华为公司象开发产品一样开发高质量的Charter
【华为战略管理法】bem简述
【华为战略管理法】bem简述华为是目前国际上最具影响力的高科技公司之一，在全球产品经济领域有深远的影响力。
为了满足市场需求，华为公司致力于提高服务和产品的可用性，追求卓越的客户体验。
为此，华为公司采用了有效的战略管理法BEM（Business Environment Management），以便更好地满足客户需求。
BEM是一种综合性的战略管理法，旨在以改善公司绩效为基础，创造有效的竞争环境，以达到预期的经济效益。
它涵盖了公司组织架构、业务流程、市场营销，以及客户服务等方面。
现实中，BEM可以帮助华为公司制定持续发展的策略，扩大其市场占有率，丰富其产品线，增强客户体验，从而获得更多的收益。
首先，BEM可以帮助华为公司制定和管理有效的组织架构。
该公司可以利用BEM强化其市场分析过程，以便更清晰地了解消费者偏好，并制定业务战略，以使其产品和服务更加紧密地契合当前市场的需求。
其次，BEM可以帮助华为公司更好地管理市场营销流程。
它可以帮助公司做出明智的决策，从而提高其市场定位，提升销售量，实现更大的利润。
此外，BEM还可以帮助华为公司维护长期的客户关系，并通过建立客户忠诚度系统，提高客户服务质量，从而为公司带来更大的经济利益。
最后，BEM可以帮助华为公司改进其产品及服务质量，以及提高其市场影响力。
华为公司可以利用BEM强化其研发部门，及时了解客户需求，勇于追求创新和优化，从而提供更加先进的产品和服务。
此外，公司可以通过开展推广和社交媒体营销活动，来提升其品牌知名度和影响力。
综上所述，BEM是一种有效的战略管理法，可以帮助华为公司更好地实现其经济和市场目标，提高市场竞争力，实现可持续发展。
华为公司可以利用它，改善其服务质量，从而满足客户需求，获得更大的市场份额，实现更高的经济效益。
阶段点评审流程
阶段点评审流程IPD流程承接的是Charter（开发说明书、项目章程），基于Charter开始开发产品，并且将成功开发的具有竞争力的产品推向市场和客户，并取得商业成功。
根据华为的定义，IPD流程有六个阶段，分别是：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
其中生命周期管理阶段又可细分为停止销售、停止生产、停止服务与支持三个子阶段。
每个阶段通过相应的决策评审点后进入下一个阶段。
示意图如下：一、华为IPD流程的六个阶段主要工作和要点说明1、概念阶段：保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。
2、计划阶段：将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。
3、开发阶段：包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。
4、验证阶段：以成功完成内部测试和向制造发布为起点。
包括进行硬件/软件压力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。
5、发布阶段：以决定继续进入到产品包发布和GA（一般可获得性，General Availability）开始的，发布阶段包括达到量产的准备，填充管道和制定最终的盈亏计划。
6、生命周期阶段：在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销/销售，生产及服务的监控。
根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期阶段会出现停止生产（EOP）检查点、停止销售（EOM）检査点和停止服务与支持（EOS）检査点。
与销售、生产和服务管理相关的活动由LMT处理，根据LMT的分析并行做出停止销售和停止生产的决策。
既可以先停止销售，也可以先停止生产。
当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期阶段就结束了。
A类：模板和流程：IPD开发验证及发布阶段流程(V1.1)介绍
信任的环境 信息开放 对能力的客观认识
IPD流程采用VISIO DESIGNFLOW图详细描述，紧密相关的几个文件 是：PocketCard、角色和职责、活动描述、项目计划和模板
Pocketcard
S-20000313-1
Huawei Integrated Product Development
Promote Offering
Suppt Prep EOL
Anent Activities
Set up ordering env.
Load channels
Perform ESP Activities
Sales
= Announce Availability = Benchmark Certification = Configuration ontrol Customer
Stop
PocSkelelintg Card Mar 13, 2000
Start Selling
Specs = Specifications Suppt = Support S/W = Software Tech = Technical TVT = Translation Verification Test UCD = User Centered Design W BS = W ork Breakdown Structure
以用户为中心的设计 CBB - 重用
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
IPD框架是......
