民营企业董事长或总经理薪酬和普通股东薪酬合适的案例
高管激励的法律法规案例(3篇)
第1篇一、背景随着我国市场经济的发展，企业高管激励成为企业竞争力和持续发展的重要手段。
然而，在实施高管激励过程中，法律法规的适用和纠纷处理成为企业关注的焦点。
本文以A公司股权激励纠纷案为例，探讨高管激励的法律法规问题。
二、案情简介A公司是一家上市公司，为了吸引和留住优秀人才，提高公司竞争力，决定对高管实施股权激励计划。
该计划规定，公司将以每股5元的价格向符合条件的6名高管授予100万股股票期权。
股票期权行权条件为：高管在公司任职满3年，且公司业绩达到预期目标。
然而，在实施过程中，A公司发现部分高管在激励计划实施后不久便离职，导致公司股权激励计划无法达到预期效果。
为此，A公司向法院提起诉讼，要求确认股权激励计划无效，并要求离职高管返还已获得的股票期权。
三、争议焦点1. 股权激励计划是否符合法律法规？2. 离职高管是否应返还股票期权？四、法院判决1. 股权激励计划是否符合法律法规？法院经审理认为，A公司股权激励计划符合《公司法》、《证券法》等相关法律法规的规定。
首先，股权激励计划经公司股东大会审议通过，程序合法；其次，股权激励计划明确了激励对象、行权条件、行权价格等事项，内容具体、明确；最后，股权激励计划未损害公司及股东的利益。
2. 离职高管是否应返还股票期权？法院认为，根据《公司法》第一百四十三条规定：“公司为实施股权激励计划，可以对董事、监事、高级管理人员及其他职工进行股权激励。
股权激励计划应当符合公司章程的规定，经公司股东大会审议通过。
”本案中，A公司股权激励计划经公司股东大会审议通过，符合法律规定。
关于离职高管是否应返还股票期权，法院认为，股票期权是一种权利，而非实物。
高管在行权时，公司应根据约定向其支付股票。
若高管离职，其股票期权权利随之丧失。
因此，离职高管无需返还股票期权。
五、案例分析1. 股权激励计划的合法性本案中，A公司股权激励计划符合《公司法》、《证券法》等相关法律法规的规定，体现了公司对高管人才的重视。
中高层薪酬管理的案例
中高层薪酬管理的案例老张是一家中型制造企业的老板，最近他为公司中高层的薪酬管理问题愁坏了。
一、旧薪酬体系的问题。
1. 大锅饭现象严重。
公司的中高层薪酬结构非常简单，基本就是固定工资加上一点年终奖金。
这个年终奖金呢，也不是按照业绩严格分配的，几乎是每个人都拿差不多的数额。
就像销售部的经理老李和生产部的经理老王，老李带着团队风风火火地开拓市场，销售额比去年增长了30%，而老王的生产部门虽然没出什么大错，但也没有什么突出的改进。
结果到了年终，他俩拿到的奖金就差了不到5%。
这可让老李心里很不舒服，感觉自己的努力都白费了，就像自己拼命跑了一场马拉松，结果和旁边慢悠悠散步的人到达终点的奖励没差多少。
2. 缺乏激励性。
对于那些想要做出更多成绩的中高层管理人员来说，现有的薪酬体系毫无吸引力。
技术研发部的赵总一直想带领团队研发一款新的产品，这需要投入大量的时间和精力，而且还面临失败的风险。
可是按照现在的薪酬模式，就算研发成功了，他也得不到什么额外的回报，最多就是老板口头表扬两句。
赵总私下里就跟老张抱怨：“我这拼死拼活搞研发，万一成功了，公司赚钱，我就只赚个吆喝；要是失败了，我还得背锅，这买卖太不划算了。
”3. 与市场脱轨。
老张偶然参加了一次行业论坛，跟其他企业老板交流的时候，发现自己公司给中高层的薪酬在市场上毫无竞争力。
人家同规模企业的市场部总监，年薪能达到50万，还有各种福利和期权。
而自己公司的市场部总监小孙，年薪才30万，还整天忙得像个陀螺。
小孙其实能力挺强的，已经有其他公司在偷偷挖他了。
老张意识到，如果再不调整薪酬，自己辛辛苦苦培养起来的这些中高层人才都得被别人挖走了。
二、薪酬变革之路。
1. 重新设计薪酬结构。
老张决定大刀阔斧地改革。
他把中高层的薪酬结构变成了基本工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 长期激励（比如期权）。
基本工资保证了员工的基本生活需求，绩效工资就和每个部门、每个人的具体业绩指标挂钩。
比如销售部的绩效工资就和销售额、市场占有率、新客户开发数量等指标相关；生产部就和产品合格率、生产效率、成本控制等挂钩。
经典薪酬设计案例
HR 工具书薪资工具书目录某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一）XX 有限公司薪酬体系（示例二）薪资管理制度（示例三）外资咨询公司为某集团工资薪资制度(示例四）某制造业绩效奖金制度（示例五）某股份有限公司薪资管理办法（示例六）某知名企业奖金管理办法(示例七）岗位评估方法大全(示例八)岗位评估工具（示例九）某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案（示例十）HR 工具书薪资工具书某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一)——薪酬管理策略1。
基本理念（1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平,使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。
（2)根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。
使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。
（3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜.（4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。
2. 市场水平定位在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。
另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。
