 △ 15 ×3
Company Confidential
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1.查检表：
解决问题需要怎样的数据，运用查检表收集数据是否有 效可行； 选择记录用查检表或点检用查检表；
明确查检项目、查检方式、周期等，查检表的设计及记 录方法要简单 ，使用 ∥∥ ○●△×等符号； 1.记录填写完整，如部门、记录人、日期等 2.如有异常数据立即原因分析并采取相应措施 ；
运用直方图、柏拉图等对数据进一步分析，凸显问题；
Company Confidential
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5.散布图 ：
制作方法
NO.
1
顺
作成数据表格 收集30对以上数据
序
内容
加磺时间（X）与橡胶延伸率（Y）
样品序号
加磺时间（X）
与橡胶延伸率（Y）
2
做出图形坐标轴
（%）
90 延 伸
3
给数据打点，数据重合时用 表示
80
率 70 70
QC(质量改进项目)立项培训材料
３、结果不同：创新型是从无到有，创新以前不存在 的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型 课题是在原有的基础上增加或减少。 ４、使用统计方法方面不同－ 创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型 使用数据分析的统计方法较多。
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常用统计方法、工具
老七种工具：分层法、因果图、直方图、 控制图、散布图、调查表。 新七种工具：关联图、系统图（或称树 图）、亲和图（或称KJ法）、PDPC法、 矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。
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一、选择课题
1、来源：指令性课题 （选题理由） 指导性课题 小组自己选择 （针对上级方针目标、现场存在
的问题、顾客的不满意）
2、选题时注意的问题： （1）课题宜小不宜大；
（2）名称应一目了然，不要抽象； （3）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要 性，不长篇大论的陈述背景；
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QC项目题目的正确表达
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请大家判断他们是不是做现状调查？
1、医生每月进行身体健康检查；
√
2、把不合格的零件进行隔离，防止误使用；
×
3、安全员到事故现场去了解事故的严重程度； √
4、自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。
√
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三、设定目标
设定目标是确定问题要解决到什么程度， 也是为检查效果提供依据。 设定目标时应注意的问题： （1）目标必须要与课题相对应； （2）目标必须明确，用目标“值”表示； （3）要说明设定的依据；
（4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。
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你认为这样的课题目标是否可以？
√
× √ ×
1、自卸翻斗车售后返修率由1%降低到0.5%；
2、提高2007款解放车的顾客满意度；
QC七大手法培训教程
(3)决定记录形式;常用棒形记号[册],一般用的[正]字记号,
以及图形记号[○, △, ] 等.
(4)决定收集数据的方法;由何人收集,期间多久及检查方法.
范例﹕
电视故障状况查检表
´ Á ¶ ¡ G ¤ ¤ ë T ¤ ¤ ë | ¤ ¥ ë X ¦ p 42 9 29 83 15 22 74 62 64 200
《QC图表制作前考虑要点》
1.先确定目的何在?
目的要明确
2.要掌握的资料为何?
数据应特性固定,前后一致,具正 确性、活用性
3.有那些可以用的数据?
直单位及刻划要合理, 注意完整性
4.阅读的对象是谁?
要简单,不要使用太多颜色或记号
5.以后使用是否方便,经久可用?
要求标准化
6.实用性为何?
