中国矿业大学(徐州)管理学院595管理学b考研复试核心题库
2017年中国矿业大学(徐州)管理学院595管理学B考研复试核心题库(-)
说明：本资料为学员内部使用，整理汇编了2017考研复试重点题及历年复试常考题型。
一、名词解释
1?战略性变革
［答案］战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务;如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。
2.Z理论
【答案】〔I)Z理沦的来源Z理论是由美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉.大内在比较日本企业和美国企业管理特点的不同和分析日本的企业管理经验基础之上，参照X理论和Y理论提出来的新理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。
(2)
Z理论的内容
Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。其研究的重点是人与企业、人与工作之间的关系，具体包括：
企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的;②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管①
理工作;③实行个人负责制；④上下级之间关系要融洽;⑤对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验;⑥相对缓慢的评价与稳、步提拔；⑦管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。
3.负强化
［答案］强化理论包括下强化和负强化。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这此行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。
4.组织的具体环境
［答案］组织的具体环境又称组织的微观环境，是指与具体领域有关的任务环境，它直接影响着组织活动。通常由现有竞争者、潜在竞争对手、替代品生产厂商、用户及供应商等要素构成,主要内容如下：
(1)现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。
(2)潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，应对新进入者带来的竞争加剧的局面。
(3)替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，甚至对企业的经营构成威胁。
(4)用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
(5)供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，直接影响企业规模的进一步扩大;原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。
5.权变管理理论学派
［答案］权变管理理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种管理学派“权变，即权宜应变之意。权变理论认为企业管理没有一成不变的、普遍适用的"最好的”管理理论与方法，一切都要根据企业所处的内外条件随机应变。
(1)权变管理理论学派的思想
①权变理论认为，计划的制定必须首先分析环境和组织的重要变量，计划的形式要适合当时的情况，计划目标的模糊性和灵活性是有用的；
②在设计企业组织结构时，要把企业看成是一个受外界影响又对外界环境施加影响的开放系统；
③企业领导方式应随环境和条件的变化而变化。
(2)权变管理理论学派与系统管理学派的关系
权变管理理论学派与系统管理学派有着密切的联系。事实上，权变理论就是以系统观点为依据，系统观点为了解一切组织提供了普遍的模型，权变理论则承认每个组织的环境和组织内部各子系统都各有其特点，并为具体组织的设计和管理提供依据。
(3)权变管理理论学派与经验学派的关系
权变管理理论学派同经验学派也有密切的联系，但又有所不同。经验学派研究的重点是各个企业的实际管理经验，是个别事例的具体解决办法，然后才在比较研究的基础卜作些概括。而权变理论学派的重点在于通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种模型。
6.指挥
【答案】指挥是指对下属的活动给以指导，使企业的各项活动互相协调配合。管理人员要树立良好的榜样，全面了解企业职工的情况及职工与企业签订合同的情况。管理人员应与下属人员经常交往并进行考核，对不称职的人员应立即解雇。对组织结构也应经常加以审议，依据管理的需要随时进行调整和改组。
7.变革型领导
［答案］(1)变革型领导的定义变革型领导是指领导者通过个人魅力对追随者进行个人关怀与智力上的开发，以达到更高层次的目标。
(2)变革型领导的特点①具有领袖魅力，能够提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得
尊重和信任;②具有感染力，能传达高的期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标;③具有智慧刺激的技能，能够激发智力、理性和深入细致的问题解决活动;④拥有个性化关怀，能够关注个体，对不同员工不同对待，有针对性的给予指导和建议。
二、简答题
8,员工培训的方法有哪些？
［答案］员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训(导入培训)、在职培训和离职培训三种形式。
(1)导入培训
应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，即职前引导。职前弓I导的目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快地熟悉所从事的本职下作以及织织的基本情况，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等。这样做一方面可以消除新员工那些不切实际的期望，使其充分预计到今后工作中可能遇到的各种困难和问题，了解克服和解决这些困难和问题的渠道,另一方面可以引导新员工了解工作单位的远景目标、工作中的同事以及如何进行合作等。组织有义务把新员工的不适应感降至邮并应使其尽快地调整自我，尽早地适应工作环境。
(2)在职培训
对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。其中，工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野;实习是让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式。在生产和技术领域，这种培训方式通常称为学徒制度;在商务领域，则称为实习制度。实习生的工作必须在优秀的老员工带领和监督之下进行，老员工有责任和义务帮助实习生克服困难，顺利成长进步。
(3)离职培训
离职培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。教室教学比较适合于给员工们集中灌输一些特殊的信息、知识，可以有效地增进员工在管理和技术方面的认知;影片教学的优点在于它的直观示范性，可以弥补其他教学方式在示范效果方面的不足；模拟演练的方式比较适合应用在"如何处理好人际关系问题，如何提高解决具体问题的技能"方面,包括案例分析、经验交流、角色模拟以及召开小群体行动会议等。有效利用现代高科技及电脑的模拟也属于模拟演练的一种，如航空公司用此方法来培训驾驶员等。辅导培训也是模拟演练的一种有效方式。员工在实际上岗前先在同样的设施内模仿他们日后的工作，可为日后开展的实际工作打下基础。
9.组织层面的变革阻力有哪些？
［答案］组织层面的变革阻力主要包括：
(1)结构惰性。指组织拥有内在的机制保持其稳定性。当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。
(2)有限的变革关注。组织由一系列相互依赖的子系统组成，在变革时不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。所以，在子系统中进行有限变革可能会因为更大系统的问题而遭受抵制变得无效。
(3)群体惰性。即使个体想改变自己的行为，群体规范也会成为抵制变革的约束力。
(4)对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁，那么该群体就会抵制对他们造成影响的威胁。
(5)对己有权力关系的威胁。任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来己经形成的权力关系，那么这些权力关系就会成为变革的阻力。
(6)对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体，为了避免变革对他们所控资源的影响，常常成为变革的阻力。
10.个人特征是如何影响管理者的道德行为的？
