沃尔玛信息管理系统分析
沃尔玛战略分析
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二、微观环境分析（五力模型分析）
1、供应商议价能力 零售行业中，像沃尔玛这样的大零售商，是渠道的支配者，所以生产商的议 价能力是很低的；零售行业的发展所需要的专业管理人才竞争越来越明显，市场 服务水平的提高，无论是人才数量或人才质量的需求都随之提高，从而使行业中 优秀人才的议价能力明显增强。 2、买方议价能力 虽然买方的集中程度是比较低的，但由于消费者选择的机会越来越多，且消 费者转换产品成本很低，甚至是零成本，所以零售商的品牌效应越来越差，买方 的议价能力也越来越大。 3、行业现有竞争 行业增长速度快，且固定成本高，传统零售业所用的卖场、人员等都是一个 不小的固定成本；竞争对手多，且公司规模大，像沃尔玛、家乐福、西尔斯等公 司之间的竞争是非常激烈的。
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4、替代品的威胁 传统零售业的替代品主要有网络零售店和专卖店等，特别是网络零售的，因 为它有着绝对的费用优势，所以它的威胁是很大的。 5、行业新加入者威胁 零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此 ，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋 业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：不仅是从事本行业产品的销售 ，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业 ，也就是沃尔玛的潜在竞争者。
自有车队
运输成本下降
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成本领先战略
3、市场推广成本
广告费用 沃尔玛———占零售额1.5% 竞争对手——占零售额2.1%
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3、社会文化环境
在在国际化的浪潮中文化是非常重要的且不可以被忽视的因素。因此企业的发展 一定要适应当地国家的文化，文化的不同影响消费者的价值观的不同进而影响到 他们的消费习惯和购买习惯。举个例子，如中国的文化和欧美的文化是要很大的 区别的，在欧美国家可以执行的战略也许在中国就很难实施，所以企业在制定战 略时要因地制宜。 （1）教育水平 改革开放以来，中国的思想教育得到了很大的提升，教育水平也越来越高， 逐渐从古板单一的教育方式转变为灵活创新的教育方式。而随着教育水平的提高 ，我们购买商品的选择原则和方式也有了很大的不同。随着教育水品的提高，消 费者对商品的鉴别力强，容易接受广告宣传和接受新产品，购买的理性程度也更 高。 （2）价值观念和消费观念 由于每个人的性格不同，所以价值观也各有不同，从而消费观念也各异。消 费者对商品的需求和购买行为深深地受到其价值观念的影响。对于不同的价值观 念，企业营销人员应该采取不同的策略。 PPT DESIGN
[管理学]沃尔玛成功案例分析
![[管理学]沃尔玛成功案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/5c465d840b4c2e3f56276309.png)
[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
沃尔玛内部控制分析(ppt36张)
二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强 排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森 美孚石油公司，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。 • 2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔 玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜 首。 • 2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其 原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离 职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约 8位副总裁以上高管离职。
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六、沃尔玛在中国的处境
(一) 可怕的地租 • 沃尔玛的模式是 "超大型卖场",所以土地租金是最 敏感的问题。 • 这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地 广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到 面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃 尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再 者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者 说至少在数量上,发展空间相对有限。
• 在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确 定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。
• 沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的 顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
2、差异化的销售服务
• “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃
尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
• 要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有 “天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密 地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。