实用第一,美观次之
数据与图表
一.何谓数据
就是根据测量所得到的数值和资料等事实. 因此形成数据最重要的基本观念就是: 数据=事实
二.运用数据应注意的重点:
1.收集正确的数据 2.避免主观的判断 3.要把握事实真相
数据的种类
A.定量数据:长度.时间.重量等测量所得数据, 也称﹕计量值
B.定性数据:以缺点数,不良品数来作为计算标
范例:
分類項目 A B C 其他 不良數 影響度(%) 累積不良數 累積影響度(%) 30 60 30 60 10 20 40 80 5 10 45 90 5 10 50 100
50 40 不 30 良 数 20 10
100% 累 计 60% 影 响 40% 度 (%) 20% A B C 其他 0% 80%
切Carry治具线轨 作业不熟练 损坏
Carry并拢压坏 加班时间长
QC七大手法培训教案ppt课件
第三章 检查表
四、因果图的作图步骤 1.确定问题 2.画粗箭头 3.因素即原因分类 常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、 法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充 软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方
面。 也可用：工序顺序等分类 分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两 侧。
第三章 层别法
一、定义 层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样
的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后 的分析。 二、通常的层别方法
使用的最多的是空间别： 作业员：不同拉、班、组别 机器：不同机器别 原料、零件：不同供给厂家别 作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所 产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电 池）
第三章 检查表
QC七大手法培训教案
主讲：赵国杰 1
第三章 检查表
第一章 概述
一、起源 新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提
出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种 工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士 在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是 沿用了七种武器。
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第三章 检查表
练习：请使用下列数据作一张排列图，并加以分析（15分 钟）：
063048电池卷绕不良情况如下： 批量：20000PCS 不良200PCS，其中负极包不住正极100PCS，正极 折片40PCS，正负极掉粉30PCS，定位不当20PCS，其他 10PCS。
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第三章 检查表
第五章 因果图
一、概述 因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫
石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。 还有一个名称叫特性要因图。
QC七大手法培训内容
阀门灵 敏度差 保养不良 磨损严重 比重计误差 保养不善 分装机 误差 未按时校正 未培训 新员工多
1、查 检 人：孙波
2、查检期间：3月25日—3月30日
3、查检周期：每天 4、查检时间：7:30-11:30 5、查检方式：全检 6、查 检 数：2400桶 13:00-17:00
7、记录方式：数字(单位：桶)
8、判定方式：(详如《包装标准指导书》)
(1)封口泄漏：封口后以手按压30秒，封口处出现泄漏现象。(目视) (2)灌装超标：秤取产品重量，用比重数据换算容积4.0±0.2 L。(电子秤) (3)标签误贴：核对该批产品批号及型号是否符合。(目视比对) (4)外箱破损：装箱后进行外箱检查。(目视) (5)其它：非属上述之异常事项。(目视)
方法
材料
六、散布图
散布图是为了了解两种数据间的关系，而将此 两种数据予以有序成对数据的方式在直角坐标 上点绘成图。 相关类型： 1.正相关（如容量和附料重量） 2.负相关（油的粘度与温度） 3.不相关（气压与气温） 4.弱正相关（身高和体重） 5.弱负相关（温度与步伐 ）
正相关散布图 如：生产数量与消耗电力之间的关系
层别法的注意事项： 它的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复 杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系 统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。 层别分类需符合周延互斥原则。 层别时勿将两个以上角度混杂分类。 尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推 移图等。 曾别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。
E 其他
12
238
0.50
9.92
9.92
QC七大手法培训资料
负相关 X增大时，Y反而減少，称为负相关。
..............
.......................
完全的负相关
有负相关
非显著性负相关 X增大时，Y反而減少，但幅度并不显著。此时宜 再考虑其他可能影响的要因。
层别法、排列图与因果图的联用：1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表； 2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]； 3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；
三、老QC七大手法的制作与案例分享
5. 因果图（鱼骨图）——因果追原因
控制柜接插件不良统计图
QC七大手法分为旧QC七大手法与新QC七大手法。
3 Be a leader in complete sets of equipment form a complete set of wire and cable solutions
一、QC七大手法概述
2. 新、旧QC七大手法的区别与联系？
项目
旧QC七大手法
三、老QC七大手法的制作与案例分享
6. 散布图——散布看相关
散布图常见相关关系：
正相关 X增大时，Y也隨之增大，称为正相关。
...........
....................
