APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架
APQC流程分类框架APQC流程分类框架是全球领先的流程管理标准之一，它提供了一种用于组织和管理企业流程的结构化方法。
该框架由美国APQC（美国生产与库存管理学会）开发，旨在帮助组织识别、描述和理解其关键业务流程，并提供一套标准术语和流程项的定义。
APQC流程分类框架是按照全球规模的行业和组织类型进行开发的，适用于各种类型的企业。
它以通用的方式组织和描述企业的各种流程，为组织提供了一个共同的语言和参考模型，以便在不同组织之间共享最佳实践和经验。
该框架基于一个层次结构，将企业流程划分为四个层次：交叉功能流程、总体流程、主要流程和次要流程。
每个层次都包含一系列相关的流程项，以帮助组织更好地理解和管理其流程。
1.交叉功能流程层次：这是框架的最高层次，它包含企业中的所有主要流程，并从跨职能的角度描述了这些流程。
例如，供应链管理、人力资源管理和质量管理等流程都属于交叉功能流程层次。
这一层次的目的是提供组织广泛的视角，以便更好地理解和管理流程之间的相互关系和依赖关系。
2.总体流程层次：该层次将交叉功能流程进一步分解为更具体的总体流程，以帮助组织更好地分析和优化这些流程。
例如，供应链管理流程可以分解为物料采购、生产计划和物流管理等总体流程。
这一层次的目的是为组织提供更具体和详尽的流程描述，以便更好地识别和解决流程中存在的问题和瓶颈。
3.主要流程层次：主要流程指企业中最重要和核心的流程，通常是组织的核心业务活动。
例如，生产制造流程可以是一个主要流程，对于制造型企业来说，它是其关键的价值链活动。
这一层次的目的是提供对企业最重要流程的详细描述，以帮助组织更深入地了解和管理这些流程。
4.次要流程层次：次要流程是指不属于核心业务活动但仍然对组织运行至关重要的流程。
例如，财务和会计流程可能是一个次要流程，它虽然不是核心业务活动，但对于组织的正常运行和决策支持至关重要。
这一层次的目的是提供对次要流程的描述和管理指导，以确保这些流程也能够高效地运行并为组织提供支持。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于协助组织提高绩效并推动持续的改进和创新。
APQC的流程分类框架是APQC核心工具之一，它帮助组织理解和改进其业务流程。
APQC的流程分类框架提供了一个细分和标准化的方法，用于组织和描述各种业务流程。
该框架将组织的业务流程划分为四个高层次的流程分类，每个分类又分为多个子分类。
这个分类结构基于APQC研究和实践的经验，已经被许多世界知名的组织所采用。
四个高层次的流程分类包括：1.战略、规划和管理：这个分类包括所有与组织战略、规划和管理有关的流程。
它涵盖了战略制定、目标设置、业务规划、组织管理、业务持续改进等流程。
2.采购和供应管理：这个分类涉及到组织采购和供应链管理的流程。
它包括了供应商选择、采购流程、供应链管理、库存管理、运输和物流等流程。
3.生产和交付：这个分类涉及到组织产品或服务的生产和交付的流程。
它包含了生产计划、制造、质量控制、产品交付、售后服务等流程。
4.支持和管理：这个分类涉及到组织内部支持和管理的流程。
它包括人力资源管理、财务管理、信息技术支持、风险管理等流程。
每个高层次的流程分类又分为多个子分类，以进一步细化和描述不同类型的业务流程。
例如，在战略、规划和管理分类中，子分类包括战略规划、组织绩效管理、业务规划、风险管理等。
在采购和供应管理分类中，子分类包括供应商选择、采购流程、库存管理等。
APQC的流程分类框架可用于多种用途。
首先，它可以帮助组织了解其业务流程，以便更好地管理和改进这些流程。
通过对流程进行分类和描述，组织可以更好地理解和分析其业务运作的关键环节，从而推动流程改进和优化。
其次，APQC的流程分类框架还可以用作参照标准。
许多组织可以通过将自己的业务流程与框架中的分类进行比较，以评估其绩效和成熟度水平。
这种比较可以帮助组织确定自己在行业中的定位，找到改进的机会和优化的方向。
apqc制造业流程框架
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APQC流程分类框架
APQC流程分类框架APQC流程分类框架是由美国APQC（美国生产力与质量中心）开发的一种流程分类框架，用于对企业的业务流程进行分类和描述。
这个框架有三个层级，分别是《大过程》、《过程组》和《过程》。
下面将详细介绍这个框架的每个层级。
第一层级是《大过程》。
《大过程》是对企业的所有业务活动进行高层次的分类。
在APQC的流程分类框架中，共有八个大过程，包括战略规划和管理、产品和服务开发、供应链管理、生产和交付中心、市场销售和服务、财务管理、人力资源管理、信息管理。
这些大过程覆盖了企业的核心业务活动，并提供了一个整体的观点来识别和组织业务活动。
第二层级是《过程组》。
《过程组》是对大过程进行进一步的细化和分类。
在APQC的框架中，每个大过程下面有多个过程组，每个过程组都是由一组相关的过程组成。
过程组的目的是根据业务活动的共性和相关性，对大过程进行划分和组织。
例如，在《供应链管理》大过程中，有几个过程组包括采购过程组、物料管理过程组、生产过程组、物流过程组等。
每个过程组都有一个名称和一个描述，可以更具体地描述该过程组所包含的业务活动。
第三层级是《过程》。
《过程》是对过程组进行进一步的细化和描述。
在APQC的框架中，每个过程组下面有多个具体的过程，每个过程都是一个独立的业务活动。
过程的目的是对每个业务活动进行具体的描述和组织。
例如，在《采购过程组》中，有几个具体的过程包括供应商选择过程、采购合同管理过程、采购执行过程等。
每个过程都有一个名称和一个描述，可以清楚地描述该过程的输入、输出、活动和控制点。
APQC流程分类框架的分级结构使得企业可以更好地理解和组织自己的业务流程。
通过这个框架，企业可以对自己的业务流程进行全面和系统的分析，了解每个业务活动的具体内容和相关性，从而找到优化和改进的机会。
同时，这个框架也可以帮助企业与其他企业进行对比和学习，找到行业内的最佳实践并进行借鉴。
总之，APQC流程分类框架是一个有助于企业对业务流程进行分类和描述的工具。
apqc流程分类框架
apqc流程分类框架APQC流程分类框架。
APQC（美国过程分类学会）是一个非营利组织，致力于帮助组织改善业务绩效，提高竞争力。
APQC流程分类框架是该组织开发的一套用于描述和组织企业流程的标准化分类系统。
它为企业提供了一个通用的术语和结构，用于描述和理解其业务流程。
本文将介绍APQC流程分类框架的基本概念和结构，以及其在企业管理和业务优化中的应用。
APQC流程分类框架包括四个层次的分类，过程组、过程、活动和任务。
过程组是最高层次的分类，包括四个大的流程类别，战略规划与管理、产品与服务交付、客户关系管理和支持服务。
每个过程组下面包含多个具体的过程，例如在产品与服务交付类别中包括研发、生产、营销和销售等过程。
在每个过程下面又包含多个活动，最后是具体的任务。
APQC流程分类框架的应用有助于企业管理者更好地理解和优化其业务流程。
首先，它提供了一个通用的语言和结构，帮助不同部门和团队之间更好地沟通和协作。
其次，它帮助企业管理者更好地了解其业务流程的组成和关联，有助于发现和解决流程中的瓶颈和问题。
最后，它为企业提供了一个标准的框架，可以与其他企业进行比较和借鉴，促进业务流程的持续改进和创新。
在实际应用中，企业可以根据自身的业务特点和需求，对APQC 流程分类框架进行定制和调整。
例如，可以根据具体行业的特点对过程组和过程进行细化和调整，以适应企业的实际情况。
同时，企业还可以结合其他管理工具和方法，如BPM（Business Process Management）和Six Sigma等，进一步优化和管理其业务流程。
总之，APQC流程分类框架是一个通用且灵活的工具，可以帮助企业更好地理解和管理其业务流程。
通过对其应用，企业可以实现业务流程的标准化、优化和持续改进，提高业务绩效和竞争力。
因此，我建议企业在实际管理中，结合自身情况，充分利用APQC流程分类框架，不断完善和优化自身的业务流程。
综上所述，APQC流程分类框架是一个有力的工具，可以帮助企业更好地理解和管理其业务流程。
流程分类框架(APQC-PCF)
