浅议岗位分析在人力资源管理中的应用
岗位分析报告
工作岗位分析报告在公司的很多部分中，都有各个工作岗位，对于工作岗位专家如何进行相应的分析，岗位分析的定义和作用等分别是怎样的呢？以下是关于工作岗位分析报告的资料参考。
在总经理的关怀下，岗位分析专案工作已完成财务、经营部、市场部、采购部的面谈，当然还有后续的完善工作。
现从岗位分析专案的形成条件，岗位分析的策划方案，岗位分析的推动和开展，岗位分析结果的运用及后续完善工作，岗位分析专案的缺失，岗位分析的启发等方面来阐述岗位分析的整个过程。
一、岗位分析的定义和作用岗位分析也叫职位分析、工作分析、职务分析，是现代人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，是借助一定的手段收集、分析、确定组织中岗位的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程，岗位分析的作用：1、有助于招聘、选拔、任用适岗的人员；2、制定有效的招聘规划和招聘预测方案；3、制定并设计合理、有效的人员培训和开发方案；4、提供考核和晋升的标准；5、建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；6、提供标准和规范的作业程序，提高工作和生产的效率；7、进行组织设计与建设；8、加强职业咨询和职业指导。
二、岗位分析专案的形成条件（一）公司对岗位分析的需求公司在近几年的快速发展过程中，规模日异壮大，同时显现出管理和流程的复杂性，表现在以下几个方面：1、公司战略传递的渠道不通畅，造成战略信息传递速度慢，且战略的贯彻执行力度不强；2、公司组织的设立没有统一的标准和规范，组织系统错综复杂，每个组织应发挥的作用不十分明显；3、公司流程设计大多以各部门为主，流程在部门与部门的联系上存在盲区，造成在流程的处理上效率不高；4、公司岗位设置多以部门的利益为主，没有考虑公司的整体战略和岗位设置的作用，造成岗位职责重叠，岗位工作无人做的现象时有发生；5、公司管理人员的层级和管理的幅度不十分明朗，公司整个管理体系的系统性和实效性不强，造成公司的成本费用提高的快；（二）职员工对岗位分析的需求1、职员工对公司整个的岗位设置和岗位职责不十分清楚，造成一批职员工不知每天做什么，做到什么程度，做的意义在哪里；2、职员工对公司要求的工作效果不清晰，就互相攀比、观望，造成工作的效率不高；3、职员工对自己岗位的定位不明确，对自己岗位在企业中的价值不明确，进而盲目的跟从，一山望那山高，对自己的薪酬不满意，造成工作的积极性不高；4、职员工对自己的职业通道不清晰，不知自己该往哪里发展，造成对公司整体失去信心，不愿在公司长远的发展；5、职员工对岗位的考核指标不明确，加上公司考核淘汰、晋升的力度不够，对职员工的激励性小，造成大家做好做坏都一样，用心度不够。
职务分析的地位及其优缺点
职务分析的地位及其优缺点职务分析是人力资源管理中的一项重要工作，它通过对岗位进行系统性的调查和分析，确定员工在组织中所扮演的角色、职责和权力，为招聘、培训和绩效管理提供依据。
职务分析的地位及其优缺点如下：职务分析在人力资源管理中具有重要的地位。
首先，职务分析是制定组织机构和工作流程的基础。
通过对岗位进行分析，可以明确岗位之间的关系和职责范围，合理规划组织机构，提高组织的运作效率。
其次，职务分析是招聘和选拔的依据。
根据岗位分析结果，可以确定所需的技能、知识和能力，为招聘过程提供指导，确保选用最适合岗位要求的候选人。
再次，职务分析是培训和开发的前提。
通过了解岗位的具体要求，可以制定有针对性的培训计划，提高员工的工作能力和绩效。
此外，职务分析还能为绩效管理提供依据，通过对岗位任务和目标的评估，确定员工的工作绩效和奖励措施，促进员工的积极性和工作动力。
职务分析具有以下优点：首先，职务分析能够全面、准确地了解岗位的各种要求，为组织提供人力资源管理决策的依据。