完全的正相关
有正相关
非显著性正相关 X增大时，Y也隨之增大，但增大的幅度不显著。此 时宜再考虑其他可能影响的要因。
加上累积值的图形。
5
0
TB 按问题类别统计
21
82.2%
93.3%
97.8% 100.0%
120.0% 100.0%
QC小组活动培训(问题解决型)
2、QC小组的特点 1）明显的自主性 自主性是QC小组最主要的特性。QC小组以员工自愿参
加为基础，实行自主管理、自我教育、互相启发、共同提 高，充分发挥小组成员的个人潜能和创造性。QC小组不同 于作为企业基层组织的行政班组，它的建立无须行政命令， 而强调自愿结合、自主管理，强调以人为本，尊重并着力于 激发员工的主观能动性。
课题关键数据就是课题名称中对某事物所要解决的问题。 也就是下面课题名称中的三角。
课题名称： ×× ○○ △△ ××：怎样——指提高还是降低，增大还是缩小，改善 还是消除。 ○○：要解决的对象——指产品、工序、过程、作业的 名称。 △△：要解决什么问题——指质量、效率、成本、消耗 等方面的特性。
二、选题理由
1）选择课题
P
2）设定目标
3）提出务各种方案并确定最佳方案
4）制计对策
D
7）实施对策
8）确认效果
C
否 是否达到目标
是 9）标准化 A 10）总结和下一步打算
图三 创新型课题课题活动程序流程图
QC小组活动各程序中方法
一、课题关键数据的确定
QC活动是要用数据说话，所以首先要确定QC课题关键 数据是什么，因为QC课题的活动从开始到结束都是围绕这 个数据进行的，这个数据就是设定目标值所用的数据。
2）广泛的群众性 QC小组是全员参加质量管理的有效组织形式，它通常 自下而上启动，容易吸引各层次人员特别是基层员工参加。 员工通过QC小组活动提高发现问题、解决问题的能力，为 个人成长创造环境，为实现组织绩效尽责尽力。
3）高度的民主性 QC小组的组长可以民主推选，也可以由小组成员轮流 担任，大家都有发挥聪明才智和锻炼成长的机会。同时， QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员间是平等 的，不分职位与技术等级高低，各抒已见、互相启发、集思 广益，保证既定目标的实现。 4）严密的科学性 QC小组要遵循PDCA的工作程序，运用全面质量管理 的理论和方法开展活动；在活动中要坚持以数据和事实为依 据，用科学的方法分析与解决问题。小组的建立及其活动， 是为了解决工作中存在的问题，有明确的目标。
QC七大手法培训ppt
3.柏拉图-找出主要原因
➢ 范例1 3.绘制柏拉图
制作人： XXX
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3.柏拉图-找出主要原因
➢ 范例1 4.柏拉图分析
➢ 根据上图结果，发现市构件和控制器占总库存金额的70%， 列为重点解决对象。
➢ 对这两项进行进一步的分析，可再利用柏拉图法或者特性要 因图进行分析，制定改善措施。
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➢ 范例1
3.柏拉图-找出主要原因
1.收集数据 2012年3月底XX厂仓库按采购类别的明细
类别
机制件 钣金 市构件 铸件 电料 控制器
金额（万）
371 11 1778 804 28 1170
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➢ 范例1 2.数据整理
3.柏拉图-找出主要原因
对各类别的金额按从大到小排列，并计算出累计百分比：
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➢ 范例3
2.层别法-从不同的角度看问题
9
51
9
8
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3.柏拉图-找出主要原因
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3.柏拉图-找出主要原因
柏拉图的由来
➢ 意大利经济学家Pareto（柏拉图）于1897年分析社会经济结构时，发 现意大利80%的财富集中在20%的富人身上，于是将所得大小与拥有所 得的关系加以整理，发现有一定的方程式可以表示，称为“柏拉图法则”。
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4.直方图-展示过程的分布情况
步骤二：找出数据中的最大值(L)与最小值(S)
先从各行（或列）求出最大值，最小值，再予比较。 最大值用“□”框起来，最小值用“○”框起来
QC七大手法培训教材
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2.QC手法的运用应該特別注意层別法的使 用. QC七大手法中的柏拉图.检查表.散布 图.直方图和控制图都必須以发現的问题 或原因來作层別法. 例如制作柏拉图时,如果设定太多项目 或设定项目中其他栏所估的比例过高,就 不知道问题的重心,这就是层別不合格的 原因.別外直方图的双峰型或高原型都有 层別的问题.