序号0级1级2级3级4级101愿景和战略21定义业务概念和长期愿景31评估外部环境41 分析和理解竞争格局5 2 识别经济趋63 识别政治和监管问题7 4 评估技术创8 5 理解人口因96 识别社会和文化变更107 理解生态相关因素112调查市场并识别客户需求121 开展定性/定量分析132 采集和评估客户需求14要进入的市场154开展内部分析16 1 分析组织特172 描述现有流程基线183 对系统和技术进行分析19 4 分析财务定205 识别企业核心竞争力215建立企业愿景221 使利益相关人对战略愿景达成一致232制定业务战略241制定整体使命描述252评估战略备选方案26并/收购/剥离战略进行设计和管理274制定全公司的品牌战略285制定知识管理战略291 识别所有关键职能领域的知识管理需求302 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例313 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责32架构设计、安排组织单元之间的关系337设计并设定组织目标348阐明业务单元战略353管理战略举措361开发战略举措372评估战略举措38战略举措394确定高阶评价标准4002产品/服务研发411产品/服务421新产品/服务的战略和概念制定431 调研客户和市场需求442 设计开发成本和质量目标453 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标464 调研领先的技术、构件和研发需求47新产品/服务,评估和改进已有产品/服务481 将客户需求转变为产品和/或服务需求492 产生新产品/服务创意503 根据新品研发战略评估已有产品514 识别已有产品/服务的改进点和扩展点525 定义产品/服务功能536 淘汰过时的产品/服务547 对产品/服务的效能测量指标进行识别和553设计、构建和评估产品/服务561 将资源配置到产品/服务项572 布置高阶资源的功能和技术评估583 产品和服务的详细设计594 将详细设计文档化60 5 构件原型616 清除质量/可靠性问题627 开展内部质量/服务检验并对灵活性进行638 识别出研发/提升的绩效指649 与供应商和协议生产企业开展协同设计654对新的或改进后的产品/服务进行市场检验661 布置详细的市场研究672 开展客户实验和访谈683 产品/服务特性和功能定稿69 4 技术要求定705 识别出对于生产/交付流程的改进要求715生产核准被和市场发布721 对原型的生产与(或)交付流程进行设计732 设计和获取必要的原料和743 实际对流程或方法论进行应用和检验754 对新产品/服务进行766对产品生产和服务交付提供支持777对生产/交付流程变更的设计和实施提供支持78 1 监控生产运792 识别出产品/服务的设计和参数配置变更803 为“现有产品/服务改进流程”采集反馈814 对产品/服务的交付流程测量指标进行识8203产品营销831制定营销、分销和渠道策略841理解产品需求并预测客户购买行为852识别市场细分和目标客户863定义报价和定位874对渠道战略进行定义和管理882制定客户战略并加以管理891制定客户管理战略902设定客户管理目标913开展销售预测924确定销售总体预算935确定客户管理测量标准946整理/分析/评估客户管理结果953对广告定价和促销活动进行管理961广告设计和管理971 制定广告目标和战略98 2 定义目标客993 雇佣第三方广告机构100 4 开展广告活1012沟通管理102 1 制定媒体预103 2 制定媒体计104 3 执行媒体计1053渠道管理和商业活动管理1064定价设计和管理1071 开展分产品预测、设定价108 2 执行定价计109 3 评估定价效1104 必要的定价改进1115促销活动设计和管理1121 制定出能够”直达客户”的促销概念1132 进行”直达客户”的活动1143 实验和执行”直达客户”的促销活动1154 整理/分析/评估”直达客户”的促销效果评价标准1165 改进”直达客户” 的促销效果评价标准1176 制定出能够”直达客户”的促销概念1187 进行”转达客户”的活动1198 实验和执行”转达客户”的促销活动1209 整理/改进/评估”转达客户”的促销效果评价标准12110 改进”转达客户”的促销效果评价标准1226包装策略的制定和管理123 1 制定包装策124 2 试验包装策125 3 执行包装策126 4 改进包装1274销售伙伴和联盟管理1285销售机会和销售漏斗管理1291对大客户进行识别和管理1301 制定大客户计划1312 识别优先级高的客户132 3 确定预算1334 制定销售/大客户计划1345 客户电话呼叫工作的排程1356 销售计划达成共识后执行1367 整理/分析/评估销售结果1376录入、处理和跟踪订单—订单管理1381接受并验证销售订单1392采集和维护客户信息1403判明库存可用量1414确定物流和运输安排1425将订单录入系统1436对缺货通知单和产品升级通知进行处理1447处理订单查询(涉及订单接受后的订单执行情况)14504产品交付1461计划并获取必要资源——供应链计划1471产品/服务的要货需求管理148 1 制定基线预1492 与客户形成协同计划150 3 达成公认预1514 分配可承诺量(ATP)1522生成物料计划1531 生成无限能力计划1542 与供应商和协议生产商协同计划1553 识别关键物料和供应商能1564 生成有限能力计划1573生产排程1581生成生产厂级的计划1592 半成品库存的管理160 3 与供应商协1614 生成详细排程并执行1622物料和服务采购1631制定采购战略164 1 制定采购计165 2 阐明采购要1663 将需求与供应商能力进行1674 分析公司的采购支出档案1685 寻找效率和价值提升的机1692选择供应商、制定/维护合同170 1 识别供应商1712 供应商认证和检验172 3 合同谈判173 4 合同管理174物料和服务175 1 请购和复核176 2 请购批准1773 对供应商询价、并跟踪报1784 生成/传送采购订单1795 推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意地回复180 6 到货接收记1817例外情况调查和处理1824供应商评价和发展1831 供应商信息监控和管理1842 对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析1853 对库存/生产流程提供支持1863产品的生产与交付1871生产排程1882产品生产189维护排程和执行1904将产品/服务交付给客户1911确认个体客户的特定服务要求1922对满足服务所需的资源进行识别和排程193定客户提供服务1944保证服务质量1955物流和仓储管理1961制定物流策略1971 将客户服务需求转化为物流需求1982 对物流网络进行设计1993 就外包需求进行沟通2004 特定服务交付政策并加以2015 对运输排程和成本进行优2026 定义关键绩效指标2032对进场物流做出计划2041 对进场物料接收做出计划2052 对进场物流进行管理2063 对进场交付的绩效进行监207 4 退货管理2083仓储运作2091 对库存调拨进行跟踪2102 对进场物品进行接收、检验和存储2113 对产品可获得性进行跟踪2124 挑货、包装和交运2135 对库存准确度进行跟踪2146 对第三方物流的储量和运输表现进行跟2154出场物流运输的运作2161 对出场产品进行计划、运输和交货2172 对承运商的交货表现进行218 3 运输车辆管2194 对承运商发票和单据进行处理和审核2205退货管理：逆向物流管理221 1 退货认理222 2 执行逆向物2233 执行抢修和财货抢救2244 对售后保证和索赔进行管理和处理22505客户服务2261制定客户关怀/客户服务战略2272建立客户档案并加以管理2283客户服务活动管理2291执行客户支持2302获取售后反馈2313对客户问询做出响应2321 对信息问询做出响应2332 对计费问询做出响应2343 对服务问询做出响应2354对客户抱怨进行管理2365采集客户反馈并做出评估2371 开展定量/定性评估2386测量客户满意度2391 监测对产品和服务的满意2402 监测对抱怨解决的满意度2413 监测对沟通的满意度2424 判定客户忠诚度/终生价值2434整体客户管理（例如：关系建设与维护）24406人力资源2451创建和管理人力资源规划、政策和战略2461 HR 战略的制定/整合/传递2471识别组织对HR 的战略性需求2482 识别组织对HR的战术性需2493 定义HR和业务部门的角色和职责2504 确定人力资源成本2512制定并实施人力资源计划2521 制定员工总人数计划253 2 制定补贴计254 3 制定继任计2554 制定员工多样性计划2565 