【必读】华为产品开发流程框架V2
Time
Defn
T i m e t o P r ofit
12 Mo GA
获利时间
优化投资
+
+
--
方案的竞争位置 + 组合分析
跨部门的团队
最好开发模式
Platfor ms Applicati ons
Integrated Offerings
Subsystem 1 Subsystem N
Platfor ms
Market Assessment
Segmentation Opportunity
Develop Biz Plan
Align Biz Plan
Concept Plan
Develop Qualify Launch Life Cycle
Product Line Level
华为E2E产品开发流程
HW Biz Strategy HW Historical Data
GA
TR1
TR2 TR3
TR4
TR5
TR6
Launch
TR4A
整个IPD流程中，有七个技术评审点，四个决策评审点，一个发布点，一个GA点。
DCP：Decision Check Point TR：Technical Review
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HW Elements SW Elements
Subsystem s
Hardwar
e
Technolo
Softwa
gy
re 共享开发/通用零件
异步层
成功的产品
- 价格 可获得性 包装 易性用能 保证书 生命拥有成本 社会接受程度
IPD_-技术开发流程
解决方案层
外 部 层 次
外部市场
产品层
各层次通过MM 流程（根据不同层次 特点进行裁剪）面向 外部市场，通过OR流 程收集信息数据，通 过IPD进行开发。
支撑产品发展 影响IPMT决策 架构开发 CBB 技术规划
平台层
TPP/TPD
子系统层
内 部 层 次
技术层
技术体系负责内 部层次，根据TPP进 行技术规划，根据 TPD开发架构、平台、 CBB及技术。
platform TDT
术
战 略
子系统/技术
TPP
TPP TPP
TMG TMG CEG
TPD TPD SQ&PP TDT TDT Outsourcing Team
CBB/BB CBB/BB CBB/BB TDT TDT OST
CBB
技术管 理体系
核心能 力中心
CBB
异步层的相互配合关系应该在早期的业务规划和路标定义时就得到明确。 PMT和TMT在产品规划和技术规划活动中形成互动，明确定义技术和平台的每个R版本所 支持的产品的R版本、其主要特性和需求、以及R版本TDCP时间
职责
• 按TMT要求的时间启动任务书的开发。 • 制定小组工作计划，监控项目进度。 • 组织小组执行本流程规定的活动，输出项目任务 书材料包和项目任务书，并对输出的结果负责。 分析技术发展趋势；分析竞争对手状况；分析用户 平台/产品需求 分析用户平台/产品需求；技术/平台竞争力分析； 技术/平台Charter开发小组 实现的可行性分析 跟踪管理来自客户的对该技术/平台的需求 分析用户平台/产品需求
主要 活动
战略和目标 •启动技术规划
•制定公司技术规 划 •跨产品线融合和 优化
华为品牌咨询报告
WPP一员,隶属奥美集团管辖
3
奥美集团的另一个运营品牌
ITOP
Ogilvy Healthworld
Ogilvy Sports
Ogilvy Entertainment Ogilvy Branding State
4
苏豪坊简历
• 她是奥美旗下,在全球服务雅芳和多美滋的整合传播广告公司 • 在纽约,伦敦,巴西圣保罗,印度孟买,新加坡,台湾, 北京,上海等地设有分
Entry
Illiterit-Barbed Wire Illiterit-Glass Moto GPS Monks Moto GPS Monks Illiterit-Barbed Wire Garmin GPS - Loop Bronze Illiterit-Barbed Wire、 Glass(Campaign)
31
关键的挑战
• 由2B向2B2C的品牌演进，需要平衡2B与2C之间的侧重与 关联，并且始终保持合适的节奏;
• 同时在品牌演进中，如何发挥现有2B的优势资产，更有效 的推进品牌建设.