其次，职务分析可以帮助员工明确自己的角色和职责，提高工作的积极性和工作动力。
再次，职务分析能够帮助组织合理规划人员的配置和调动，提高组织的运作效率。
此外，职务分析还能够为员工的培训和发展提供指导，提高员工的工作能力和绩效。
然而，职务分析也存在一些缺点。
首先，职务分析往往需要耗费大量的时间和人力资源，特别是对于大型组织来说，需要进行大量的调查和分析工作，增加了工作的难度和复杂性。
其次，职务分析很容易受到主观因素的影响，不同的观察者可能对同一岗位有不同的认知和理解，导致分析结果的偏差。
再次，职务分析是一个动态的过程，随着组织的变化和发展，岗位的职责和要求也会不断变化，需要不断更新和调整职务分析的结果。
综上所述，职务分析在人力资源管理中具有重要的地位。
它是制定组织机构、招聘选拔、培训开发和绩效管理等关键决策的基础。
职务分析具有全面、准确、科学的特点，并能够为员工明确角色、提高工作动力、提升绩效做出贡献。
人力资源管理——工作分析
人力资源管理——工作分析人力资源管理是一个综合性的管理学科，它涉及到组织对人力资源的规划、招聘、培训、绩效评价和激励等方面。
其中，工作分析是人力资源管理中的一个重要环节，它是指通过系统的研究和描述，确定岗位上所要求的能力、技能、知识和工作任务，以及工作环境、工作条件等要素，从而为组织的其他人力资源管理活动提供重要的基础。
工作分析可以分为两种形式：任务导向型工作分析和工人导向型工作分析。
任务导向型工作分析是指研究工作内容的主要方向是关注员工在完成工作任务时所需的具体要求，包括工作的目标、任务的时限、任务之间的关系等。
而工人导向型工作分析则更加注重研究员工在工作中所表现出的行为和能力，以及员工在工作中所需的知识和技能等。
工作分析的过程包括确定需要分析的岗位、收集与岗位相关的信息、确定分析方法和工具、进行分析和描述、验证分析结果，并将结果应用于其他人力资源管理活动的过程。
在进行工作分析时，需要遵循一些原则，如任务分解原则、适应度原则和收集者角色原则等。
工作分析的重要性体现在以下几个方面：首先，工作分析可以为招聘和选拔提供有力的依据。
通过对工作进行分析，可以明确岗位的技能和知识要求，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
这些信息对于组织在招聘和选拔过程中选择合适的候选人非常重要。
其次，工作分析可以为培训和开发提供指导。
通过工作分析，可以了解到员工在工作中所需的技能和知识，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
这些信息对于组织在进行培训和开发活动时制定培训内容和方法非常关键。
再次，工作分析可以为绩效评价提供依据。
通过工作分析，可以确定岗位的绩效标准和要求，以及员工在工作中所需的关键能力和行为。
这些信息对于组织在进行绩效评价时评估员工的表现非常关键。
最后，工作分析可以为激励和薪酬管理提供依据。
通过工作分析，可以了解到员工在工作中所需的技能和知识，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
人力资源管理中的工作分析概述
人力资源管理的基础工作本章学习目的在学习本章之后，你应当掌握如下内容；1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。
2、各种不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。
3、根据工作需要完成的任务，分析工作所需承担者具备的素质、技能等。
4、各种工作分析的方法及其不同方法的选择。
案例——问题提出匹配是否得当在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种组织结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。