开发其他HR 项目257 6 制定HR政策2587 执行HR政策2598 设计员工收2602对计划进行监控和更新2611 对目标的实现程度进行测2622 测量出对业务战略的贡献2633 与利益相关者沟通计划、传递更新内容2644 明晰HR部门带来的增值2655 回顾和修订HR计划2662招募、筛选和聘用员工267员工招募要求268 1 生成员工需269 2 制定岗位描270 3 发布招募需2714 对内部/外部的岗位发布网站进行管理2725 改变/更新招募需求2736 对招聘经理进行通知2747管理招聘日期2752招募候选人276 1 确定招募办277 2 开展招聘活2783 对候选人提供者进行管理2793筛选候选人2801 识别和开发候选人选择工281 2 面试候选人282 3 考评候选人2834 聘用和拒绝候选人2844候选人背景调查的管理2851保证候选人的背景信息的健286 2 开展背景检2873 推荐/或不推荐候选人288用人员/复聘人员的管理289 1 制定OFFER 290 2 OFFER谈判s 291 3 雇用候选人2926候选人跟踪2931 在系统中创建该候选人的2942 数据管理/跟踪2953 未被聘用人员的信息存档和保留2963培养员工并提供职位发展指导2971员工定向管理2981 开发员工入职程序并加以2992 向经理介绍新员工300 3 工作场所介301工绩效进行管理3021对绩效目标进行定义3031设计绩效管理的架构和程序3042从组织目标中提取个人和团队的目标3053从岗位描述和/能力要求文件中明晰个人发展目标3064就补贴的构成和原则进行沟通3072 对员工绩效进行回顾﹑评价和管理3081给员工指定教练和导师，并给员工提供指导3092回顾员工的目标3103根据目标来测评绩效3114开展评估3123 对绩效管理本身进行评估和回顾3131对效果进行评估3142对目标进行回顾3153明晰培训相关要求作为培训计划的素3163对员工关系进行管理3171健康和安全管理3182 人事雇佣关系管理3193 对劳资双方就工资等问题谈判的流程进3204 对帮助进行人事关系管理的合作伙伴的3214对员工发展的管理3221制定能力管理管理3231定义组织和个人绩效对能力的要求3242识别出目前技能存在的差距3253制定计划以弥补差距3264定义工作产出﹑产出标准并保持产出和标准的协调一致3272 制定员工职业发展规划3281设计职业发展规范的框架3292设计绩效管理的架构和程序3303从组织目标中提取个人和团队的目标3314从岗位描述和/能力要求文件中明晰个人发展目标3325就补贴的构成和原则进行沟通3333 对员工技能的发展进行管3345培养和培训员工3351协调员工和组织的发展需求使一致3362 培养职能部门/流程所需的能力3373 通过对所需和可得技能的分析来明确培3384 对员工和管理层的培训项目进行开发﹑执行和管理3391执行后对培训和培训项目的再完善3402评估培训效果3416对员工的潜能进行管理3421将需求和资源进行匹配3434奖励和保留员工3441对奖金﹑表扬和激励项目进行设计和管理3451设计薪水/工资的架构和计3462 制定津贴和奖金计划3473 对津贴和奖金的竞争力进行分析3484 根据财务﹑津贴和HR政策来明晰对薪资3495 工资管理并实施至员工3506 奖励和激励员工3512津贴的管理和执行3521提供员工津贴项目3531退休计划3542保险计划3553医疗计划3564储蓄计划3572 对津贴的申领登记进行管3583 对权利诉求的处理3594 保证津贴的调和一致3603员工援助和保留的管理3611开展一些专项项目以帮助员工达成工作/生活的平衡3622 对家庭支持系统进行开发3633 对保留和激励指标回顾3644 对薪水计划进行回顾3654薪水册管理3665员工重新安置和退休3671晋升和降级流程的管理3682免职管理3693退休管理3704请假管理3715为被解雇的员工提供求职帮助的设计和实施3726个人定岗的管理3737员工换岗和工作安排的管理3748减员和退休的管理375国外的管理37610员工换岗流程的管理3776员工信息管理3781汇报流程的管理3792员工查询流程的管理3803员工信息的管理和维护3814内容管理382息系统的管理3837工作时间和考勤的管理3848员工沟通的管理3851制定员工沟通计划3862 对员工建议进行采集和管387 3 员工抱怨管3884 员工沟通的刊印38907 IT 和知识管理3901对信息系统管理进行规划391业务部门和用户对信息和知识的需求3922对服务水平进行定义和管理3933制定信息管理和知识管理的战略394务战略提取信息系统需求3955定义企业信息系统架构3966对信息技术/方法论做出规划和预测397 1 开展研究3982 对各类IT产出信息进行跟踪管理3997建立企业数据标准400信息系统质量标准和控制4019建立信息系统安全标准和控制方法40210对IT 产出/能力进行营销40311制定和跟踪IT 计划40412项目管理405应商管理管理40614 IT 客户满意度管理4072应用系统开发和维护4081设计﹑开发和应用企业信息系统4091对具体需求进行评估并判定其可行性4102 设计信息系统架构4113 信息系统的详细设计4124 购买和开发信息系统4135 测试﹑评估和实施企业支持系统4146 信息系统的参数配置管理415和内容的管理4161对企业信息架构的设计和维4172 信息所有者的指定和维护4183 对信息分类进行设计和维4194 为每一种信息类型指定安全级别并进行4205 对信息管理的标准﹑政策和程序进行设计和维护4216 业务记录和文档的管理4223实现系统安全和控制4231建立系统安全策略和安全级4242 测试﹑评估和实施系统安全和控制4253信息系统基础设施/数据中心运作管理426式信息技术资产的管理4272集中式运营服务的提供4283分布式信息技术资产的管理4294信息技术网络运营的管理430业务连续性（例：灾难/紧急事件准备度）4316信息技术基础设施的安全和控制的测试﹑评估和实施4327进行计量/计费433存和资产的管理4349提供运营支持4354 IT 服务支持4361可获得性管理4372设备管理4383备份/恢复管理4394绩效/能力管理4405事件管理4416问题管理4425使得协同工作成为可能4431调查知识工人﹑项目团队和实践社团的特殊需求4442评估和选择协同技术4453评估目录和专家定位系统4464定义和安排角色以支持协同工作和内容4476运用变革管理的原则来实施新技术4481对变革做出计划4492变革时间表的管理4503实施变革45108财务管理4521财务规划和管理会计的开展4531开展规划/预算/预测4541 预算政策和程序的制定与4552 定期预算和计划的部署4563 定期预测的部署4572成本会计和成本控制的开展4581 库存会计的开展459 2 销售成本分460 3 生产成本管461 4 差异分析4625 出具获利能力分析报表4633成本管理的开展4641 识别关键成本因子4652 对成本因子进行测评466 3 识别关键活4674 资产安置和利用的管理4684财务表现的评估和管理4691 客户和产品的维度的获利能力评估470 2 新产品评估4713 生命周期成本核算4724 客户和产品组合的优化4735 跟踪新客户和产品战略的财务表现4746 部署基于活动的表现评测4757 持续成本改进管理4762收入会计的开展4771客户信用管理478 1 制定信用政4792 新客户信用的分析和审批4803 对现有客户的回顾4814 出具信用/收款报表4822给客户开票4831 维护客户/产品主记录4842 生成客户计费信息4853 将计费信息传递至客户486 4 应收登帐4875 对客户关于计费的查询作出响应4883应收处理489 1 制定应收政4902 客户付款接收/入银行帐户491 3 现金汇款处492 4 准备应收报4935 将应收活动过至总帐4944收款管理和处理4951 针对拖欠户制定政策4962 分析拖欠户的财务能力4973 与拖欠户联系/谈判4984 内部讨论解决办法4995 调整/销帐的处理5005帐务调整/扣除额的管理和处理5011 制定帐务调整的政策/程序502 2 调整分析5033 与客户联系/谈判5044 内部讨论解决办法505 5 准备冲帐发5066 和处理相关的帐目登帐5073总帐和报表管理5081政策和程序的管理5091 就服务水平协议进行协商510 2 制定财务政5113 设立审批额度并执行5124 构建常见的财务系统5132开展总帐会计514 1 维护科目表515 2 登帐处理516 3 