32
解决路径
• 在继承现有2B的品牌基础上发展，借助运营商资源而不是 放弃，以此设计品牌发展路径；
• 在包容与兼顾的前提下，定义2C的目标群，做到2B2C的连 贯性相关性；
Bronze - Best small budget marketing campaign
China Effies 2009
Gold - Best Durable Bronze - Best Durable Bronze - Best Durable Bronze - Best FMCG Bronze - Best FMCG Bronze - Best Service Bronze - Best Small Budget
IPD体系术语表
华为IPD体系术语表CBP : Corporation Business Plan 公司业务计划RR: Roadmap ReviewDFx : Design For x 诸可性，如可服务性为Design For Serviceability O/SBP : Offering/Solution Business Plan 产品包/解决方案商业计划PR : PMT ReviewCDR : Charter Development ReviewCRB : Charter Review BoardDCP: Decision Check Point决策评审点TR：Technical Review 技术评审市场管理：PDC Portfolio Decision Criterion 组合决策准则IPMT Integrated Portfolio Management Team 集成组合管理团队PMT Portfolio Management Team组合管理团队LMT(Lifecycle Management Team)生命周期管理团队MM : Market Management 市场管理OR : Offering Request 产品包需求SP : Strategy Planning 战略规划BP : Business Planning 业务规划ABP : Annual Business Plan 年度业务计划PCR : Plan Change Request 计划变成请求Charter：任务书RMT 需求管理团队RAT 需求分析团队RQA 需求质量监督PDT Product Development Team 产品开发团队OR Offering Requirement 产品包需求PDC Portfolio Decision Criterion 组合决策准则CBB Common Building Block 共用基础模块Metrics 度量指标BR Business reengineering 业务重整、业务变革任务书材料包（Charter Package）决策评审点材料包（DCP Package）IPD流程角色SE系统工程师MOPS制造操作专员LPDT : PDT LeaderPDT经理EE 硬件工程师PP 制造试产专员FDPT财务PDT核心组成员SWE 软件工程师AME 高级制造工程师RDPDT R&D PDT核心组成员ME 机械电气工程师PRO采购专员TSPDT 技术支持PDT核心组成员IDE 工业设计师FF订单专员MNPDT 制造PDT核心组成员RME 需求管理工程师PROPDT 采购PDT核心组成员TE 测试工程师BP 业务规划员MKTPDT 市场PDT核心组成员TD 资料开发工程师IMC 整合营销传播专员PQA 产品质量保证人员TSS 技术支持专员MSE 市场支持工程师度量指标：CB（Capability Baseline）能力基线TPM（Transformation Progress Metrics）变革进展指标技术规划：TI: Technology InformationTPT: Technology Planning TeamTOR: Technical Offering RequestRMT: Requirement Management TeamTPP: Technology Planning Process RAT: Requirement Analysis TeamTCDP: Technology Charter Develop ProcessITMT: Integrated Technology Management TeamTPD: Technology & Platform DevelopmentPL-TMT: PL Technology Management TeamTDCP : Transition DCP 迁移决策评审点生命周期：EOM：End of Marketing停止销售EOP：End of Production停止生产EOS: End of Service & Support停止服务SR : Solution Requirement 解决方案需求SAS : Solution Architecture Specification 解决方案架构规格CT : Certification Test 认证测试AT : Admittance Test 准入测试PR : Product Requirement 部件产品需求PS : Product Specification 部件产品规格PHLD : Product High Level Design 部件产品概要设计PLLD : Product Low Level Design 部件产品详细设计PSDV : Product System Design Validation 部件产品系统设计验证PSIT : Product System Integration Test 部件产品集成验证PSVT : Product System Verification Test 部件产品系统验证测试IPR : Intellectual Property Right 知识产权PBI: 中文全称为产品基本信息，英文全称为Product Base Information CCL ：Customer Commitment Letter 客户承诺信SCP : Solution Cooperation Process 产品与解决方案合作流程IPMT / BMT / SPDT / LMT / PDT / TDT 等团队信息。
05我对IPD的理解-内心的疑问
提问与应答
对照企业研发系统成熟度分级,我们上完PLM处于哪个位置？
提问与应答
➢ 产品开发要作为投资去管理 ✓投资管理的组织层次应该定义在哪里?
