epc总包单位对设计单位的管理制度
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 随着社会的发展和经济的进步，建设工程项目越来越复杂，对项目管理的要求也越来越高。在这个背景下，建设工程总承包(EPC)模式应运而生，它将设计、采购、施工等环节整合在一起，实现了项目的全过程管理。要实现EPC模式下的高效项目管理，需要有一套完善的项目管理方案。本文将从理论和实践两个方面，对EPC建设工程项目管理方案进行探讨。 一、理论框架 1.1 项目立项与策划 在项目立项阶段，首先要明确项目的目标、范围、预算等基本信息，然后进行项目的可行性研究，包括市场分析、技术方案比选、环境影响评价等。接下来，组织项目团队，明确各成员的职责和分工，制定项目计划，确保项目按照预定的时间、质量、成本完成。 1.2 设计与采购 在设计阶段，要根据项目需求和技术要求，进行方案设计和优化。设计过程中要充分考虑施工现场的实际情况，确保设计方案的可行性和实用性。还要组织设计评审和技术交底，确保设计的准确性和完整性。 在采购阶段，要根据设计方案，进行设备、材料、劳务等的采购。采购过程中要充分比较各供应商的报价和服务，确保采购的合理性和经济性。还要签订采购合同，明确双方的权利和义务。 1.3 施工与监理 施工阶段是项目实施的核心环节，要严格按照设计图纸和施工方案进行施工。施工过程中要加强现场管理，确保施工质量和安全。要加强与监理单位的沟通和协调，确保施工进度和质量得到有效控制。 监理单位要对施工过程进行全程监督，确保施工符合法律法规和技术规范。对于发现的问题，要及时提出整改意见，督促施工单位进行整改。要做好各项记录和资料整理，为后期验收提供依据。 1.4 试运行与验收 在项目完工前，要进行试运行，检查设备、材料、工程等是否符合设计要求和施工标准。试运行过程中要发现并解决各种问题，确保项目顺利投入使用。 试运行结束后，要组织项目验收。验收过程中要对照设计文件和技术规范，对项目的各项内容进行评估。对于符合要求的项目，颁发验收证书；对于存在问题的项目，要求施工单位进行整改，直至达到验收标准。 二、实践案例 以某市地铁建设项目为例，该项目建设周期为4年，总投资约为10亿元人民币。项目采用EPC模式进行管理，实现了设计、采购、施工等环节的整合。通过严格的项目管理和监督，该项目顺利完成建设任务，为城市交通发展做出了贡献。 总结： EPC建设工程项目管理方案是一种有效的项目管理模式，它将设计、采购、施工等环节整合在一起，实现了项目的全过程管理。在实际操作中，要根据项目的具体情况，制定合理的项目管理方案，加强项目立项与策划、设计与采购、施工与监理等环节的管理，确保项目按期完成并达到预期效果。
工程epc总承包资料管理制度(2篇)
第1篇第一章总则第一条为加强工程EPC总承包资料的管理，确保工程资料完整、准确、规范，提高工程管理水平，根据国家有关法律法规和行业标准，结合本工程实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本工程EPC总承包范围内的所有资料管理，包括设计、采购、施工、调试、验收等各个阶段的资料。
第三条工程EPC总承包资料管理应遵循以下原则：1. 完整性原则：确保工程资料全面、完整，反映工程实际情况。
2. 准确性原则：保证工程资料真实、准确，数据可靠。
3. 规范性原则：遵循国家及行业相关规范，确保工程资料质量。
4. 安全性原则：保障工程资料安全，防止丢失、损坏。
第二章资料分类与归档第四条工程EPC总承包资料分为以下类别：1. 设计资料：包括设计文件、设计变更、图纸会审记录、设计交底记录等。
2. 采购资料：包括招标文件、投标文件、合同、验收报告等。
3. 施工资料：包括施工组织设计、施工方案、施工日志、工程验收报告等。
4. 调试资料：包括调试方案、调试记录、调试报告等。
5. 验收资料：包括验收报告、验收记录、验收证书等。
6. 管理资料：包括项目管理文件、会议纪要、工作总结等。
第五条工程EPC总承包资料归档应遵循以下要求：1. 归档资料应按照类别、阶段、顺序进行整理，便于查阅。
2. 归档资料应填写《工程资料归档目录》，包括资料名称、类别、数量、归档日期等信息。
3. 归档资料应采用纸质和电子两种形式并存，纸质资料应保存原件，电子资料应备份。
4. 归档资料应进行编号，编号应具有唯一性、连续性。