分摊处理5174 期末调整的处理（例：利息和货币转换5185 公司间交易的处理519 6 总帐科目平5207 合并报表5218 试算平衡5229 管理调整5233固定资产会计5241 制定固定资产会计政策和5252 对固定资产的主要数据文件进行维护5263 固定资产增加或报废处理和记录5274 固定资产调整/改造/重估/转移的处理5285 固定资产维护和修理费用的处理记录5296 折旧计算和记录5307 固定资产帐调帐5318 固定资产（包括实物库存）跟踪5329 为税务、法务和常规报表事宜提供固定资产数据5334提供财务报表5341 准备业务单元财务报告5352 准备合并财务报表5363 出具业务单元报表/审核管理报表5374 出具合并报表/审核成本管理报表5385 准备提交给董事会的财务5396 生成季度/年度的财务文件和提交给股东的财务报告5407 生成常规报5414固定资产管理5421开展资产规划和投资项目审批5431 制定资产投资政策和程序5442 制定资产支出计划和预算并审批5453 投资项目和固定资产购买的审批5464 审批进程中投资理由的说5472投资项目的财务管理548 1 投资项目立5492 投资相关往来财务记录5503 投资项目与预算花费的监控和跟踪5514 项目的关闭/资本化5525 已完成的投资项目的财务回报测评。
APQC流程分类框架(分级版)
1.2.5.5定期签往新的组织 1.2.6发展和选定组织目 标 1.2.7规划业务单元的策 略 1.3.1发展战略举措 1.3管理战略 1.3.2评估战略举措 行动 1.3.3选择战略举措 1.3.4建立高水平的措施
2.1.1评估现有产品/服 务的性能与市场机会 2.1.2定义产品/服务发 展需求 2.1.2.1识别现有产品和服务的改进潜能 2.1.2.2识别新产品和服务的潜能 2.1.3进行发现调研 2.1.3.1识别新技术 2.1.3.2发展新技术 2.1.3.3评估将新的领先技术与产品/服务理念整合的可行 性 2.1.4.1计划和发展成本和质量目标 2.1.4.2排序并选择新的产品/服务理念 2.1.4.3详细说明发展时间目标 2.1.4.4计划为产品/服务提供条款修订 2.1.5产品和服务的生命 周期管理 2.1.5.1介绍新产品/服务 2.1.5.2撤下过时的产品/服务 2.1.5.3识别和提炼绩效指标 2.1.6管理产品/服务主 要数据 2.2.1设计、构建和评估 产品和服务 2.2.1.1分配资源给产品/服务工程 2.2.1.2准备高水平的业务论证和技术评估 2.2.1.3发展产品/服务设计说明书 2.2.1.4文件设计规范 2.2.1.5进行强制的和选择性的外部复核（法律的、管理 的、标准、内部等） 2.2.1.6建立技术原型 2.2.1.7消除质量和可靠性问题 2.2.1.8进行室内产品/服务测试和可行性评估 2.2.1.9识别设计/发展性能指标 2.2开发产品 2.2.2新的或改良的产品 和服务 和服务市场测试 2.2.1.10与供应商和合约制造商进行设计合作
3.3.4建立销售目标和措 施 3.3.5建立客户管理措施 3.4发展和管 理营销计划 3.4.1建立产品目标、指 标去渠道 3.4.2建立营销预算 3.4.2.1确认销售对齐商业策略 3.4.2.2确定销售费用 3.4.2.3建立营销预算 3.4.3发展和管理媒体 3.0市 场营 销与 销售 3.4.3.1定义媒体目标 3.4.3.2发展销售信息 3.4.3.3定义目标受众 3.4.3.4吸引媒体供应商 3.4.3.5发展和进行广告 3.4.3.6发展和进行其他营销活动/项目 3.4.3.7评估品牌/产品营销计划进行情况 3.4.4发展和管理定价 3.4.4.1确定基于量/单元预测的定价 3.4.4.2执行定价计划 3.4.4.3评估性价比 3.4.4.4根据需要改善定价 3.4.5发展和管理促销活 动 3.4.5.1定义促销理念 3.4.5.2计划和测试促销活动 3.4.5.3执行促销活动 3.4.5.4评估促销效果度量 3.4.5.5改善促销效果度量 3.4.5.6把学习融入未来/计划的消费者促销 3.4.6跟踪客户管理措施 3.4.6.1分析客户忠诚度/终身价值 3.4.6.2分析客户收入趋势 3.4.6.3分析客户流失率和保留率 3.4.6.4分析客户度量 3.4.6.5根据度量修正客户策略，目标和计划 3.4.7发展和管理包装策 略 3.4.7.1设计包装策略 3.4.7.2测试包装选项 3.4.7.3执行包装策略 3.4.7.4改善包装 3.5发展和管 理销售计划 3.5.1开发潜在客户 3.5.1.1识别潜在客户 3.5.1.2识别通道 3.5.2管理客户和账目 3.5.2.1发展销售/大客户计划 3.5.2.2管理客户关系 3.5.2.3管理客户主数据 3.5.3管理客户销售 3.5.3.1进行电话销售 3.5.3.2进行预销售活动
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍1.0 发展愿景与战略1.1 定义企业理念以及长期愿景1.1.1 评估外在环境1.1.1.1 分析与评估竞争环境1.1.1.2 判定经济趋势1.1.1.3 了解政治相关议题1.1.1.4 评估科技创新1.1.1.5 人口统计分析1.1.1.6 确认社会与文化变革1.1.1.7 确认社会生态议题1.1.2 调查市场与主要客户的需求1.1.2.1 进行定性/定量分析1.1.2.2 撷取与评定客户需求1.1.3 挑选相关的市场1.1.4 进行内部分析1.1.4.1 分析组织特性1.1.4.2 建立现行流程标准1.1.4.3 分析系统与技术1.1.4.4 分析财务方向与定位1.1.4.5 确认企业核心能力1.1.5 建立战略愿景1.1.5.1 校准股东愿景1.1.5.2 传达股东战略愿景1.2 发展企业战略1.2.1 发展使命叙述1.2.2 评估战略选项1.2.3 挑选长期企业战略1.2.4 协调及校准功能性与流程战略1.2.5 设计组织架构与单位间的连结关系1.2.6 发展及设定组织目标1.2.7 将企业战略系统化1.3 管理战略行动1.3.1 发展战略行动1.3.2 评估战略行动1.3.3 挑选战略行动1.3.4 建立高阶评价标准2.0 设计与开发产品及服务2.1 设计产品与服务2.1.1 为新产品及服务建立战略与内容2.1.1.1 调查顾客与市场需要2.1.1.2 管理组合2.1.1.3 规划成本与质量目标2.1.1.4 设定产品生命周期与研发时间目标2.1.1.5 调查首要研发技术需求2.1.1.6 整合关键技术导入产品概念2.1.2 创造新产品与服务，评估与改善现有的产品与服务2.1.2.1 转换顾客需求为产品/服务概念2.1.2.2 产生新产品/服务概念2.1.2.3 产品修订计划2.1.2.4 以新产品开发战略为基础，评量现有产品2.1.2.5 确认现有产品/服务可强化或延伸之处2.1.2.6 定义产品/服务功能性2.1.2.7 淘汰旧式产品/服务2.1.2.8 确认与精化产品绩效指针2.1.3 设计、建造及评估产品与服务2.1.3.1 指派产品/服务开发项目资源2.1.3.2 准备细部分项目说明与技术评估2.1.3.3 开发产品/服务的设计规格2.1.3.4 建立规格文件2.1.3.5 建立产品原型2.1.3.6 评估质量与可靠性问题2.1.3.7 厂内测试与可行性评估作业2.1.3.8 确认研发绩效指标2.1.3.9 供货商与制造商的共同设计2.1.4 在市场上测试新的或修正过的产品与服务2.1.4.1 细分市场研究准备工作2.1.4.2 进行客户访谈与实验2.1.4.3 确定产品/服务的特色与商业特质2.1.4.4 确定技术需求2.1.4.5 辨识制造与配送流程所需的变革2.1.5 量产准备与市场推广2.1.5.1 产品原型试产/服务交付流程试行2.1.5.2 设计、取得必要原料与设备2.1.5.3 安装并验证生产流程/方法2.1.5.4 发布新产品/服务2.1.6 支持与实行产品制造/服务交付流程的变革2.1.6.1 监控生产运行作业2.1.6.2 要求工程变更2.1.6.3 管理工程变更单2.1.6.4 确认产品/服务的设计规格变更2.1.6.5 猎取“改善现有产品/服务”的反馈2.1.6.6 确认制造/服务交付流程的绩效指针3.0 市场营销与销售3.1 发展市场、销售及渠道战略3.1.1 了解消费者的需求并预测顾客的采购行为3.1.1.1 发展与管理顾客数据3.1.2 确认市场区分与目标客户3.1.2.1 决定市场份额的增或减3.1.3 定义产品/服务提供与定位3.1.4 定义与管理渠道战略3.2 发展与管理销售战略3.2.1 发展顾客管理战略3.2.2 