PLM项目在IPD的V型模型中分布范畴
charter 概念
生命周期 发布
计划
开发
验证
需求 目前
我对影响IPD上马的因素认知
• 以客户为中心，创造价值——如何正确识别商业目标和客户需求，避免最后的系 统失效表现
• 领导的作用——不学习的领导进行TR和DCP检查决策带来对IPD客观原理的违背 • 全员参与——把IPD作为经营体系而不是作为研发体系 • 过程方法——变革过程本身就应该作为项目来按照IPD方法论管理 • 系统的方法——有明确规划地分步实施，避免变革范围与组织能力不配备 • 基于事实的决策——避免怀疑一切、变更一切，避免完美主义的停滞不前 • 客观承认功能型组织是流程性组织的基础——在功能性组织中没有权威的项目经
的部分和无形的部分。IPD体系用offerings来代替产品，中文译为“产品 包”。
➢ 产品包需求（OR,offering requirement) 对原始需求进行分析、判断和加工，最终向客户（包括外部客户和内
部客户）交付的需求，是对产品包正式、完整、准确的描述，是对产品包 进行开发、验证、销售、交付的依据。 ✓ 产品包需求包含两个部分
STEP3：进行组合分析
➢ 市场吸引力分析 ➢ 竞争地位和差距分析 ➢ 财务分析 ➢ 排序并选择投资机会 ➢ 选定细分市场的SWOT分析
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为公司象开发产品一样开发高质量的Charter华为公司在引入IPD体系的时候，将研发合格产品整个过程分为确保开发做正确的事和如何正确地做事两个阶段。
所谓正确的事，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。
要求在产品进入研发或开发之初就应该清晰地定义出有竞争力的产品。
在华为公司，确保开发做正确的事是通过商业计划书(Charter)来决定的。
2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上指出:“做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是'战略与Marketing’最核心的职责。
这就要求我们重点抓好'产品规划’，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该何时上市，产品的成本应该是多少。
产品立项是战略性的，只有战略正确，后续的Marketing活动、市场活动才有意义、有价值。
”一、 Charter是说明机会、投资收益的商业计划Charter是任务书，又称商业计划书，是产品规划过程的最终交付，是对产品开发的投资评审决策依据。
Charter的价值在于确保研发做正确的事，主要回答两个核心命题:一是这种产品值不值得投入；二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。
每一个Charter决定了做什么产品，做什么样的产品，确定产品的竞争力，也就是说，Charter是解决方向性的问题，解决要做什么产业、做什么产品、达到什么目标的问题。
Charter的核心内容包含产品规划最关注的重要问题，这些重要问题可以用4W+2H(Why What When Who+How How much)来表达：Why：回答产品为什么要立项。
通过市场宏观和微观分析，围绕客户的“痛点”和商业价值，明确目标市场和市场机会点，以及商业变现手段，如何获取利润。
如果不进入这个市场、不做这个产品，对华为的损失有多大?What：市场需要的产品包需求是什么样的?针对客户的商业“痛点”场景，描述华为的独特价值和关键竞争力要点，以及如何构建核心竞争力。
When：什么时候是最佳市场时间窗，讲清楚预计产品推出的时间和对客户承诺的符合度，以及版本相关里程碑。
Who：完成此产品开发需要的项目组团队、角色。
How：产品的开发实现策略、商业计划盈利策略、上市营销策略、存量市场的版本替换更新策略等。
How much：从资源、财务、设备等多维度视角说明开发产品需要投入的成本与费用。