5. 归档资料应按照国家及行业相关规范进行分类、编目、归档。
第三章资料收集与整理第六条工程EPC总承包资料收集应遵循以下要求：1. 收集资料应全面、准确、及时，确保资料的真实性、完整性。
2. 收集资料应按照类别、阶段、顺序进行整理，便于查阅。
3. 收集资料应采用纸质和电子两种形式并存，纸质资料应保存原件，电子资料应备份。
第七条工程EPC总承包资料整理应遵循以下要求：1. 整理资料应按照类别、阶段、顺序进行整理，便于查阅。
浅谈设计院牵头的EPC总承包项目管理模式
浅谈设计院牵头的 EPC 总承包项目管理模式摘要：本文以设计院牵头的EPC总承包项目管理模式下，通过以建筑师负责为核心，建立高效的组织机构，全流程设计品质管理与采购管控，整合有深化设计能力的承包商、专业咨询单位、供应商提前参与到设计各阶段，利用其施工经验和专业能力深化设计，将设计、采购、施工有效融合，从而提高设计院牵头的EPC总承包项目的管理效率和企业竞争力。
引言：伴随着国家推动工程总承包发展的一系列法律法规、示范文本的发布和实施，工程总承包模式已成为建筑行业发展的必然趋势。
随着建筑师负责制在多个省市试点实施，建筑师定会是未来建筑工程总承包的生力军，目前建筑行业正处于转型发展的重要时期。
结合EPC项目管理实例，从设计管理的角度，分析设计院实施EPC总承包项目管理存在不足和改进方法，希望为EPC总承包项目发展提供一些借鉴与参考。
一、目前以设计院牵头的EPC总承包项目管理需要完善和解决的问题1.企业管理变革，构建层级管理对于传统的设计院而言，虽然对EPC总承包项目管理有了足够认知，但仍然难脱离传统设计、施工分离管理的架构。
而EPC总承包项目打破了设计、采购、施工三者的界限，在EPC项目实施过程中出现企业、职能部门、项目层级的组织体系、管理体系、绩效体系、资源体系的多方面冲突，掣肘设计企业EPC总承包项目快速发展。
这就需要设计企业加快管理变革。
科学建立企业、职能部门、项目层级的管理机制，构建合理的企业层级管理。
2.重视设计深化，加快建筑师负责制的实施随着工程总承包管理政策落地和建筑师负责制的实施，各地设计企业纷纷利用自身优势积极转型开展工程总承包业务，我们总结了部分EPC总承包模式易出现的问题：（1）初步设计段设计深度不足，概算精度不高；（2）招标阶段招标范围或设计要求不明，招标控制价低；（3）实施阶段施工图设计工期紧，设计质量低；施工图预算突破合同价款；（4）建筑师管理不到位。
这些问题反映出我们应高度重视设计阶段的设计深化优化工作，建筑师负责制是集成化管理制度，而EPC总承包模式就是集成化管理的具体表现形式，设计企业应加快建筑师负责制的实施。
关于EPC项目管理的工作指引
关于工程总承包（EPC）的工作建议为进一步规范EPC项目管理，加强投资控制，降低合同风险，提升工程建设质量和效益，根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(建市规〔2019〕12号)和《湖北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理实施办法》(鄂建设规〔2021〕2号)，结合工程实际，特制定本工作指引。
一、工程总承包(EPC)的定义工程总承包（EPC），即“设计、采购和施工”模式，又称交钥匙工程总承包模式，是指招标人与工程总承包单位签定工程总承包合同，工程总承包单位承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的工程建设组织实施方式。
二、工程总承包的适用范围根据《建筑法》第二十四条，提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
根据《湖北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理实施办法》第六条，建设内容明确、技术方案成熟、能够以工程项目清单描述发包人大部分要求的政府投资项目或国有企业投资项目应优先采用工程总承包方式，鼓励社会投资项目采用工程总承包方式，装配式建筑原则上采用工程总承包方式。
建设单位可根据项目情况和自身管理能力等，合理选择工程建设组织实施方式，对建设内容明确、技术方案成熟、能够以工程项目清单描述发包人大部分要求的投资项目，自主选择是否采用工程总承包方式。