建立客户管理目标3.2.3 发展业务预测3.2.4 建立整体性的业务预算3.2.5 建立顾客管理模式3.2.5.1 决定顾客忠诚与生命期价值3.2.5.2 分析顾客属性及留客率3.2.6 准备/分析/评量顾客管理结果3.3 管理广告、定价、及推广作业活动3.3.1 发展并管理广告3.3.1.1 确立广告目标与战略3.3.1.2 定义目标人群3.3.1.3 结合第三方广告商3.3.1.4 进行广告3.3.2 发展与管理外部沟通3.3.2.1 制定大众媒体预算3.3.2.2 发展传媒计划3.3.2.3 执行传媒计划3.3.3 发展与管理配置与竞赛活动管理3.3.4 发展与管理定价3.3.4.1 进行每单位产品的价格预测3.3.4.2 执行定价计划3.3.4.3 评估价格表现3.3.4.4 复位价格3.3.5 发展与管理推广作业活动3.3.5.1 制定DTC推销概念3.3.5.2 规划与测试DTC作业活动3.3.5.3 执行DTC推广活动3.3.5.4 准备/分析/评估DTC推广绩效模式3.3.5.5 改善DTC推广绩效模式3.3.5.6 制订TTC推销概念3.3.5.7 规划与测试TTC作业活动3.3.5.8 执行TTC推广活动3.3.5.9 准备/分析/评估TTC推广绩效模式3.3.5.10 改善TTC推广绩效模式3.3.6 发展与管理包装战略3.3.6.1 规划包装战略3.3.6.2 测试各种包装选择3.3.6.3 执行包装战略3.3.6.4 改善包装战略3.4 管理业务伙伴及战略联盟3.5 管理销售机会及业务渠道3.5.1 确认并管理关键顾客与对象3.5.1.1 发展关键顾客计划3.5.1.2 区分客户层级3.5.1.3 建立预算3.5.1.4 制定主要业务客户计划3.5.1.5 排定联络客户时间3.5.1.6 执行已核定销售计划3.5.1.7 准备/分析/评估销售成果3.5.1.8 发起销售订单流程3.6 业务订单管理3.6.1 管理国内业务订单3.6.1.1 收取与验证业务订单3.6.1.2 收集与维护客户信息3.6.1.3 确立可用库存有效性3.6.1.4 确定后勤运输与配送3.6.1.5 输入订单子系统，辨识与执行交叉销售/提升销售作业3.6.1.6 处理缺货与更新3.6.1.7 处理订单询问以及延迟订单交易3.6.2 管理国外业务及竞争响应4.0 运送产品与服务4.1 计划及取得必要的资源4.1.1 管理产品与服务需求4.1.1.1 制定预测标准4.1.1.2 与客户协同合作4.1.1.3 发展一致性预测4.1.1.4 分配可承诺量4.1.2 建立物料需求计划4.1.2.1 建立无限制计划4.1.2.2 与供货商、制造商签约合作4.1.2.3 辨识关键原料与供货商产能4.1.2.4 制订受限型计划4.1.3 生产排程4.1.3.1 制订各站点层级规划4.1.3.2 管理在制品4.1.3.3 与供货商合作4.1.3.4 制定与执行细节计划4.2 购买原料或服务内容4.2.1 制定采购开源战略4.2.1.1 发展采购计划4.2.1.2 理清采购需求4.2.1.3 对比采购需求与供应产能4.2.1.4 分析企业开销状况4.2.1.5 寻找提升效率和价值的机会4.2.1.6 与供货商共同辨识采购机会4.2.2 选择供货商与契约签订4.2.2.1 辨识供货商4.2.2.2 确立与验证供货商4.2.2.3 商议契约签订4.2.2.4 管理契约4.2.3 订购原料或服务4.2.3.1 处理/检验需求4.2.3.2 批准需求4.2.3.3 收集/跟踪厂商报价4.2.3.4 签订/发出购买订单4.2.4 供货商评估活动4.3 生产、制造、运送产品4.4 运送产品与服务至客户端4.5 管理后勤与仓储5.0 管理顾客服务5.1 发展顾客服务战略5.1.1制定客户层级5.1.2定义客户服务政策与程序5.1.3建立服务等级5.2 管理顾客服务5.2.1管理顾客意见与要求5.2.1.1接收顾客要求5.2.1.2传达顾客要求5.2.1.3响应顾客要求5.2.2管理客户投诉5.2.2.1记录客户抱怨5.2.2.2传达客户抱怨5.2.2.3解决客户抱怨5.3 售后安装与维修服务5.4 衡量评估顾客满意度5.4.1评估顾客对咨询与意见回馈的满意度5.4.1.1索取顾客对于客服过程的意见5.4.1.2分析客服资料与辨识改善机会5.4.2评估顾客对客户投诉处理与解决的满意度5.4.2.1索取顾客对于客户投诉处理的意见5.4.2.2分析客户投诉出来数据与辨识改善机会5.4.3评估顾客对产品或服务的满意度5.4.3.1索取顾客对于产品与服务的售后意见5.4.3.2收集索赔数据与产品退回的理由5.4.3.3分析产品与服务满意度数据与辨识改善机会5.5 客服人员管理5.5.1客服人员需求规划5.5.1.1预测顾客服务接洽量5.5.1.2预测国内业务接洽量5.5.1.3规划顾客服务人力5.5.1.4追踪人员效果5.5.2顾客互动与服务质量评估5.5.2.1监控与评估顾客的反应电话5.5.2.2监控与评估顾客的反应信函6.0 发展与管理人力资本6.1 制定与管理人力资源的预算、政策、战略6.1.1管理/校准/递送人力资源战略6.1.1.1辨识组织的战略性人力资源需求6.1.1.2辨识组织的战略性人力资源需求6.1.2.3定义人力资源、企业功能定位与应有责任6.1.2发展与实行人力资源计划6.1.2.1制定人员规划6.1.2.2制定整补计划6.1.2.3制定接班计划6.1.2.4制定员工多样计划6.1.2.5制定其他人力资源计划6.1.2.6制定人力资源政策6.1.2.7管理人力资源政策6.1.2.8规划员工福利6.1.3监控与调整计划6.1.3.1测量目标的实现度6.1.3.2衡量对于管运战略的贡献度6.1.3.3淳大股东相关计划与调整更新6.1.3.4决定人力资源功能外的附加价值6.1.3.5检视与修订人力资源计划6.2 招募、精选合适的员工6.2.1创造与建立员工需求6.2.1.1建立职务需求6.2.1.2职务描述6.2.1.3张贴需求6.2.1.4管理内部/外部招募网站6.2.1.5变更/更新需求6.2.1.6通知雇佣主管6.2.1.7管理需求期限6.2.2招募候选人6.2.2.1决定招募方式6.2.2.2执行招募活动6.3.2.3管理招募中介商6.2.3筛选候选人6.2.3.1确认并展开候选人筛选工具6.2.3.2面试候选人6.2.3.3测验后西安人6.2.3.4选定或舍弃候选人6.2.4管理预置作业确认6.2.4.1建立候选人履历定制6.2.4.2履历确认6.2.4.3建议/不建议选用6.2.5管理聘用6.2.5.1拟定雇佣信6.2.5.2商议聘用契约6.2.5.3聘用候选人6.2.6追踪候选人6.2.6.1建立申请人记录6.2.6.2管理/追踪申请人数据6.2.6.3建文件与维护其他候选人记录6.3 员工发展与建议6.3.1管理员工定位与部署6.3.1.1建立/维护员工归纳系统6.3.1.2向主管介绍新员工6.3.1.3介绍工作场所6.3.2管理员工关系6.3.2.1定义绩效目标6.3.2.2检视、评鉴与管理员工绩效6.3.2.3评估与审核绩效计划6.3.3管理员工关系6.3.3.1管理健康与安全6.3.3.2管理劳工关系6.3.3.3管理团体交易6.3.3.4合伙关系管理6.3.4管理员工关系6.3.4.1发展竞争力管理计划6.3.4.2发展员工职涯计划6.3.4.3管理发展员工职场能力6.3.5发展与训练员工6.3.5.1校准员工能力与组织需求6.3.5.2发展功能性竞争力6.3.5.3建立训练需求6.3.5.4发展员工管理训练计划6.3.6管理员工才能6.3.6.1使资源与需求相配6.4 奖励与保留表现好的员工6.4.1发展与管理奖励、表彰与推动计划6.4.1.1发展薪资架构与规划6.4.1.2发展福利与奖励计划6.4.1.3执行福利与奖励的优势分析6.4.1.4依据财政、福利与人资政策，确认薪酬需求6.4.1.5管理员工薪酬奖励6.4.1.6奖励与激励员工6.4.2管理员工福利6.4.2.1递交员工福利计划6.4.2.2管理福利注记6.4.2.3处理抱怨6.4.2.4处理福利调停6.4.3管理员工求助与挽留6.4.3.1提供员工工作/生活的平衡规划6.4.3.2制定员工家庭的支持系统6.4.3.3检视挽留与激励指标6.3.3.4检视薪酬计划6.5 员工的重新配置与退休6.5.1晋升与降等作业6.5.2资遣6.5.3退休6.5.4请假6.5.5员工重新谋职6.5.6管理人事部署6.5.7重分配员工与指派工作6.5.8缩减雇员与退休管理6.5.9跨国员工管理6.5.10管理员工调动程序6.6 