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QC统计手法概述
公司应具备质量意识、问题意识、危机意识、
改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理 上应用统计技术的方法和概念，在全员努力之 下来满足顾客要求和社会要求。
在QC活动中所采用的统计方法，都极为简单，
即我们常讲的“QC七大手法”。
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QC统计手法概述
管理循环
目前产业界，必須将管理、改善、统计方法三者统一
第一章 检查表
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一.何谓检查表? 为了便于收集数据,使用简单 记号填记并予统计整理,以作进 一步分析或作为核对、检查之用 而设计的一种表格或图表。(用 來检查有关项目的表格) 二.检查表的种类 检查表以工作的种类或目的 可分为记录用检查表、点检用检 查表两种。
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检查表
检查表是使用简单易了解的标准化表格或图形， 人员只需填入规定的检查表记号，再加以统计汇 总，即可提供量化分析或比对检查，有时也称为 点检表或查核表。 检查表的分类
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层别法的实施步骤
1 先选定调查的对象 2 设计收集数据所使用的表单 3 设定资料的收集点并培训员工如何填写表 单 4 记录及观察所得的数值 5 整理数据，分类绘制应有的图表 6 比较分析与最终推论
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三.管理工作上也应該活用层別法 如果在管理工作上就用层別法的概念先作分类的 工作,以商品別作业绩比较表,可查出那种商品出了问 题.如再以营业单位別销售落后业绩产品的层別化再比 较即可发現各单位对这种产品的销售状況.如对业绩不 理想的单位,以营业人員別化即可发現各营业人員的状 況,如此问题將更加以明确化. 以上的说明中可以发现管理者为了探究问题的真 正原因,分別使用了商品別,单位別.人別等层別手法, 使得问题更清楚,这就是层別法的观点.
(完整版)最新QC七大手法培训资料.
QC七大手法培训资料前言:优良的品质是靠科学的方法管理出来的,QC七大手法正是现场品质管理最常用的科学的工具之一。
第一种手法:排列图排列图是指:将问题的原因或是状况进行分类,然后把所有的数据由大到小排列后,所绘出的累计柱状图。
它是由意大利经济学家巴雷特(Vifredo Pareto在分析社会财富分配状况时发现的,大部分的财富集中在少部分手中,为此他设计出能够反映这种规律的图,所以也有后来有美国人裘兰(Joseph Juran博士加以推广使用。
人称为“巴雷特图”或“柏拉图”，1.作用:在现场众多的不良品问题中,找出关键的前几名,以便决定今后管理工作的重点。
2.作成方法:①列出所有不良项目,并收集相应时期的数据。
②按数据大小,排列不良项目。
③设定坐标系,填上坐标值,坐标值要能反映蛭大、最小数据左纵坐标为不良数据,右纵坐标为不良率累计百分比,横坐标为不良项目。
④按数据多少,绘出术状图,并在其X轴下方记入项目。
⑤计算各项目所占比例,累计后将其值记入坐标系中。
⑥将各比例点连接起来,一直到100%。
⑦记和图名、作成者、长、作成时间等相关内容。
例如,某厂T550录音机1998年3月份,工序内不良的发生情况如下:通过排列图,可以很直观地看出,头4位不良,占了总不良的80以上,根据抓大放小、针对关键的原则,1998年4月起的主要管理重点,应为头4项,而其他3项则暂不予理会。
3.该方法实战时注意事项:①重点管理占80%的前几项不良,其他剩余的项目并非全然不予理会,当前几项不良消失后,后几位又升上来,成为必须重点对策的不良。
②“其他”一栏的数据一般不能超过20%,否则便要再往下细分。
在现场管理中,此图通常在不良品的等级、种类、数量、损失金额、原因的分析上用的较多。
二、第二种手法——因果图因果图是指:用树状结构画出因果关系的图。
又由于它的形状像它是由日本人石川馨首先提出的,所以有人称之为“石川图”，鱼的骨头,也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺图”。
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上海普瑞思管理咨询有限公司