一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。
3。
基本名词解释(1)月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿. （2）绩效奖金:根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。
(3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。
（4)全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。
本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。
案例- 完成股权激励计划高管薪酬耀眼
格力（案例）：完成股权激励计划高管薪酬耀眼随着年报纷纷出炉，除了受到国际金融危机影响的业绩，上市公司高管年薪问题也成为焦点。
中国平安董事长马明哲此前已宣布“零薪酬”，那么在马明哲缺席的情况下，谁将拔得2009年最高年薪的头筹呢？近日，诸如国泰君安人均百万年薪以及华发股份董事长723万年薪等，都成为各界关注的焦点。
然而，这与格力电器董事长朱江洪通过股权激励而获得的收入相比，还有一定的差距。
日前，格力电器股权激励计划实施完毕，董事长朱江洪和总经理董明珠在此次股权激励中分别获得226万激励股份，账面收益逼近4000万元，或将成为今年高管薪酬第一名。
从格力电器一名高管时得知，公司将在4月底启动董事会换届，但其对于公司高管是否将成身价最高者，则不予置评。
股权激励再次造就高管千万薪酬在2008年的“中国上市公司高管身价排行榜”中，中国平安董事长马明哲以6616.1万元、高出其他入选者至少4000万的绝对优势排在榜首，当选当年身价最高的上市公司高管。
实际上，当时马明哲的高薪主要来源于股权激励所得。
资料显示，2008年，马明哲税前工资为481.19万元，股权激励计划的奖金则高达6132万元。
而股权激励奖金由来则要追溯到2004年开始的为期5年的虚拟股权激励计划。
也就是说，马明哲当时6600万年薪中，底薪也仅仅只占到7%，而93%都是通过股权激励所得。
今年，在资本市场或将再次上演数千万年薪的神话，这次的主角在马明哲的“零年薪”后，变成了格力电器的董事长朱江洪及总经理董明珠。
与马明哲相似的是，格力电器的高管们也是通过股权激励获得巨额年薪。
格力电器在2006年12月23日公布股改方案，公司控股股东珠海格力集团除支付股改对价外，还作出了特别承诺，将从所持股份中划出2639万股的股份，作为格力电器管理层股权激励计划的股票来源。
2009年格力电器净利润达到6.1亿元，大股东珠海格力集团将按当年年底的每股净资产值作为出售价，向公司管理层出售713万股。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
国有企业薪酬分配制度改革案例
国有企业薪酬分配制度改革案例
国有企业薪酬分配制度改革是一个复杂而且具有挑战性的议题，许多国家都进行了相关的改革。
以下是一些国有企业薪酬分配制度
改革的案例：
1. 中国国有企业薪酬改革，中国自改革开放以来，国有企业薪
酬分配制度一直备受关注。
近年来，中国国有企业开始实行以绩效
为导向的薪酬分配制度改革，强调员工的工作表现和贡献，以此来
激励员工提高工作效率和创造价值。
2. 英国国有企业薪酬改革，英国国有企业在20世纪90年代进
行了一场薪酬分配制度改革，主要是为了提高效率和降低成本。
改
革的重点是建立更加灵活的薪酬结构，将工资与绩效挂钩，同时加
强对高管薪酬的监管，以确保薪酬合理和公平。
3. 挪威国有企业薪酬改革，挪威国有企业在近年来进行了一系
列薪酬分配制度改革，主要是为了提高员工的激励和创造力。
改革
的重点是建立更加灵活的薪酬结构，包括股权激励计划和长期绩效
奖励，以鼓励员工为企业创造更大的价值。
这些案例表明，国有企业薪酬分配制度改革是一个复杂而又具有挑战性的议题，需要综合考虑企业的特点、国家的法律法规以及员工的利益，以期实现公平、激励和效率的平衡。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例（2）
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例(2)
联想薪酬管理案例分析
一、薪酬结构
①基本工资
在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用(过密就起不到框定作用、达不到标杆效果)、适用(上岗人员的资质同岗位要求基本一致)、好用(岗位具有横向可比性)的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
②基本工资调整
1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：
(1)工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。
3. 工资调整具体参考因素：
1) 公司的业绩 2) 外部环境 3) 员工的岗位 4) 员工的绩效奖金
③奖金
如何实施：
1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。
联想的奖金分配分为两个层面。
集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。
原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。
④公平的福利政策
1) 出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会
一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。
休假期间，工资照发。
借鉴：董事长、总经理薪酬管理办法!