开创这种工作组织方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。
该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各职能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善质量以及提高顾客的满意度。
当公司生产某种跑车时，各职能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。
许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。
例如，在20世纪90年代中期，列维斯（Levi’s）公司就指示其美国的工厂以团队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。
在以前的计件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所得报酬也由其所完成的工作数量决定。
但在新的工作系统中，由10～25名员工组成的工作小组需要共同完成一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产的牛仔裤数量来向小组支付报酬。
该公司目的之一就是希望通过这样的改变使员工的工作有趣，减轻员工因重复性工作所带来的身体不适、降低成本以及提高生产率。
然而到了1998年，列维斯公司希望通过团队式工作结构来实现的那些预期利益并未如愿以偿。
事实上，工作性质的变化带来的恰恰是相反的效应，员工的满意度不仅没有提高，而且其士气还有所下降。
因为，新的工作系统使得原来在以个人为基础的奖酬制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人，与那些阻碍小组实现目标的工作速度慢、经验缺乏的员工之间产生了尖锐的冲突。
企业人力资源管理要求下的岗位分析
心基础 职能 。主要是 指通过 系统地收 搜集获取 组织 目 度等人 力资源管 理体 系及制度有 机的结 合在一起 ，使 标 岗位 有关 的信息 ，对 目标职 位的 工作性 质、任务 、 传统人 事管理所 带来 的弊端迎 刃而解 ，进而为 药检所 职 责、相互 关系 以及任职 工作人 员的知识 、技能 、条 整体战略 目标的实现提供有利 的支持 。 件 进 行 系统 调 查和 研 究 分析 ，并加 以科 学 系统 的描 四、岗位说 明书 述 ，做 出规 范化 记录的过程。 岗位分 析 的直接 结果 之一 就是 形成 岗位 说 明书 ， 三、岗位分析的流程和工作 内容 它是 岗位分 析的产 品。许 多事业单位 开展 岗位 分析 ， （ ）岗位分析流程 ：岗位 的分析流 程一般包括计 大 多参 照企 业单位 的经验与 模式 ，但 由于事 业单位 工 一 划 准备 、信息收 集 、分析 确认 、汇总 反馈 、应用 维护 作 专业跨度 大 ，流程 复杂 ，事务性 的工作任 务很 多 ， 等几个主要步骤 。 难 于简单模 仿 。即使是药检 所的药 品检验 工作任 务其 （ ）岗位分析工作 内容 二 流 程也相 当复杂 。许多任务 的量 与质缺乏 明确的量化 １ 、计 划准 备 阶 段 工作 内 容 ：建 立 岗位 分 析项 目 指标 ，因此药检所 只有根据 自身 的行业特征 与专业特 小组 ：明确 岗位 分析的 目标 、 目的和任 务 ，取得 单位 点 ，明确 目标 ，遵循 “ 于现实 又高于现 实”与 “ 源 分 领 导的 支持 ；建 立 岗位 分析小组 ，制 定方案 ，明确分 工和协作 统一” 的原则 ，才能编 制出一套 详略得 当 ， 析 活动 的流程 、方法及 安排 ，以保证分 析活动 的协调 具 有深远指 导意义和最大使用价值的 岗位说 明书 。 