二、 Charter质量是整个产品质量的基础Charter是产品开发的源头，是正确识别客户需求和传递产品包器求到后端产品开发的重要载体，因此，Charter的质量是整个产品质量的基础。
徐直军在2006年度PDT/TDT经理高级研讨会上指出:“所有的前端的前端的最前端，就是Charter，如果Charter做错了，那事实上全是错的，所以我觉得Charter的质量应该是我们整个产品质量的根本。
Charter开发定位为做正确的事，它确认了方可，研发是正确地做事，如果前端出错了，产品就不可能有高质量了。
”2007年，华为“战略与Marketing”办公会议明确指出:“Marketing要保证开发出'好’Charter，从根本上提升华为研发效率，扭转目前3万多研发人员天天加班但却有25%的版本被废弃的被动局面。
产品管理体系的各级主管、员工一定要清楚自己的责任，要认识到产品管理部做任何工作都是为了Charter的质量提升。
”2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上谈道:“我们要提前用足够的时间立项进行Charter研究，组成一个有足够力量的团队，基于现有产品，仔细分析跟踪市场需求、客户需求，再结合技术发展，那么完成高质量的Charter就是水到渠成的事。
在Charter 这个阶段，业界的交流是不设防的，很多问题都可以互相探讨。
这样，既有利于掌握产品发展蓝图，以保证产品的竞争力，同时，我们也就会有真正的3~5年的产品规划。
因此，对于Charter的开发要进行立项管理，只有立了Charter的项，再进行考核，产品管理部才会有压力，才会重点投入资源。
我们后续要对产品线逐个讨论确定今年要立项进行 Charter开发的Charter项目清单。
”三、CDP为开发高质量Charter提供流程保障Charter开发过程的好坏直接影响Charter的质量，决定产品的竞争力，以及如何取得市场的商业成功。
为了开发出真正高质量的Charter，华为强调要像开发产品一样开发Charter，要像管理产品开发过程一样管理Charter开发过程，包括要有团队、管理体系、流程的支持，人员要专职;要全流程受控，对各个环节都要提出质量要求。
在华为公司，Charter的开发由Charter开发团队(Charter Development Team，CDT)负责，Charter商业计划书开发流程(Charter Development Process，CDP)提供流程保障。
如图2-5所示，CDP流程分五个阶段:CDT立项准备、市场分析、产品定义、执行策略和Charter移交。
1、CDT立项准备(原始构想)这个阶段主要是由产品管理部专家根据产品原始构想，形成CDT 立项自请报告和CDT组织建议，向决策组织提出Charter开发立项，以正式启动Charter开发项目。
产品管理部在例行工作中，通过产业规划、市场分析、客户需求、竞争分析、行业洞察、标准专利分析等孵化出新产品构想概念，产品构想概念相对比较简单，可以是一个轮廓。
新产品构想概念形成后，产品管理部向商业决策组织自请成立CDT开发产品Charter，如果获得批准则正式启动Charter开发，进入市场分析阶段。
CDT是开发高质量Charter的组织保证。
CDT是一个跨领域、跨部门的团队，团队角色来自Marketing、销售、服务、研发、制造、供应、合作、财经等专业领域，由产品管理专家作为CDTLeader。
CDTLeader是否有成功洞察力的经验、在洞察这方面是不是有成功的实践，非常关键，很大程度上决定了Charter质量。
2、市场分析阶段Charter开发的第一个活动是市场分析，目标是回答清楚为什么要做这件产品，也就是“Why”问题。
为了做到这一点，CDT团队要拿着产品构想，去与客户进行直接的沟通交流，从而弄清楚市场有什么样的商业机会，有什么样的应用场景和需求，主要的客户问题和期望是什么，市场竞争形势是怎样的。
在这个基础上，初步形成产品备选特性，明确新产品目标客户是谁、新产品能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值。