采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目招标。
三、工程总承包（EPC）的优缺点从各地实践情况看，实施工程总承包有利于提高工程项目建设管理水平、有效控制建设投资、加快建设进度、提高工程质量和效益，有利于促进设计与施工深度融合、激发工程建设科技创新，有利于推进大型设计、施工企业的结构调整和资源整合，对促进建筑业改革发展、转型升级。
规范国际工程EPC项目设计管理
规范国际工程EPC项目设计管理EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction 的缩写, 中文有人译作"设计、采购和施工"。
笔者认为Engineering一词在翻译时除了含有"设计"的意思以外, 还应有"项目规划、工程策划"等概念在里面。
EPC合同在FIDIC文件里通常叫做"银皮书", 实际上是由承包商负责设计的总承包合同, 也就是承包商要对项目负全责, 属于一种交钥匙项目,正式英文名称叫Conditions of Contract for EPC /Turnkey Projects, 可以说是"设计+施工（D＋B）"合同方式的一种延伸。
EPC的最大特点是固定总价合同, 英文叫Lump Sum Contract或Fixed Price Contract, 与FIDIC"红皮书"的单价合同（Unit Price Contract）不同。
业主与承包商双方要先说好价钱（当然对应着就有一个较长的谈判过程, 而单价合同的这个过程很短, 也相对要简单得多）。
但签约时一定要一次包死, 因此承包商的价格中难免含有一定水分, 或者说留有相当余地, 以达到防范风险的目的, 而不像"红皮书"那样, 以"波纹理论"为原则去处理问题, 只要求承包商考虑已知因素。
在EPC合同的条件下, 承包商承担的风险比"红皮书"、"黄皮书"来得大, 因为把价格一次包死后就很难再索赔, 例如不良地质条件之类的未知因素, 在EPC中是由承包商承担的（而"红皮书"中明确规定属于索赔的范畴）。
这使得承包商在面对一次包死的硬性规定时, 只能想办法从设计上找"费用"。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC联合体中标项目管理办法（一）联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。
根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。
工程建设期间主要职责如下：1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；5.负责履行分工范围内其他事项。
（二）项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件28）。
根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。
工程移交完毕后，项目部予以撤销。
项目部具体职责如下：1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；2.负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作；5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；6.负责履行合同范围内其他事项。
（三）人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。
2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。
项目经理原则上应具备下列条件：（1）取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;（2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;（3）具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;（4）具有类似项目的管理经验；（5）具有良好的信誉。