和顺利 完成 ；了解组织 战略 目标 、工 作流程 ；在进行 套好的 岗位说 明书应是一个相互关联 的体 系 ，而 信 息收 集之前 ，对 员工 介绍 岗位 分析意 义 、 目的及过 不 是一个孤 立的 单元 。岗位 说 明书的各个 岗位之 间必 程 ，介 绍将要使 用的调 研方法 ，希望 他们提供 怎样的 须 衔接 才能保证 整体工作 的协调 配合 。对 一些相关联 配合。 的职位 ，一定要 明确彼此 的职责 、权限与 任务 ，要 使 ２ 、信 息收 集 阶 段 工作 内 容 ：信 息收 集 是 岗位 分 相 关的职 位之 间相互对 照 ，既要各 成一个 体系 ，又要 析 工作 中最重要 的一环 。根据本 所 目前的 岗位和 工作 成 为一个 相互关 联的有机 整体 ，保 证 岗位说 明书 的整 流 程搜 集现有 资料 ，获 得以下 几方面 的信息 ：岗位基 体 性 。
人力资源咨询岗位分析与人力资源规划
岗位分析流程设计
准备阶段
明确岗位分析的目的，确定调查和分 析的对象，选择适合的分析方法。
调查阶段
采用选定的方法，对目标岗位进行深 入的调查，收集相关信息。
分析阶段
对收集到的信息进行整理、分类、归 纳，提炼出岗位的职责、任务、工作 流程等关键信息。
完成阶段
编写工作说明书、岗位规范等人力资 源管理文件，为人力资源管理工作提 供依据。
01
02
03
04
了解员工职业目标
通过与员工沟通，了解员工的 职业目标和期望。
提供职业咨询
根据员工职业目标和企业战略 ，为员工提供个性化的职业咨
询和建议。
制定职业发展规划
帮助员工制定职业发展规划， 包括短期和长期的职业目标、
发展路径和行动计划。
跟踪职业发展情况
定期与员工沟通，了解职业发 展计划的执行情况，提供必要
03
随着企业战略和市场变化，定期对岗位评价和薪酬体系进行动
态调整，保持其有效性。
05
员工培训与职业发展规划
员工培训需求分析
确定培训目标
评估员工现有能力
根据企业战略和岗位要求，明确员工 培训的目标和期望结果。
通过测评、面试等方式，对员工现有 能力进行评估，找出差距。
分析岗位能力
通过对岗位进行深入分析，了解员工 所需的知识、技能和素质。
通过深入调研和分析，为客户 提供了全面、准确的人力资源 咨询方案，得到了客户的高度 认可。
在项目实施过程中，积极与客 户沟通，及时解决遇到的问题 ，保证了项目的顺利进行。
客户反馈意见收集和处理情况汇报
在项目结束后，及时收集了客户 的反馈意见，包括对项目成果、 服务质量、团队能力等方面的评
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用摘要：每个人在优势、潜能、兴趣等方面都会存在较大差异。
而人力资源管理工作的责任与义务便是挖掘职工身上的潜能，为其安排适合岗位，从而为企业的可持续发展提供保障。
但就目前情况而言，多数人力资源管理工作中存在人岗不匹配问题。
而出现这一情况的根本原因在于企业并未了解人岗匹配的重要作用，缺少科学的工作方法。
因此，本文就人岗匹配在人力资源管理工作中的作用进行深入分析，以供参考。
关键词：人岗匹配；人力资源管理；奖惩机制1.人岗匹配的主要要素1.1因人设岗因人设岗简单来说就是企业本身未设置相关岗位，但某些人员有着一定工作能力，且其工作存在特殊性，所以，为了将其潜力充分发挥出来而设置相关岗位。
其优势为：发挥特殊员工的工作能力、降低人员流动性。
但其缺点也十分明显，即：企业员工聘用冗员较多，且对其他工作人员的积极性及竞争性造成了不良影响，导致企业形成只上不下的风气。
1.2因岗设人因岗设人简单来说就是根据岗位要求选择匹配人才，其流程为：定岗——定编——定员。
这种方式的优势为：有利于形成上下一心的氛围，且可使员工在自身岗位上发挥最大效用，从而为企业发展提供保障。
2.人岗匹配在人力资源管理工作中的作用人岗匹配为人力资源管理工作中的重要内容，其在人力资源管理过程中也发挥着积极作用，具体如下：首先，人岗匹配可实现企业战略目标。
在生产经营过程中，企业通常会基于自身情况制定、树立战略目标。