例如:宏观市场形势是怎样的，产品未来的市场前景如何，有什么样的机会?细分市场应用场景、客户和竞争对产品都有什么样的需求?新产品的目标细分市场和客户是谁，新产品给客户带来什么价值?目标市场有没有吸引力，实现新产品将给公司带来什么市场收益?新产品有哪些市场风险?如不提供新产品将给华为带来的影响?此阶段一般可分为以下几方面关键活动:客户互动、市场分析、行业技术分析、竞争分析、合作分析、商业模式分析等，最终形成新产品能为客户带来的价值及能为公司带来的价值的判断。
客户互动是以确认产品/解决方案构想的市场认可度为目的的重要活动。
徐直军在2011年产品管理部长角色认知研讨会议上指出:“产品管理部要跟客户在不断的互动中，形成一个个Charter，Charter开发的过程就是不断与客户互动的过程。
一个Charter最终形成，跟客户互动过几次，跟多少客户进行过互动。
如果我们的Charter不跟客户互动，怎么清楚产品开发是以客户需求为导向的，怎么能够知道我们的产品开发是客户需要的。
”一般而言，CDT团队会提前准备互动交流的材料或者场景化需求、产品原型Demo，与客户互动的方式也是多种形式和多种渠道，如高层拜访、专题交流、路标交流、联合创新等方式。
近几年，为了更高效地与客户沟通，华为公司还构建了与客户直接连接的互联网产品定义社区(Joint Product Definition Community,JDC)，通过扁平化、社交化、需求众筹、需求互动等方式与客户和最终用户互动，共同定义需求和产品构想。
市场分析从宏观市场、细分市场和重点/典型客户三个层面分析新产品所面对的市场。
宏观市场分析从标准与管制、市场发展趋势、产业发展趋势，竞争态势等方面分析产品的未来市场前景以及市场宏观环境对产品市场机会的支撑和制约。
细分市场分析以及重点，典型客户分析给出各细分市场特征需求，竞争需求，应用场景需求，客户期望需求和解决方案配套需求。
市场分析要基于产品生命周期进行判断，明确新产品的市场目标和定位，同时要通过分析细分市场的吸引力和竞争趋势，预测新产品未来5年的可参与市场空间、销售份额、销售收入等数据。
根据前面的市场分析总结形成新产品能给客户带来的价值及给公司带来的价值，得出新产品的战略目标。
行业技术分析主要分析与新产品相关的技术环境驱动因素，给出行业技术变化对新产品的驱动或限制，特别是产业链发展健康与否对新产品的驱动或限制。
行业技术分析范围较为广泛，如标准、产业链、技术、芯片、组件、IPR11等。
行业技术分析一般会围绕行业资源对新产品商业成功和关键实现路径给出先验分析，如产业链整合需求、新技术和芯片给新产品带来能力提升等，输出关键技术能力需求和产品目标成本要求，包括关键技术、芯片、组件、端到端(End to End，E2E)配套产品、IPR、目标成本等向相关部门提出需求，并努力在研发体系推动落实。
竞争分析在此阶段的主要目的是论证新产品给华为带来的竞争力提升，通过对竞争环境和竞争地位分析给出新产品市场竞争策略，评估产品组合竞争力给出新产品竞争力需求。
合作分析是从解决方案E2E配套的角度分析合作的关键资源，给出合作资源地图，评估合作方产品及综合能力，提出合作策略和建议，提出合作产品/部件对周边产品的需求。
商业模式分析是在承接产业商业模式设计结论的基础上，针对本Charter，结合当前行业变化趋势、客户商业诉求及采购模式变化、友商报价变化，以及华为该产品历史交易模式和价格兑现水平的分析和宙视，完成对本Charter商业设计方向的构想。
在完成上述市场分析等一系列工作之后，CDT团队会向商业决策组织汇报市场分析结果，评宙通过后进入产品定义阶段。
3、产品定义阶段产品定义阶段回答“What”问题，主要输出是在市场分析阶段形成的客户需求特性基础上，归纳总结解决方案/产品包需求，阐述产品应该做成什么样才能够满足客户需求和产生客户商业价值，比如客户体验竞争力提升等内容。
要点如下:讲清楚产品应该做成什么样，识别出价值特性并排序；基于客户价值特性排序及研发资源进行需求优先级排序，形成初始产品包需求；归纳总结产品的价值特性和成本目标，明确产品的客户价值和竞争力构建。