员工信息的管理6.6.1管理回报流程6.6.2管理员工询问处理6.6.3管理与维护员工数据6.6.4管理人力资源信息系统（HRIS）6.6.5发展与管理工时与员工出席6.6.6发展与管理工时与员工出席6.6.7管理员工沟通6.6.7.1发展员工沟通计划6.6.7.2管理/收集员工建议6.6.7.3管理员工抱怨6.6.7.4公开施行员工沟通7.0 信息技术管理7.1 企业信息技术的管理7.1.1开发企业信息技术战略7.1.1.1建立战略情报7.1.1.2为企业与利益相关者的合作定义信息的长期需求7.1.1.3开发与维护一长期专注在商业上的企业信息战略管理模式7.1.2定义企业的结构7.1.2.1建立企业架构的定义7.1.2.2维护企业架构的相关性7.1.2.3为信息技术的研发与创新扮演情报（技术）交接中心的角色7.1.2.4企业架构的管理7.1.3管理信息技术文件7.1.3.1建立信息技术文件7.1.3.2分析与评估信息技术文件对企业的价值7.1.3.3以战略面为优先供应资源7.1.4信息技术的研究与创新7.1.4.1研发新技术以创新现有的信息服务与解决方案7.1.4.2转变可实行的技术以创新现有的信息服务与解决方案7.1.5信息技术的财务管理7.1.5.1开发、维护信息服务与解决方案的成本透明度7.1.5.2建立和维护会计处理流程7.1.5.3使研究项目的资金与企业案件决策检查点相联系7.1.6评估与连接信息技术的商业价值与绩效7.1.6.1建立和监控主要的绩效指标7.1.6.2评估信息计划的绩效7.1.6.3连接信息技术价值7.1.7执行信息技术员工的管理7.1.7.1建立信息技术的主管成员编制7.1.7.2管理信息技术员工的绩效7.1.8信息技术供应厂商与默契的管理7.1.8.1开发信息技术（发展和提供）的开源战略7.1.8.2与供货商协议7.1.8.3建立和维护供货商关系7.1.8.4评估供货商绩效7.1.8.5估计合同带来的效益7.2 信息顾客关系的建立与管理7.2.1开发信息技术的服务与解决方案战略7.2.1.1针对业务和使用者要求研究信息服务与解决方案7.2.1.2转换业务需求为信息服务和解决方案的需求7.2.1.3制订信息服务和解决方案的战略性优先规格7.2.1.4校准战略使之与内部利益相关这相同7.2.1.5评估、选择信息服务和解决方案的战略性优先权7.2.2信息技术服务等级的开发及管理7.2.2.1创建和维护商业和信息服务水平协议7.2.2.2建立和维护商业和信息服务水平协议7.2.2.3评估与报告服务水平达成结果7.2.2.4联系商业事务与信息服务级别从而提升机会7.2.3执行信息服务的需求面管理7.2.3.1分析信息服务和解决方案的消耗量和用法7.2.3.2开发和实施改进消耗量效率的诱发性项目7.2.3.3制订每单位的信息服务与解决方案预测模式7.2.4顾客满足度管理7.2.4.1手机和分析用户满意度7.2.4.2估计和传递用户满意样式7.2.4.3根据用户满意模式建立改善的方法7.2.5销售信息服务与解决方案7.2.5.1开发信息服务与解决方案的市场战略7.2.5.2开发与管理信息顾客战略7.2.5.3挂你信息服务与解决方案的营销与推广活动7.2.5.4处理及追踪信息服务与解决方案的次序7.3 企业的弹性与风险管理7.3.1开发与管理企业的弹性7.3.1.1建立企业弹性战略7.3.1.2执行企业永续经营的工作计划7.3.1.3测试企业永续经营的工作7.3.1.4维护企业永续经营的工作7.3.2开发和管理法规7.3.2.1开发企业法规战略7.3.2.2建立企业法规管控7.3.2.3管理企业法规修订作业7.3.3执行整合风险管理7.3.3.1开发整合风险战略和方法7.3.3.2管理真和风险7.3.4开发和实施安全、保密性，和数据保护的管控7.3.4.1建立信息安全，保密性和数据保护战略与级别7.3.4.2测试、评估和实施信息安全，和保密性和数据保护管控7.4 企业信息管理7.4.1建立信息与内容的管理战略7.4.1.1了解信息管理的需要与信息服务的角色定位，执行经营战略7.4.1.2评估新技术的信息管理含义7.4.1.3为信息管理行动建立定义与排序7.4.2定义企业的信息架构7.4.2.1定义信息要素、综合结构、逻辑关系和限制、分类学、与起源规则7.4.2.2定义信息存取要求7.4.2.3建立数据保管人的职位7.4.2.4数据结构需求的变动管理7.4.3信息来源的管理7.4.3.1定义企业信息/数据的政策和标准7.4.3.2开发和实施数据内容的管理7.4.4执行企业数据与内容管理7.4.4.1为数据定义来源和目的7.4.4.2为用户管理技术接口7.4.4.3管理企业信息的保留、修正与删改7.5 信息技术解答的建立与维护7.5.1建立信息技术的开发战略7.5.1.1为信息发展建立开源战略7.5.1.2定义发展流程、方法论、与标准化工具7.5.1.3选择发展方法论和工具7.5.2执行信息技术服务与解决方案的生命周期计划7.5.2.1新需求的计划发展7.5.2.2特点和功能强化的计划发展7.5.2.3信息技术服务和的解决方案的开发生命周期计划7.5.3开发及维护信息技术服务与解决方案的架构7.5.3.1建立信息服务与解决方案的架构7.5.3.2修订信息服务与解决方案的架构7.5.3.3删除信息服务与解决方案的架构7.5.4建立信息服务与解决方案7.5.4.1了解以确立的需求7.5.4.2设计信息服务与解决方案7.5.4.3取得/开发信息服务/解决方案的构成要素7.5.4.4指向服务与解决方案资源7.5.4.5测试信息服务与解决方案7.5.4.6确认顾客接收度7.5.5维护信息服务与解决方案7.5.5.1维护/增加要求与晚点分析7.5.5.2对既有的信息服务/解决方案改变设计7.5.5.3取得/开发改变后的信息服务/解决方案的构成要素7.5.5.4测试准便后的信息服务与解决方案7.5.5.5删除不合时宜的解决方案与服务7.6 部署信息技术解决方案7.6.1开发信息技术部署的战略7.6.1.1建立信息服务与解决发难的改变政策7.6.1.2定义部署的过程、步骤、工具标准7.6.1.3选择部署的方法论与工具7.6.2计划和实施变更7.6.2.1部署变计划7.6.2.2传达变更给利益相关者7.6.2.3提供变更的日程表7.6.2.4训练有直接关系的用户7.6.2.5分类与设置变更7.6.2.6修正变更7.6.3计划与处理发行7.6.3.1了解与协调发行设计和接受度7.6.3.2技术首次发行的方式7.6.3.3发布和安装发行版本7.6.3.4修正发行7.7 信息技术服务的提供与支持7.7.1建立信息技术服务与提供解决方案的战略7.7.1.1为信息提供建立开源战略7.7.1.2定义递送流程、步骤与工具标准7.7.1.3选择提供的方法论和工具7.7.2开发信息技术的支持战略7.7.2.1为信息支持建立开源战略7.7.2.2定义信息技术支持的服务7.7.3基础建设资源的管理7.7.3.1管理信息存货和财产7.7.3.2管理信息资源的资本7.7.4管理信息基础建设工作7.7.4.1给与信息服务和解答7.7.4.2执行信息草最支持性质的服务7.7.5信息技术服务与解决发难的支持7.7.5.1管理可行性7.7.5.2管理设备7.7.5.3管理备份与修复7.7.5.4管理能力与绩效7.7.5.5处理意外事件7.7.5.6问题的管理7.7.5.7处理询问7.8 信息知识管理7.8.1信息技术知识管理战略的开发7.8.1.1了解信息技术知识的需求7.8.1.2了解目前信息技术只是的流向7.8.1.3与现有的KM系统战略与定位调整7.8.1.4规划信息技术的管理哦行为与优先级7.8.2信息技术只是地图的开发与维护7.8.2.1定义知识面、逻辑关系与限制，和流通规则7.8.2.2却让你信息技术知识的来源与存取方式7.8.2.3确认信息技术只是分享的机会7.8.2.4定义信息技术的处理方式7.8.3信息技术知识的生命周期管理7.8.3.1从信息技术知识来源收集知识7.8.3.2知识的评估、创造、编辑7.8.3.3发布已编辑的信息技术知识7.8.3.4信息技术知识更新与撤换7.8.3.5评估与改善信息技术知识战略与流程8.0 管理财务资源8.1执行规划及管理会计8.1.1执行规划/预算/预测8 .1.1.1发展和维护预算制度与程序8.1.1.2准备定期的预算与计划8.1.1.3准备定期的预测8.1.2执行成本会计与控制8.1.2.1执行存活会计8.1.2.2执行销货成本分析8.1.2.3执行产品成本结算8.1.2.4执行差异分析8.1.2.5获利报告8.1.3执行成本管理8.1.3.1决定关键成本诱因8.1.3.2衡量成本诱因8.1.3.3决定关键作业活动8.1.3.4管理资产资源的配置及运用8.1.4皮国家与管理财务绩效8.1.4.1顾客和产品的活力评估8.1.4.2新产品评价8.1.4.3生命周期成本绩效评估8.1.4.4顾客与产品组合优化8.1.4.5新顾客与新产品的绩效追踪8.1.4.6作业基础绩效衡量准备8.1.4.7持续性成本改善管理8.2 