而人才在企业经营发展中发挥着至关重要的运用，其是否能够在岗位中发挥自身能力、作用可对企业经营发展造成直接影响。
由于人才有着不同优势、潜能，所以做到人岗匹配有利于企业各项工作的顺利开展，并为战略目标的实现提供保障。
其次，人岗匹配可促进人才成长及工作效率的提升。
人岗匹配工作具有动态化特点，且随着时代的发展、人才能力的提升，应当结合实际情况变动、调整岗位，以确保人才可适应日益激烈的市场竞争。
同时，在人岗匹配的过程中，员工会发现自身优势，树立一定成就感、自信心，从而将完成工作当做一种有趣的事儿，积极主动地参与到工作中。
浅析现代人力资源管理中的岗位分析
通过 调查人 员 与被调 查人 员面对 面地交 谈来 获取 岗位 的全 密 、思路 清 晰 、沟 通 能力 很强 为了提 高面谈 法 的效率， 效地 收集 、记 录有 关的工 作 内容， 有 调查人 员事 先应 准 备一份 较 为详 细 的面谈表 。 ２ 问卷法 ． 企业 事先 设计 出一份 问卷， 需要 被调 查对 象 回答的 问题 一一列 出 。由 将 于 这种方 式 由被调 查人员 自己填 写， 因此 方便省 时 ： 同时， 填写 人员 比他 人更 了 解 自己 的情 况，所 以也 比 较容 易 获 得全 面 、详 细 的 岗位信 息 。
而避 免 了选人 用 人 的 盲 目性 。 ４ 岗位 分析对 员工 培训 与职业 生涯 设计 的作用 。企业 员工培 训的重 要依 ． 据之 一就 是岗位 说 明书所 规 定的 内容， 尤其 是 岗位职 责的要 求 、考核 指标 要 求 、能力要 求等 内容 。另 外在 对进行 员 工职业 生 涯设计 时，岗位 分析 还可 以 提供 职 业 发展 的路径 与 具 体要 求 。 ５ 岗位 分析对 薪酬 设计 与管理 的作用 。岗位 分析通 过 了解各项 工作 的 内 ．
理论 广 角
ｌ ■
Ｃａｉｅｄｃ ｌ ｉ ｈ ｅ ｈｏＲ ｉＳｎａＴｎｇｅｗ ｎＣｃｎｅｏｙｖ ｅ
浅析现 代人力资源 管理 中的 岗位分析
宋
中图 分类号 ：６ １ ７ Ｕ ４ ． 文献标 识码 ： Ａ
巍
张艳蓉
１２０ ） １ ７０
（ 辽宁 省调兵 山市 铁煤集 团 晓南矿
文章编 号 ：０ ９９ ４ （００ ２— ２０ ０ １０— １Ｘ ２ １）２ ０ ２ １
随着现代 企业 管理 方法和 管理工 具 的进 步， 为适应 社会 的发展 变化， 企业 的组织 结构 也逐 步 向扁平 化 、 网络 化 、柔 性 化 、信 息共 享 化 的 方 向发 展 ， 现 代 企 业 人 力 资源 管 理 要 从 过 去 的 “ 范 化 、标 准 化 、个 性 化 ” 适 应今 规 天 的 “ 糊化 、柔性 化 、 团队 化 ”的 发展 变 化，岗位 分析 作 为 现代 人 力 资 模 源 管理 的基 础， 作用 和 地位 将越 来 越突 出 。 其 岗位 分 析 是对 企 业各 类 岗位 的性 质 、任 务 、职 责 、劳 动条 件 和环 境 ， 以及 员工承担 本 岗位任 务应具 备 的资格 条件所进 行 的系统分析 与研究， 并由此 制订 岗位规 范 、工作 说 明书 等人 力 资源 管理 文件 的 过程 。其 中，岗位 规 范 、 岗位 说 明书都 是 企业 进行 规 范化 管 理 的基础 性 文件 。 岗位分 析主 要是 为 了解 决 以下 ６个 重要 问题 ： １ 工作 的内容 是什么 ？ ． ２ 由谁来完 成？ ． ３什 么时 候完成 工作 ？ ． ４ 在 哪里完 成？ ． ５ 怎样完 成此项 工作 ？ ． ６ 为什 么要 完成此 项工 作？ ． 解 决 了这 些 问题， 我们就可 以合 理的界 定企业 中 的工作 岗位 设 置， 而进 从 行合 理 的机 构 设置 和 人 员配 置 。 岗位分 析在 人力 资源管 理工 作 中主要有 以下 几项 作用 ： １ 岗位 分析 对制定 企业 人力 资源规 划的作 用 。 力资源 规划 的核 心工作 ． 