QC现场改善工具培训
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年10月30-31日 深圳；11月27-28日 上海
培训费用：2380元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)
授课对象：企业领导、经理人员、生产质量现场工程师、工段长、班组长等生产质量相关人员。
课程背景：
残酷的市场竞争，提高了客户的期望，现场的品质管理越来越难以符合客户要求了，如何解决入口的来
料问题以及生产过程的质量控制，实现产品出货合格是摆在品质管理人员的新的课题。企业的质量管理已经
不仅仅体现在产品质量上，而且体现在企业的各个领域的管理质量方面，全员参与、全系统管理、全过程控
制的全面质量管理体系是现代企业管理方式的具体体现。
通过本课程的培训着重向品管人员介绍TQM全员质量管理，着重讲授过程质量控制手段与方法，就如何
实现内部客户原则提供具有实践性的QC改善工具，同时本课程从QC小组现场质量改善角度讲述QCC品管圈
的推行实践，从实操层面的解决质量意识，最终实现全员参与质量管理，进而全面提高企业的产品质量和工
作质量。
它是企业贯彻ISO9001质量管理体系的基础和必不可少的最有效的管理方法。特别适合已经或正在贯彻
实施ISO9001体系的企业参加。
课程大纲：
第一部分：TQM体系与质量意识
·降落伞的真实故事
·有历史事件看品质寓言
·现场质量问题面面观
·1%的品质水准代表什么？
·从数字看品质管理的重要
·如何发现隐形工厂？
·每天进步一点点，最终进步一大步
·什么是TQM体系？
·树立正确的品质理念
·第一次就把事情做对
·质量管理的四项基本原则
·零缺陷能实现吗？
·案例：质量问题图片与录象展示
·企业质量管理状况自我测试
第二部分：QCC过程质量控制
·质量管理的波动理论
·QCC过程质量控制环
上海普瑞思管理咨询有限公司
·质量控制环的原理与设定
·QCC控制环的三个条件
·质量控制环的功能与种类
·质量控制环的作用与流程
·如何确定缺陷收集表
·如何开展内环控制？外环控制？
·来料质量控制分析
·如何实现产品出货合格率提升？
·质量控制与质量成本
·案例：某外企质量控制环展示分析
·案例：质量控制环图表展示与分析
第三部分：防差错技术
·POKA YOKE防错法的作用
·失误与缺陷
·产生失误的一般原因
·制造过程常见失误
·防止差错的5大基本思路
·差错预防的十大原理
·防差错装置的设计思维导图
·几类常见的防差错装置
·现场防差错的13个红牌条件
·案例：某企业防错案例
·案例：防错装置设计展示
·案例：某外企防错应用全景案例
第四部分：QC小组
·QC小组的组成
·QC小组的组建程序
·QC小组活动
·QC小组的改善原则
·QC小组的工作程序
·QC小组的选题
·什么是问题
·五五法则
·头脑风暴法
·QC小组活动的推进
·QC小组活动成果汇报
·QC成果的评审与激励
·某外企QC小组成果发布与案例展示分析
讲师介绍：马 辉
教育及资格认证：
特聘高级讲师、IE管理顾问、高级咨询师。中国工业工程学会理事成员，美国AITA认证的国际职业培
训师。
讲师经历与专长：
长期推行工业工程、精益生产等先进生产方式与技术，曾任大型中外合资企业精益生产体系项目负责人、
工业工程经理、项目总监，在工业工程和现场改善领域有着独特造诣。培训涉及的专业领域有：精益生产管
上海普瑞思管理咨询有限公司
理实践，现场5S目视化管理及实战模拟训练营，工业工程（IE）现场改善方法，全员生产维护（TPM）
，全面质量管理（TQM），办公室“6S”管理，具有丰富的行业背景。
培训客户及培训风格：
马老师培训的企业超过100家，其中包括：中国航天、宝钢集团、一汽集团、上汽集团、东风汽车、宇
通客车、东南汽车、联合电子、蒙牛集团、伊利集团、光明乳业、四川长虹、夏新股份、美的集团、荣事达
洗衣机、东方通信、 虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、赛尔康电子、东莞科泰电子等公司。马老师
从事过生产管理、工业工程等多项管理的负责人，长期的企业实战经历使他对企业的生产运作有深入了解，
20年的丰富的实际工作经验和培训经验，使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。思路清晰、逻辑严密、善
于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。其课程互动性强，课堂生动有趣。