3、差异化的企业文化
• 沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的
三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追 求卓越”。
沃尔玛的SWOT分析
沃尔玛的SWOT分析沃尔玛的SWOT分析S：1、无形资产优势：沃尔玛是著名的零售业品牌，有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
以人为本，真诚至上的企业文化2、有形资产优势：有充足的资金和完备的资料信息，沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张，财务状况有所好转。
3、竞争能力优势：沃尔玛有完善的信息管理系统，忠诚的客户群以及强大的融资能力和经销商网络。
它与供应商关系良好，占市场份额的领导地位4、技术技能优势：沃尔玛有丰富的营销经验，上乘的客户服务。
同时有先进的信息技术所支持的国际化物流系统，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以掌握。
信息技术同时也加强了高效的采购过程5、人力资源优势：沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
强有力的管理团队。
6、规模经济W:1、虽然沃尔玛拥有领先的技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
2、该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3、因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势，在一些关键领域里的竞争能力正在丧失4、在中国物流系统难降成本，信息系统难显优势5、价格战给企业产品质量带来压力，与供应商的关系紧张。
O：1、采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场2、拓展市场第三世界的可以带来大量的机会3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会4、中国政策鼓励居民消费，扩大内需。
5、中国加入WTO，中国开发市场，提供有利的政策和良好的发展环境。
6、中国经济持续发展，人均收入提高，可支配收入提高，购买力增强。
沃尔玛论文
沃尔玛企业论文一组刘海霞、刘新、王杉杉、唐华丽、于瑶开篇-----------------------------------------------------2 企业环境分析---------------------------------------------3 外部环境分析------------------------------------------3 内部环境分析------------------------------------------4 行业五力分析---------------------------------------------5 SWTO分析------------------------------------------------7 参考文献-------------------------------------------------81.1、开篇——沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆，于1962年在阿肯色州成立，经四十多年发展，成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球的14个国家，每周光临沃尔玛的顾客达到1.76亿人次。
1991年，沃尔玛年销量额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月的《财富》杂志公布的全美国服务行业排行榜中，沃尔玛在1993年的销售额高达673.4亿美元，超过了1992年排名第一的西尔斯，位居全美零售业的榜首。
1995年销售额持续增长，创造了零售业的一项世界纪录，达到936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
实际上，沃尔玛的年销售额是全美国所有百货公司的总和，并且一直在不断发展。
（数据来自沃尔玛MBA智库.百科沃尔玛公司简介）1996年沃尔玛进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，截止2009年已在全国89个城市开设146家商场，并创造了70000个就业机会。
沃尔玛组织架构
一、沃尔玛的组织架构设计〔一〕沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。
以下是沃尔玛人事组织架构：图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业局部别是：物流与供给链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。
这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：〔一〕组织扁平化传统的零售企业组织架构为“金字塔型〞层级结构。
在这种结构中，上下级层级清楚，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比拟高效的组织架构，适合企业的开展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的开展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
〔二〕管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。
店铺销售的所有商品，除了局部生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
沃尔玛在物流信息技术的应用
关于沃尔玛物流信息技术应用的报告沃尔玛公司作为世界上最大的商业连锁零售企业，在经营管理方面，它独树一帜的成就让全世界的企业都难以望其项背，在这个过程中，信息技术的作用不容小视。
沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理，从而击败了所有零售业对手，独占鳌头。
通过其快速高效的物流信息化应用模式，使整个连锁物流环节实现了顺畅链接，提高了运作效率，并最终实现控制物流成本的目的。