人 是人 力 需求与 供给 的预测 ， 运用 技 能清单 法 、管理 人员 置换 图、人 力接 续 在 计划 、马 尔可夫 矩 阵法进 行供 给预 测 时， 离不 开清 晰的 岗位层 级关 系和 晋 都 升 、岗位 转换 关系 ， 些都 是 岗位 说 明书 所应 该规 定 的 。在需求 观 测时 ， 这 除 了需 要对人 力资源 数量 预测 ， 需要对 其质 量要求 进行 预测， 还 说明书 中 的任职 资格 条 件 就成 为重 要 的参 考 。 ２ 岗位 分析对 绩 效考 核 的作用 。岗位 说 明书 的必备 项 目中有 “ ． 岗位 关 键业 绩指 标 ”这些 指标 指 明 了对 该 岗位任职 人 员应从 哪 些角度 进行 考核 ， ， 也 指 出了 岗位 上人 员 的努 力 方 向。 岗位说 明 书还 包含 了 “ 隶属 关 系 ”这一 项 目， 以清 晰地 指 明绩 效考 核 的主体 与 考核 层级 关 系 。 可 ３ 岗位分 析对 人员招 聘 与录用 的作用 。招 聘人 员时 ， ． 岗位 的学历 、 工作 经验 、专 业技 术水 平 、能 力方 向 、人格 特 征等 要求 在 岗位 说 明书 的任 职 资 格条件项 目中均 可找到， 这样 就能招聘 到所需 的人员， 有合理 的员工 队伍， 拥 从
人力资源管理中的岗位分析与评价机制探讨
因素 的差异 程度 ．进行 综合 评估 的
活动。 ｔ
二、 岗位分 析与 评价 的作 用
与 意 义
Ｉ落 实发 展 战略 的 有 效 工 具 。 ．
岗位 是 企业 的基 本 细胞 ． 企 业所 是
有 事 项 落 实 的根 本 ．是从 战 略 、 组 织 、 程 向个 体 过 渡 的 桥梁 。任何 流 组 织 目标 的实 现或 流 程 的 输 出 ． 都 是 以 岗 位 目标 的 完 成 为 基 础 的 ．
征 ． 位分 析 还 需 要理 顺 各 岗位之 岗 间 的互动 关 系 ． 括对 由 岗位 相互 包
联 系 而形 成 的 业 务 流 程 与 组 织 结
的 基 础 岗 位 分 析 的结 果 一 方 面 体 现 在 岗 位 说 明 书 中 ．形 成 对 岗
资 源配 置 ． 调动员 工 积极性 ． 岗位都
的 大 量 分 析 涉 及 组 织 内 部 所 有 的
种 沟 通与 评价 的标 准 体 系 这 就
需 要 通 过 岗 位 分 析 识 别 出 岗 位 工 作性 质 、 度 、 任 、 杂 性 及 所需 强 责 复
的任 职 资格 等 要素 ． 以 岗位 评价 再 的手 段 为这 些要 素 计 价 ． 所 有 岗 对 位 的评 价均 采 用统 一 的评 价要 素 、
战 略 为 导 向 岗 位 分 析 与 评 价 应 与 组 织 的 变 革 相 适 应 ． 提 高 工 作 效 与 率 相 配 合 ． 从 而 达 到 岗 位 职 责 描
展 、 训 等 资 源 的分 配 ． 须 建 立 培 必
一
责 。接 下来 ． 组 织 结 构 与 部 门职 在 能 确 定 后 ．针 对 具 体 岗 位 的任 职 资 格 ， 作 范 围 、 件 、 限 以 及 工 条 权 任 职 者 所 应 具 备 的 知 识 技 能 等 要 求 进 行 分 析 在 这 个 阶段 上 进 行
岗位管理技术在人力资源开发中的应用研究
CHINA COLLECTIVE ECONOMY摘要：目前，人力资源在一切资源中占据着很重要的地位。
过去,人们更多地强调对人进行管理，而并没有对人力资源开发引起足够重视。
随着时代的发展，人力资源在现代企业中的作用越来越突出。
企业员工的素质决定着企业的效率，对于人的管理，不仅局限于纯粹的管理。
每个人都具有其一定的潜能，对于管理者来说，就是不断地对其潜能进行挖掘。
不断地发掘人的潜能才能使其工作效率更高。
这也是现代人力资源开发的关键。
文章对岗位管理技术在人力资源开发中的应用进行了研究，以期对相关人员提供参考和借鉴。