借鉴：董事长、总经理薪酬管理办法！董事长、总经理担负着实现公司整体业绩的责任。
根据现代企业制度的要求，结合国家相关政策和上市公司运行特点和实际情况，对董事长、总经理的薪酬采用以与企业整体经营业绩相挂钩的年薪制。
董事长,总经理年薪制将推动公司发展年薪制的实施原则如下:（一）责任、风险与利益一致的原则；（二）在充分考虑企业实际承受力的前提下，参照国内同类型企业经营者薪酬水平，保证一定竞争力。
年薪制的薪酬结构: 全年总收入= 基本年薪效益年薪基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报。
董事长、总经理的基本年薪为18万元。
按月支取。
效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定。
董事长、总经理的效益年薪基准值为24万,年度末核算后根据本办法规定一次性或分月发放。
其计算公式为：董事长效益年薪=(个人经营业绩系数×70% 个人履行职责考核系数×30%）×24万＋超额利润部分×0。
03.总经理效益年薪= （个人经营业绩系数×80％个人履行职责考核系数×20%）×24万＋超额利润部分×0.03。
当利润目标未完成时，超额利润部分计为0。
计算参数（一）个人经营业绩系数确定个人经营业绩系数＝P1×K1＋P2×K2＋P3×K3其中Pn为考核的指标完成率，Kn为考核指标的权重.其中K1 K2 K3 =100%业绩考核指标的选择及权重参见下表：业绩考核指标和权重的选择总资产增长率完成率＝实际完成总资产增长率/总资产增长率目标值净利润完成率＝实际完成净利润/净利润目标值净资产收益率完成率＝实际完成净资产收益率/净资产收益率目标值销售收入完成率=实际完成销售收入/销售收入目标值考核指标的基准值的确立由董事会在年度初确定.根据不同时期的具体情况，权重可作适当调整，每年权重的调整由董事会决定。
公司对经营业绩指标审核的基本程序是：由董事会选择并委托具有合法资质的会计师事务所对公司的财务决算报表进行审计；薪酬与考核委员会按照经审计确认的公司财务决算报表计算考核结果。
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民营企业董事长或总经理薪酬和普通股东薪酬合适的案例
引言
在当前市场经济下，薪酬体系是企业管理中的重要组成部分。
对于民营企业而言，董事长或总经理的薪酬以及普通股东的薪酬是关键问题之一。
本文将通过分析一个合适的案例，探讨民营企业董事长或总经理薪酬和普通股东薪酬的合适性。
1. 案例背景
某民营企业成立于2005年，专注于互联网技术领域，目前已发展成为行业内的领
导者。
该企业由一位创始人兼任董事长，拥有多位普通股东。
由于企业在市场上的成功表现，董事长和普通股东希望对他们的薪酬进行评估和调整。
2. 董事长或总经理薪酬的合适性
2.1 薪酬与企业绩效挂钩
董事长或总经理的薪酬应该与企业的绩效挂钩，以激励其为企业的长期发展贡献更多。
在该案例中，董事长作为创始人，对企业的成功发展起到了关键作用，因此其薪酬应该与企业的利润增长和市场份额扩大等指标相关联。
2.2 合理的薪酬水平
董事长或总经理的薪酬水平应该是合理的，既不能过高导致企业负担过重，也不能过低无法吸引和留住人才。
在该案例中，可以通过参考行业内其他企业的薪酬水平，以及董事长在企业中的贡献和职责来确定合适的薪酬水平。
2.3 长期激励机制
除了基本薪酬外，还可以考虑设置长期激励机制，如股权激励计划。
通过让董事长或总经理成为企业的股东，可以进一步激励其为企业的长远发展贡献更多。
3. 普通股东薪酬的合适性
3.1 公平分配原则
普通股东的薪酬应该基于其对企业的投资和贡献程度，遵循公平分配原则。
在该案例中，普通股东的薪酬可以根据其持股比例和对企业的投资额进行合理分配。
3.2 薪酬与企业利润挂钩
普通股东的薪酬水平可以与企业的利润挂钩，以激励他们为企业的盈利能力和长期发展做出更多贡献。
可以考虑设置一定比例的利润分红，作为普通股东薪酬的一部分。
3.3 长期回报机制
普通股东的薪酬也可以考虑设置长期回报机制，如股权分红或股票期权等。
通过让普通股东分享企业的长期增值收益，可以进一步激励他们对企业的长期发展做出更多贡献。
4. 结论
在该案例中，民营企业董事长或总经理的薪酬应该与企业的绩效挂钩，合理确定薪酬水平，并设立长期激励机制。
普通股东的薪酬应基于公平分配原则，与企业利润挂钩，并考虑设置长期回报机制。
通过合适的薪酬设计，可以激励董事长、总经理和普通股东为企业的长期发展做出更多贡献。
参考文献
1.张三, 王五. (2018). 中国民营企业薪酬管理研究. 人力资源管理, 20(3),
45-60.
2.李四, 赵六. (2019). 薪酬体系设计对民营企业绩效的影响. 中国管理科学,
21(2), 78-92.。