一、零售业物流信息技术概述零售业物流信息化就是通过如条码技术、电子数据交换技术EDI、全球定位系统GPS、射频技术RF、地理信息系统GIS等物流信息技术对零售业物流的各种环节，如信号、数据、消息、情况等通过进行系统的智能采集与分析处理，并配合决策支持技术，对零售业物流系统中涉及的各个流通环节及部门进行有效的组织、协调与控制，从而实现零售企业物流管理与决策的高效率与高质量，进而降低物流成本，提高企业的竞争力。
具体的说，信息技术对零售业物流的作用有：信息传递高效、方便、准确，便于零售业内部及与供应商的沟通互动；通过商品需求与供应商的实时调整，达到库存适量化，在具有配送中心的情形下，可实现各店铺仓库的消失；商品配送的差错率降低，减少不当运输、搬运活动，提高搬运、运输效率；加强与供应商的联系，便于消费者进行分析；便于卖场合理地布局、商品主力及附属类别的确定、商品的组合以及陈列。
二、沃尔玛应用的物流信息技术沃尔玛自20世纪60年代成立以来一直扮演着技术先锋的角色，总是通过采用各种先进的物流技术谋求竞争优势。
沃尔玛应用的物流信息技术主要有：1.计算机管理系统沃尔玛早在1969年就开始使用计算机管理跟踪库存，整个公司的计算机网络配置完成之后，可以存储与处理订货、发货、送货等相关业务，在全球第一个实现集团内部24小时物流网络化监控与连续通信，实现了库存、订货、配送与销售一体化，并且可以达到公司总部与各分店及配送中心之间信息的快速直接沟通。
2.POS系统销售时点系统（Point of Sale－POS）是利用光学自动阅读方式的收银机，将店铺各单品的销售信息或退货、分送等各环节的相关资料输入电脑，经加工处理后传于有关部门供经营者使用的系统。
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沃尔玛信息管理系统分析一．沃尔玛信息管理系统包括以下内容：1。
EOS应用2.电子数据交换技术(EDI-Electronic Data Interchange）3。
有效客户反馈系统(ECR-Efficiency Customer Response）4。
快速反应系统（QR—Quick Response)5。
销售时点数据系统（Point of Sale POS)6。
电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System)1。
EOS应用1) 企业内部EOS（如连锁经营中各个连锁门店与总部之间建立的EOS系统）2）零售商与批发商之间的EOS系统3）零售商、批发商与生产商之间的EOS系统2。
电子数据交换技术(EDI—Electronic Data Interchange)EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，,沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动,不需要人工的直接介入。
沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货，主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统,与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店,最快的时候甚至不超过10天。
3。
有效客户反馈系统(ECR—Efficiency Customer Response）有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来. 4。
快速反应系统(QR-Quick Response）1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务,通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知,提高订货速度和准确性，节约相关成本。
5.销售时点数据系统（Point of Sale POS)沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（Point of Sale），包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。
在门店完善前台POS系统建立的同时,后台的管理信息系统（Management Information System,MIS）也同时建立，在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平,减少了不必要的库存。
二．沃尔玛的信息系统的运用1. EOS有利于减少企业的库存水平,提高库存资金周转速度，有效地防止销售缺货现象（避免了销售良机错失）2。
无与伦比的物流配送中心3.强大的数据库管理系统4。
迅速的销售时点系统5。
快速反应系统1。
高效率的EOS系统对于供货厂商和批发商来说,EOS可帮助分析零售商的商品订货信息,便于准确判断畅销品和滞销品,有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划,使产供销一体化.EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机,并通过计算机的通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各个订货的门店。
2。
无与伦比的物流配送中心通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身.沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。
之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。
这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。
沃尔玛这一全球供应链正是以先进的信息技术为依托,构成了沃尔玛一整套先进的供应链管理系统。
没有统一、集中、实时监控的供应链管理系统,沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”就无从谈起。
沃尔玛通过基于信息技术的供应链的高效运作，超越了自身商业零售企业的传统身份。
3.强大的数据库管理系统只有依赖外部信息，企业才能决定如何分配其知识资源,以产生最佳收益.沃尔玛每周都把来自订单处理系统和顾客数据库的数据存储在中央数据库中。
数据库保存有沃尔玛上千万笔交易的详细数据，使决策者能够按顾客、产品和交易查找和分析数据。
数据库信息来自企业内部和外部.沃尔玛通过保存详细的记录并恰当地整理这些记录，自己开发数据库技术。
数据库还支持着沃尔玛的决策系统。