营收会计管理8.2.1处理客户信用额度8.2.1.1建立信用制度8.2.1.2分析并确认新客户的申请8.2.1.3检视既有客户8.2.1.4产生客户信用管控/收款报告8.2.2开立发票8.2.2.1维护顾客/产品主文件8.2.2.2整理顾客账单资料8.2.2.3提供账单数据给客户8.2.2.4建立营收账款分录8.2.2.5解决顾客账单所需凭证信息8.2.3处理应收账款8.2.3.1加你应收制度8.2.3.2将客户款项收会/入账8.2.3.3应用现金汇款8.2.3.4准备应收款项报表8.2.3.5将应收账款过账到总账8.2.4管理及处理应催收款8.2.4.1建立催收制度8.2.4.2分析催收账户明细8.2.4.3与逾期应收账户协商8.2.4.4与内部讨论应收账的解决方案8.2.4.5调节/冲销余额8.2.5管理并处理调节项及扣减项8.2.5.1建立调节制度/程序8.2.5.2分析调节项8.2.5.3与客户协商8.2.5.4与内部讨论应收账的解决方案8.2.5.5准备折让率8.2.5.6处理相关分录8.3 执行总账会计及报表8.3.1管理制度与程序8.3.1.1协商服务层级共识8.3.1.2建立会计制度8.3.1.3建置强化审核权限8.3.1.4建立一般性财务系统8.3.2执行总账会计8.3.2.1维护会计科目8.3.2.2处理分录输入8.3.2.3处理过账8.3.2.5内部交易调节期末调节8.3.2.6调节总账科目8.3.2.7执行作业及处理冲绩分录8.3.2.8准备电子表格8.3.2.9管准备及过账8.3.3执行固定资产会计8.3.3.1建立固定资产制度与程序8.3.3.2维护固定资产主要档案8.3.3.3处理与记录固定资产增废8.3.3.4处理并记录固定资产调整/强化/重估/转移8.3.3.5处理与记录固定资产维护与维修费用8.3.3.6计算与记录折旧费用8.3.3.7调节固定资产总账8.3.3.8追踪固定资产（包括实体存货）8.3.3.9提供固定资产数据来支持税务/法规/管理报表8.3.4编制财务报表8.3.4.1准备事业单位的财务报表8.3.4.2准备合并报表8.3.4.3编制各事业单位报表/检视管理报表8.3.4.4编制合并报表/检视成本管理报表8.3.4.5准备财务报表提供董事会复核8.3.4.6产出每年/年度档案及股东报告8.3.4.7产出法规要求的报告8.4 管理固定资产8.4.1执行资金规划与项目审查8.4.1.1发展资本投资制度与程序8.4.1.2发展和审核资本制醋计划与预算8.4.1.3检视并审核资本项目和固定资产取得8.4.1.4处理项目用途的财务性调节8.4.2执行资本项目会计8.4.2.1新增专案编号8.4.2.2纪录项目相关交易8.4.2.3监控和追踪西本项目和预算花用8.4.2.4结案/资本化分摊8.4.2.5衡量资本项目的财务性回收8.5 处理应付薪资8.5.1报告时间8.5.1.1建立制度与程序8.5.1.2搜集与记录盐工工作时数8.5.1.3分析与报告年假与请假8.5.1.4监控正常工时/加班/其他工时8.5.1.5分析报告员工生产力8.5.2管理付款8.5.2.1输入员工工时时薪系统8.5.2.2维护并行政处理员工分红信息8.5.2.3维护并行政处理合适的减项8.5.2.4监控员工税务负担变化8.5.2.5处理和发放薪资8.5.2.6处理和发放薪资单确认8.5.2.7处理定期的期末调节8.5.2.8响应员工对于薪资的相关要求8.5.3处理税务扣缴8.5.3.1计算和支付薪资税务扣缴8.5.3.2产出和发放员工年底扣缴凭单8.5.3.3储存法规要求的薪资账务及税务窗体8.6 处理应付款及费用退补8.6.1处理应付账款8.6.1.1更新采购供货商主档的应付账款8.6.1.2维护与管理电子商务8.6.1.3稽核应付账款系统中的发票与关键数据8.6.1.4审核失败8.6.1.5处理财务账的精确或取消8.6.1.6处理税务8.6.1.7研究/解决例外8.6.1.8处理付款8.6.1.9回复应付账款所需信息8.6.1.10保持记录8.6.1.11调整会计记录8.6.2处理费用退补8.6.2.1建立与沟通费用退补制度和审核权限8.6.2.2获取并报告税务相关资料8.6.2.3审核费用腿部或预付8.6.2.4处理费用腿部或预付8.6.2.5管理个人账户8.7 管理出纳作业8.7.1管理出纳政策与程序8.7.1.2建立与公告出纳政策8.7.1.3发展出纳程序8.7.1.4监控出纳程序8.7.1.5稽核出纳程序8.7.1.6更新出纳程序8.7.1.7发展和确认出纳的内部控制8.1.1.8定义系统安全需求8.7.2现金管理8.7.2.1管理和合并现金定位8.7.2.2管理约当现金8.7.2.3处理和监管电子基金交易8.7.2.4发展现金流预估8.7.2.5管理现金流8.7.2.6产出县级管理会计交易与报表8.7.2.7管理与监管银行关系8.7.2.8分析/协商/解决/确认银行手续费8.7.3管理内部银行账户8.7.3.1管理关系企业内部银行账户8.7.3.2管理与设立企业建借入交易8.7.3.3集中管理关系企业的对外付款8.7.3.4管理关系企业的集中付款8.7.3.5管理内部付款和净交易8.7.3.6计算内部银行账户的利息和费用8.7.3.7提供内部银行账户的财报8.7.4管理负债与投资8.7.4.1管理财务性中介关系8.7.4.2管理流动性8.7.4.3管理议题曝光8.7.4.4处理与监督海外负债与投资交易8.7.4.5处理与监督国际货币交易8.7.4.6产出负债和投资会计交易报表8.8 管理内部控制8.8.1建立内部控制制度与程序8.8.1.1建立董事会与稽核委员会8.8.1.2定义与沟通道德伦规范8.8.1.3指派内部控制的角色和责任8.8.1.4定义企业流程目标与风险8.8.1.5定义单位风险可能性8.8.2依据内部控制制度与程序运作控制与监督8.8.2.1设计和导入内部控制作业8.8.2.2监控内控的有效性8.8.2.3矫正内控缺失8.8.2.4设定调整功能8.8.2.5执行调整功能8.8.2.6导入并维护内控相关经授权的技术与工具8.8.3内部控制报告8.8.3.1对外稽核员的报告8.8.3.2对政府机关/股东关系人/证交单位报告8.8.3.3对第三关系人报告（例如营业伙伴）8.8.3.4对内部管理单位报告8.9 管理税务8.9.1发展税务战略与计划8.9.2处理税务8.9.2.1执行税务规划/战略8.9.2.2准备退化8.9.2.3准备国际税务8.9.2.4计算延迟税务8.9.2.5建立税务账户8.9.2.6监控税务依据8.9.2.7回复税务所需信息8.9.3管理基金/合并报表8.9.3.1监控国际利率8.9.3.2管理交易8.9.3.3监控货币宽松/紧缩政策8.9.3.4报告成果9.0 取得、建构及管理资产9.1 资产设计及建构9.1.1.发展设备战略9.1.2发展及建构据点9.1.3设施规划9.1.3.1设计规划设备9.1.3.2分析预算9.1.3.3商议约定9.1.3.4管理资产建置9.1.3.5处分旧设备9.1.4提供工作场所及资产9.1.4.1取得工作场所与资产/设备9.1.4.2改变工作场所与设备的尺寸/外形/功能9.2 维护工作场所与总产9.2.1移置人员及资产9.2.1.1重新分配人员9.2.1.2重新分配材料与工具9.2.2整修工作场所与资产9.2.3为工作场所与资产提供预防性维护措施9.2.4安全管理9.3 处置工作场所与资产9.3.1处置设备9.3.2处置工作场所。
APQC流程分类框架PCF流程清单中文(消费电子)
APQC流程分类框架PCF流程清单中文（消费电子）1. 引言APQC（American Productivity & Quality Center）是一家全球性的非盈利性组织，致力于促进组织流程的改进与优化。
APQC流程分类框架（PCF）是APQC开发的一种用于描述与定义组织各种业务流程的工具。
本文档将根据APQC流程分类框架PCF，描述和列举消费电子行业中的典型流程清单。
通过使用这个流程清单，消费电子企业可以更加清晰地了解并优化其业务流程，从而提高效率与竞争力。
2. PCF流程清单下面是消费电子行业中常见的流程清单：2.1 研发与创新流程•新产品研发：包括需求分析、概念设计、原型开发等环节，用于开发新的消费电子产品。
2.2 供应链管理流程•供应商选择与评估：包括供应商筛选、供应商评估，以确保供应商能够提供高质量的零部件与材料。
•计划与采购：制定供应链计划，确定采购需求，与供应商进行采购合同的签订。