关键词：岗位；管理；人力资源一、岗位管理技术概述（一）岗位管理技术的概念岗位管理技术是以企业中的岗位为对象，以员工素质、技术、企业环境、战略等几大因素为依据，通过企业中各个岗位的特点和性质，分析设计、培训、考评、激励与约束等来选择员工，最终达成员工与岗位、员工与员工之间的最佳搭配，使企业的人力资源得到充分发挥。
总之，岗位管理技术是科学地对岗位进行设置、分析、描述、监控和最后评估等一系列活动的管理的总称。
（二）岗位管理技术的分类在我国的现行岗位设置中，事业单位的管理岗位由低到高分别是办事员、科员、科级副职、科级正职、处级副职、处级正职、厅级副职、厅级正职、部级副职、部级正职10级岗位；专业技术岗位分别是初级岗位、中级岗位、高级岗位共可以分为13个等级，其中高级岗位分为7个等级，中级岗位分为3个等级，初级岗位分为3个等级；工勤技能岗位分别是初级工、中级工、高级工、技师、高经济师5级岗位。
二、岗位管理技术在人力资源开发中的重要作用在计划经济时代，我国管理制度是以身份的高低决定谁是管理者，上一级对下一级进行逐级管理的一种模式。
现在的岗位管理技术突破了这种逐级对人进行管理的模式，更加注重的是对人力资源的开发。
在非技术性的岗位上，一般注重对岗位人员的引导作用；在技术性岗位上，注重对岗位人员的示范作用。
岗位管理一般会根据岗位性质、职责任务和任职条件结合现有人员的情况和特点来安排就职人员，并划定具体的工作职责和范围。
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浅议岗位分析在人力资源管理中的应用
岗位分析，也称职务分析和工作分析，就是通过一系列
定性和定量的手段和标准对一个岗位进行全面的评估和分
析，从而详细列出该岗位工作职责、与其他岗位的关系以及
该岗位所需的知识和技能，完成该岗位工作所需要的条件等
的一个系统工程。
在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个
比较有难度的工作：首先它对人力资源部门有一定的专业素
质要求。如果缺乏必要的专业常识和经验，很可能需要多次
的反复；其次，岗位分析不是一项立杆见影的工作。虽然它
对人力资源管理的影响是巨大的，但它很难为企业产生直接
的和立竿见影的效果；再次，岗位分析工作不是人力资源部
门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位职工
的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作；最后，岗
位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转
变而相应的变化。岗位分析是一个连续的工作，当企业任何
一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，
调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和
岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。
近几年来，我们公司积极应对全国电力市场形势的变化，
不断实行变革，取得了一定的成绩。鉴于电力市场发展变化
日新月异，为把我公司建设成为“一强三优”的现代化企业，
*经理审时度势，在****年年初的公司“三会”上明确指出：
公司将以中层干部绩效管理为突破口，不断推进绩效考核工
作，加强对中层干部岗位和工作流程的调研，认真编写中层
干部岗位分析说明书，努力探索研究全员绩效考核管理模
式。我们公司要从粗放式管理向精细化管理转变，把绩效考
核工作不断向前推进，做好岗位分析工作是非常重要的一项
基础工作。
岗位分析是人力资源管理的基础工作，具体的讲，岗位分
析对以下和个方面的工作有着重要的作用。
1、 岗位分析与岗位设计密不可分。
岗位设计服从并服务于企业战略目标的需要，相对与目标