这个系统帮助管理者真正建立起自己的报告工具，并按自己的需要任意选择数据.一旦给货品贴上条形码或接收到门店计算机扫描的销售点记录后，管理层就可以通过所有门店的货品,掌握即时的销售工具。
管理者可以在任意时段定出自己关注的特定商品，得到所有相关的信息4。
迅速的销售时点系统沃尔玛的POS系统即销售时点系统（Point of Sale)，包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。
在门店完善前台POS系统建立的同时，沃尔玛也建立起了门店管理信息系统.这样，在商品销售的任何过程中任一时刻,商品的经营决策者都可以通过MIS 了解和掌握POS系统的经营情况,实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存.POS销售时点系统，是指通过自动读取设备（如收银机)在销售商品时，直接读取商品的销售信息（如商品的品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等）,并通过通信网络和计算机传送到有关部门(如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等）,进行分析加工以提高经营效率的系统。
5。
快速反应系统成功的六大前提条件：（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的组织结构，企业不能局限于依靠自己的力量来提高经营效率和效益，而要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，利用各方资源来共同提高经营效益的现代经营意识;（2）零售商在QR系统中起主导作用,零售店铺是QR系统起始点，通过POS 数据的相互公开和实时交换，来提高供应链上各企业的经营效率;（3)必须明确QR系统中各相关企业之间的分工协作范围和形式,消除重复作业,建立有效的分工协作框架；(4）必须改变传统的事务作业方式(如电话、传真、电传、邮寄、上门等)，而要通过EDI、EOS、CR、BC、RF等信息技术来实现作业的无纸化和自动化; (5)必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，而要将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上,要求各方一起发现、分析和解决问题；（6）供应链合作的目标应确定为:消减库存的同时避免缺货、避免大幅度降价、逐步减少作业人员、简化作业流程。
三.信息系统给沃尔玛带来的优势相对于其他的竞争对手相比，有价格优势..很多人认为沃尔玛的“天天平价”源自沃尔玛的低价采购,其实不尽然,沃尔玛的“天天平价"还源于其高超的信息管理技术，重视信息的及时沟通和信息系统的基础建设。
这也成为沃尔玛的一大传统。
尽管信息系统技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。
这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大副提高资本生产率和劳动生产率.做到了每天提供种类繁多且低价的商品，增加了竞争力。
通过其全球网络,沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点,实现实时监控。
沃尔玛的信息网络连接着上万个供货商和合作伙伴，可以直接从工厂进货，确定供应商和沃尔玛之间的物流配送渠道畅通,使其货品储存量达到最优销售和采购数据的及时集成与实时共享。
通过电话、网络及分销渠道，在第一时间内知道客户的真实需求，并对需求作出快速反应，这大大缩短了沃尔玛的供应链，加快了沃尔玛的商务过程,使得沃尔玛几乎能把握每一个销售机会。
通过信息系统，最大限度地降低了进货成本，维持信息流的畅通运行，提高了工作效率，为用户提供更满意的服务，信息技术使沃尔玛建立全球采购配送中心成为可能。
四．中小企业应如何学习沃尔玛1.作为我国的中小企业应一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本.2. 所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律,尤其是劳工法。
在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格、合法，将员工作为公司的合作伙伴来对待。
3。
中小企业应学习沃尔玛相关的计算机管理; 促销技巧；健全的培训体系；“天天平价”的源泉；管理团队的本土化; 经营方式的本土化；政府公关等。
4。
学习沃尔玛自我反思、自我顿悟的精神,这样才能超越竞争对手.要真正做到“慎终如始,则无败事"。
此外，还必须看清未来的趋势,要认识到有些趋势也会成为将来不争的事实.中国的连锁企业在以很快的速度递增,通过兼并、重组等措施，连锁企业已经形成了几种业态相并存的局面,这使得连锁业的竞争也变得空前的激烈.要想在激烈的竞争中胜出就必须建立更加完备的信息系统，通过信息化系统的建立来来强化规模经济的优势.同时伴随企业信息化系统的应用,连锁信息化策略这一概念也开始普及开来，毫不夸张地说,谁掌握了及时、一流的信息，谁就会在竞争中胜出.沃尔玛给中国连锁企业的信息化启示是什么呢?中国连锁企业信息化的九大死结一是由于盲目投入大量资金用于信息系统的建设或项目的承担者缺乏整体规划经验而导致项目失败.二是连锁企业总部无法准确、及时地了解各家门店的进、销、调、存等信息,也无法进行细致深入的沟通。
三是连锁配送系统难以跟上经营速度，连锁总部对于商品的在库、在途控制水平低下,往往都是事后反馈，导致信息周转周期长，无法获知即时信息，从而使配送决策实施缓慢。
四是由于信息的滞后性,导致无法合理制定采购、配送计划，进而使销售受挫. 五是大量人力、物力浪费在资料的重复输入和简单的处理之中。
六是销售前端关键业务信息收集与反馈速度缓慢.七是一线的促销与活动信息也无法快速反馈到连锁总部。
八是对于商品的评价与消费的动态研究信息也缺乏收集手段。
九是由于信息沟通障碍，对于人员的业绩考核无法顺利实施。
总的概括来说就是对信息的整体规划不合理、对即时信息控制程度低、没有量化的愿景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程和组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；孤立的而非整体的运作模式；缺乏供应链协同和核心价值沟通；目标未与战略结合,没有成功的评估标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施；未能恰当的权衡信息化需求，掉入IT厂商设计的推销陷阱。
可以看出，连锁企业实施信息化战略已迫在眉睫，但信息化战略又是一个难以把握的策略,实施好了会一本万利,实施不好企业会陷于瘫痪的境地。