epc工程总承包项目管理方案(2篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，工程建设项目规模不断扩大，工程总承包模式逐渐成为工程建设项目管理的重要方式。
EPCC（EPC工程总承包）模式是指由一家企业或联合体对工程项目的全部或部分环节进行设计、采购、施工、调试、试运行等工作，并对整个工程项目的质量、安全、进度、投资等进行全面负责。
本方案旨在为EPCC项目管理提供一套科学、系统、高效的解决方案。
二、项目目标1. 确保工程项目的质量、安全、进度、投资等目标得到有效控制。
2. 优化资源配置，提高项目效益。
3. 建立健全项目管理体系，提高项目管理水平。
4. 增强企业核心竞争力，提升市场竞争力。
三、项目组织架构1. 项目管理委员会：负责项目整体决策、监督和协调。
2. 项目经理部：负责项目日常管理，下设各专业管理部门，包括：- 设计管理部- 采购管理部- 施工管理部- 质量安全部- 调试运行部- 合同管理部- 财务管理部- 人力资源部- 信息管理部四、项目管理内容1. 项目前期管理- 项目策划：明确项目目标、范围、工期、投资等。
- 设计方案评审：对设计方案进行技术、经济、环保等方面的评审。
- 施工方案评审：对施工方案进行技术、安全、环保等方面的评审。
- 采购方案评审：对采购方案进行技术、质量、价格等方面的评审。
2. 设计管理- 设计进度控制：确保设计进度符合项目整体进度要求。
- 设计质量控制：确保设计质量满足相关标准和规范。
- 设计变更管理：对设计变更进行评估、审批和控制。
3. 采购管理- 采购计划编制：根据项目需求编制采购计划。
- 供应商选择：通过招标、询价等方式选择合适的供应商。
- 采购合同管理：签订采购合同，并进行合同履行跟踪。
- 物资管理：对物资进行采购、验收、储存、使用等管理。
4. 施工管理- 施工进度控制：确保施工进度符合项目整体进度要求。
- 施工质量控制：确保施工质量满足相关标准和规范。
- 施工安全管理：建立健全施工安全管理制度，确保施工安全。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法和程序为了提高EPC工程总承包项目的管理水平，必须严格执行以下管理内容和程序：3.3.1项目启动阶段1)项目发起部门负责项目信息的收集、客户维护、项目方案策划等工作。
2)项目评审委员会对项目方案、经济可行性、风险控制措施等进行评审，评审结论分为通过、有条件通过和不通过。
3)项目投资部负责XXX的成员，并编制项目评审委员会工作指南。
3.3.2合同签订阶段1)总承包企业与业主签订EPC工程总承包合同。
2)总承包企业负责编制工程项目设计档案。
3)总承包企业负责采购设备、材料等。
4)总承包企业负责施工和竣工试验。
5)总承包企业可将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，即设计分包和施工分包。
6)试运行阶段由业主或总承包企业组织进行，包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3.3.3项目管理阶段1)总承包企业应按照合同要求，全面管理工程总承包项目，确保项目顺利进行。
2)总承包企业应制定详细的工程管理计划，包括质量、安全、进度、成本等方面的管理。
3)总承包企业应建立健全的工程管理组织机构，明确各部门的职责和工作流程。
4)总承包企业应按照合同要求，及时向业主提交工程项目的进度、质量、安全等方面的报告。
5)总承包企业应加强与业主的沟通和协调，及时解决工程项目中出现的问题和矛盾。
6)总承包企业应加强工程项目的风险控制，确保工程项目的顺利进行。
XXX project includes several steps。
Firstly。
the XXX onthe project manager。
Once appointed。
the project manager establishes the project management department and plans the project。
The project then moves into the design。
procurement。
EPC总承包模式的实施细则及实施方案