•仓储与运输：管理物料的仓储与运输，确保物料能够按时、准确地送达制造线。
2.3 制造与生产流程•设计验证与制造准备：进行设计验证、生产流程评估，以确保产品能够按照要求进行制造。
•生产控制与监控：监控生产线的运行状态，及时调整生产计划以满足需求。
•质量控制：进行产品质量检测、测试与控制，以确保产品符合标准。
2.4 销售与营销流程•市场调研与定位：进行市场调研，明确目标客户及产品定位。
•销售渠道管理：管理销售渠道，与分销商、零售商等合作，推动产品销售。
•市场推广与宣传：制定市场推广计划，进行产品宣传与促销活动。
2.5 服务与支持流程•售后服务：提供产品售后服务，包括维修、保养等。
•客户支持：回应客户的咨询、投诉与反馈，确保客户满意度。
3. 总结本文根据APQC流程分类框架PCF，介绍了消费电子行业中常见的流程清单。
这些流程清单涵盖了从研发与创新到销售与营销的各个环节，可以作为消费电子企业优化业务流程的参考。
APQC的流程分类框架介绍
1.1.4.5确认企业核心能力 1.1.5 建立战略愿景
1.1.5.1校准股东愿景 1.1.5.2传达股东战略愿景
1.2 发展企业战略 1.2.1 发展使命叙述 1.2.2 评估战略选项 1.2.3 挑选长期企业战略 1.2.4 协调及校准功能性与流程战略 1.2.5 设计组织架构与单位间的连结关系 1.2.6 发展及设定组织目标 1.2.7 将企业战略系统化
2
Permission granted to photocopy for personal use. ©2007 APQC
运营流程
1.0
发展 愿景与战略
2.0
设计与开发 产品及服务
3.0
市场 营销与销售
4.0
运送 产品与服务
5.0
管理 顾客服务
管理及支持流程
6.0 发展与管理人力资本 7.0 信息技术管理 8.0 管理财务资源 9.0 取得、建构及管理资产 10.0 环安卫管理 11.0 管理外部公众关系 12.0 管理知识、改善与变革
而2005年六月所发表的版本，则明显地更新了流程7.0与 12.0的部分，这个版本也包括了流程2.0的少部分修正，以 及流程4.0中数条新增的作业活动。
都可以免费取得我们的流程分类框架。网址如下：http://
PCF令组织能够从水平的流程观点而非从垂直的功能观点来了 解内部的作业状况，PCF所列出的流程，并非针对特定组织而 设计；同样的，PCF中所列出的每一条流程，也并非每一个组 织都会全部囊括。
1.0 发展愿景与战略 _____________________________________________________________________________ 4 2.0 设计与开发产品及服务 ________________________________________________________________________ 4 3.0 市场营销与销售 _____________________________________________________________________________ 5 4.0 运送产品与服务 _____________________________________________________________________________ 6 5.0 管理顾客服务_______________________________________________________________________________ 7 6.0 发展与管理人力资本 _________________________________________________________________________ 7 7.0 信息技术管理 _______________________________________________________________________________ 9 8.0 管理财务资源 _______________________________________________________________________________11 9.0 取得、建构及管理资产 _______________________________________________________________________ 13 10.0 环安卫管理 _________________________________________________________________________________14 11.0 管理外部公众关系 ___________________________________________________________________________14 12.0 管理知识、改善与变革 _______________________________________________________________________ 15
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APQC流程分类框架整理
APQC（American Productivity and Quality Center）是一个积极推动
组织流程改进、知识共享和绩效提升的非营利性国际组织。
APQC流
程分类框架是该组织提供的一种用于组织流程管理和流程优化的工具。
本文将对APQC流程分类框架进行整理和介绍。
一、概述
APQC流程分类框架是一个被广泛应用于流程管理领域的标准分类
工具。
它可以帮助组织对其核心业务流程进行系统化、结构化的管理
和优化。
该框架包含四个层级的分类结构，分别是大类、中类、小类
和过程。
二、流程分类框架结构
1. 大类
APQC流程分类框架首先将各个流程分为13个大类，这些大类覆盖了组织的核心业务流程。
这13个大类是：战略规划与管理、市场与销售、产品与服务开发、供应链管理、生产与交付、支持与管理、财务
管理、人力资源管理、信息技术管理、风险与合规管理、项目管理、
知识与内容管理、客户关系管理。
2. 中类
每个大类下面进一步分为多个中类，用于更具体地描述流程的内容。
例如，在“市场与销售”这个大类下，有中类“市场营销”，“销售管理”等。
3. 小类
中类下面再细分为小类，进一步细化流程的定义和范围。
以“市场
营销”为例，小类可以包括“市场调研”，“市场推广”等。
4. 过程
小类下面是过程，对具体的流程进行最细致的描述和定义。
过程是
一个组织中最小的流程单元，它是实际操作中所执行的活动序列，例
如“市场调研”流程可能涉及市场需求分析、竞争对手调查等环节。
三、流程管理应用
APQC流程分类框架广泛应用于组织的流程管理实践中，可用于以
下几个方面：
1. 流程梳理：通过框架的四级分类结构，组织可以将其核心业务流
程进行规范化、分类化，明确各个流程的边界和层级关系。
2. 流程改进：通过对流程分类的深入理解和分析，组织可以更清晰
地识别出流程中的问题和瓶颈，并有针对性地进行改进和优化。
3. 流程标准化：通过流程分类框架，组织可以对各个层级的流程进
行标准化和规范化，确保流程执行的一致性和高效性。
4. 流程绩效评估：流程分类框架可以作为组织流程绩效评估的依据，通过对不同层级流程的衡量，评估流程的改进效果和目标达成度。
四、案例研究
以下是一个以制造业为例的案例，介绍了如何使用APQC流程分类
框架进行流程管理和优化：
在某制造企业中，使用APQC流程分类框架，首先将其核心业务流
程按照大类进行划分，如“产品与服务开发”、“供应链管理”等。
然后再在每个大类下进一步划分为中类、小类和过程。
通过四级分类的层级
管理，企业可以对每一个具体的流程进行统一定义、规范化和优化。
例如，在“产品与服务开发”大类下的中类“产品设计”，可以细分为
小类“市场需求分析”、“产品概念设计”等。
而在“市场需求分析”小类下，则可以细化为具体的过程，比如“市场调研”、“竞争对手调查”等。
通过对流程的分类和细化，该企业可以更加清晰地了解各个流程的
内容和层级关系，进而进行流程改进和优化。
例如，在“供应链管理”
大类下的“采购管理”流程中，通过对流程细节的分析，发现了一些瓶
颈和效率低下的环节，针对性地进行了优化和改进，从而提升了整个
供应链的绩效和效率。
总结
APQC流程分类框架作为一种常用的流程管理工具，为组织提供了
一套系统化、结构化的流程管理方法。
通过对流程进行分类和细化，
可以帮助组织实现流程的规范化、优化和绩效提升。
正确理解和应用APQC流程分类框架，将对组织的流程管理和流程改进工作起到积极
的促进作用。