任务来说，岗位设计是每一个岗位的工作负荷必须在规定的
标准之内。每天多少时间，每月多少天，都不能违反法律法
规的规定。二是各岗位必须足够分解任务指标，每个岗位分
得的任务就是岗位职责，也就是该岗位的职能描述。继续进
行细化和量化，就成为该岗位的岗位分析。两者密不可分。
2、 岗位分析是招聘职工、量才使用的基础。
岗位分析为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工
作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求，这为量才
使用、人尽其才的做好了必要的准备。为选拔应聘者提供了
客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资
源选择成本。让合适的人做合适的事有了一个根本的对接
口。
3、 岗位分析为薪酬设计提供了科学的依据。
按贡献分配，按劳取酬是薪酬设计的标准和要求。岗位
分析明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标
准，最大限度地保证了薪酬的内部公平，减少了职工间的不
公平感；岗位的贡献度有多大，岗位的报酬度就有多大，一
岗一薪才有可能。否则，岗位就会大规模出现同质性和无差
别性，就不会有一个合理的薪酬标准。
我公司经过这么多年来的发展，人力资源结构与过去有
了很大改变，过去需要近千人干的项目，现在只需要一半的
人员就够了，各个岗位在实际工作中都进行了重组整合，但
其是否合理，薪酬分配是否做到了按劳分配，还需要进行岗
位分析才能做出结论。
4、 岗位分析为职工的职业生涯规划提供了一个良好的
参考标准。
职工适合干什么事，如果没有岗位分析，一切都只是蒙
在鼓里。有了岗位分析，职工自己可以对照衡量，使职工清
楚了工作的发展方向，可以根据自己的实际情况，明确为之
奋斗的目标，便于职工制定自己的职业发展计划。
5、 岗位分析为职工培训指明了方向。
如何培训？培训什么？如果没有岗位分析，就会缺少内
容的针对性，带来的必然是效果的低劣性。而有了岗位分析，
职工可以根据岗位分析说明书进行对照，从而知道自己缺少
那一方面的知识或技能，知道自己哪些方面不足，使培训有
针对性地进行，效果也将十分明显。比如一些新职工急需的
就是技能上的提高和公共知识的补充，但是对于老职工来
讲，这些已经对他们构不成任何吸引，根据岗位分析说明书，
找到他们的问题，刺激他们的需求，才能有效地制订出合理
的培训方案，有的放矢，这样也将改变职工目前对培训满意
率低的缺陷，提高职工培训的积极性。
6、 岗位分析为绩效考核标准的建立和考评的实施提供
了依据。
岗位分析是以岗位为中心，分析和评定各个岗位的功能
和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位的人
员所必备的资格和条件。而绩效考核是以人员为对象，通过
对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是
否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进
人适其位。虽然岗位分析与绩效考核有许多不同点，但就其
实质而言，这两项活动体现了人力资源管理"因事择人，适
才适所"的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位分析
是人力资源考核的前提，它要为人力资源绩效考核的内容、
项目和指标体系的确定，提供客观的依据。岗位分析使职工
明确了企业对其工作的目标要求，从而减少了因考评引起的
职工冲突，为我公司全员绩效考核奠定基础。
综上所述，虽然岗位分析是一个比较有难度的工作，但是
它又是人力资源管理的一项极重要的基础性工作，它与人力
资源管理的许多活动都有关联，是人力资源管理从粗放式管
理到精细化管理的一种重要手段。