EPC总承包模式的实施细则及实施方案EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包模式是一种将工程设计、采购和施工的责任统一交给一家承包商进行管理的模式。
这种模式在建设大型工程项目时广泛使用，可以提高项目的整体效率和质量。
下面将详细介绍EPC总承包模式的实施细则和实施方案。
实施细则：1.明确项目目标和要求：在开始实施EPC总承包模式之前，需要明确项目的目标和要求。
这包括项目的时间进度、预算要求、质量标准等。
只有明确了这些目标和要求，才能更好地组织实施过程。
2.制定详细的工程设计：EPC总承包模式要求承包商负责工程设计，因此必须制定详细的设计方案。
这包括工程的结构设计、施工图纸、工程材料的选择等。
设计方案要符合相关的标准和规范，并经过项目方和监理单位的审查。
3.进行招标和采购：EPC总承包模式中的“采购”指的是从供应商处采购工程所需材料和设备。
为了保证项目的进度和质量，需要对供应商进行严格的评估和筛选，选择合适的供应商进行采购。
采购过程中需要制定清晰的采购计划和议标文件，确保采购的透明和公正。
4.组织施工过程：EPC总承包模式的核心是施工过程的组织管理。
在施工过程中，承包商需要根据施工图纸和设计方案进行施工，并组织好各项工程进度。
此外，还需要对施工过程进行监督和质量控制，确保施工质量符合要求。
5.进行项目验收：项目完成后，需要进行整体的项目验收。
这包括对工程质量、安全、交付时间等进行检查，确保项目的目标和要求得到实现。
验收要由项目方和监理单位参与，确保验收过程的公正和客观。
实施方案：1.明确项目管理团队：项目方需要组建一支强大的项目管理团队，包括工程师、采购人员、施工人员等。
这个团队负责整个项目的管理和协调，确保项目顺利进行。
2.选择合适的承包商：为了确保项目的质量和进度，需要选择一家经验丰富、实力雄厚的承包商。
可以通过市场调研、招标等方式确定合适的承包商。
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EPC总包单位对设计单位的管理制度
一、合同管理
1. EPC总包单位应与设计单位签订设计合同，明确设计范围、设计周期、设计质量、设计费用等条款。
2. EPC总包单位应对设计合同进行跟踪管理，确保设计单位按照合同要求进行设计工作。
3. 对于设计单位违约行为，EPC总包单位应按照合同约定进行处理，并采取必要
的法律手段维护自身权益。
二、设计与施工衔接
1. 设计单位应了解施工现场实际情况，确保设计方案与施工条件相符合。
2. 设计单位应与施工承包单位进行充分沟通，确保设计方案的可实施性。
3. 在施工过程中，设计单位应提供必要的技术支持，协助施工承包单位解决技术
问题。
三、设计审核与优化
1. 设计单位应按照EPC总包单位的要求进行设计，并在规定时间内提交设计成果。
2. EPC总包单位应对设计成果进行审核，确保设计质量符合要求。
3. 对于不合理或存在缺陷的设计方案，EPC总包单位应要求设计单位进行优化或修改。
4. EPC总包单位应在审核过程中积极与设计单位沟通，协助其解决遇到的问题。
四、设计变更管理
1. 设计变更应由设计单位提出，并经过EPC总包单位的审核和批准。
2. 设计变更应遵循必要性和合理性原则，确保不影响到工程的质量和进度。
3. 对于重大设计变更，EPC总包单位应组织专家论证，确保变更的可行性和合理性。
4. 设计变更后，EPC总包单位应及时通知施工承包单位及相关部门，确保变更的
顺利实施。
五、设计单位考核
1. EPC总包单位应对设计单位进行定期考核，评估其工作质量和效率。
2. 考核指标应包括设计质量、设计周期、服务态度、沟通协作能力等方面。
3. 对于考核不合格的设计单位，EPC总包单位应要求其进行整改并重新评估。
4. 对于考核优秀的设以上就是EPC总包单位对设计单位的管理制度主要包含的
几个方面内容，这些内容涉及了合同管理、设计与施工衔接、设计审核与优化、设计变更管理和设计单位考核等方面，以确保项目顺利进行并达到预期目标的关键环节。
计单
位，EPC总包单位应给予一定的奖励措施，以激励其继续保持良好的工作表现。
同时
也有助于提高整个项目的综合效益。
综上所述在设计阶段采取科学合理的管理措施对整个工程项目来说至关重要这不仅可以提高工程项目的整体质量水平还可以实现工程项目综合效益的最大化。