［答案】有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和拧制中心。具体内容如下：
(1)自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。
(2)控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。
11.企业的一般环境因素有哪些?试举例予以说明。
【答案】企业的一般环境因素可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。
(1)政治环境
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一个国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，组织可能无法预测，但一日’变化产生后，它们对组织活动的影响，组织是可以分析的。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止组织干什么、允许组织干什么、鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和
支持。
(2)社会文阁境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次;宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在的态度;审美观念则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
(3)经济环境
经济环境是影响组织、特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，主要包括宏观和微观两个方面的内容。
①宏观经济环境。主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。如人口众多既为企业经营提供了丰富的劳动力资源，决定了总的市场规模庞大，又可能因其基本生活需求难以充分满足，从而成为经济发展的障碍；经济的繁荣显然能为企业的发展提供机会，而宏观经济的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。
②微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入水平越高，那么该地区的购买能力就越强，对某种活动及产品的需求就越大。一个地区的经济收入水平对其他非经济组织的活动也有重要影响。比如，在温饱没有解决之前，居民很难自觉主动地去关心环保问题，支持环保组织的活动。
(4)技术环境
任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定技术水平下社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织的活动效率。
技术环境对企业的影响非常明显。企业生产经营过程是一定的劳动者借助一定的劳动条件生产和销售一定产品的过程。不同的产品代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。技术进步了，可能使企业产品被那些反映新技术的竞争产品取代，可能使旧的生产设施和工艺方法显得落后，使生产作业人员的操作技能和知识结构不再符合要求。因此，企业必须关注技术环境的变化，及时采取应对措施。
研究技术环境，除了要关注与所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解国家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
(5)自然环境
包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。
①
地理位置是制约组织活动、特别是企业经营的一个重要因素，当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时尤其如此。比如，目前我国沿海地区的开放政策吸引了大批外资，促进了投资环境的改善，给这些地区的各类组织提供了充分的发展机会。此外，企业是否靠近原
料产地或产品销售市场，也会影响到资源获取的难易程度和交通运输成本等。
②气候条件及其变化亦然。气候趋暖或者趋寒会影响空调生产厂家的生产或者服装行业的销售，而四季如春、气候温和则会鼓励人们到郊外远足，从而为与旅行或郊游有关的产品制造提供机会。
③资源状况与地理位置有着密切的关系。资源特别是稀缺资源的蕴藏不仅是国家或地区发展的基础，而且为所在地区经济组织的发展提供了机会。没有地下蕴藏的石油’许多中东国家就难以在沙漠中建造绿洲。我国许多农村地区乡镇企业的发展，在初期也是靠优越的地理位置、靠资源开采而逐渐积累资金的。资源的分布通常影响着工业的布局，从而可能决定了不同地区、不同产业企业的命运。
12.迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？
［答案］迄今为止，决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策理论三个阶段。
(1)古典决策理论
古典决策理论是基于“经济人“假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。这一理论认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是:①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况;③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
(2)行为决策理论
行为决策理论始于20世纪50年代。赫伯特?A?西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出"有限理性“标准和“满意度“原则。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。
行为决策理论的主要内容有：
①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，盲觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。
③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
④在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要
的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因包⑤
括:A.决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择;B.决策者本身缺乏有关能力，在一些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择;C.评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。
(3)新发展的决策理论
新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择(即做出择优决策)，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都作了精辟的论述。
当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
13.何谓创新，创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别？
【答案】(1)创新的含义
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节,它对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理职能一样，有其内在逻辑性，建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。
创新工作是管理过程的重要一环，是重要的管理活动，具有逻辑的结构。
(2)创新和维持的联系和区别
维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。管理的维持职能是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。
仅有维持是不够的。为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能被社会所淘汰。系统不断改变或调整，取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。
作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续;维持是为了实现创新的成果,
而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会旱现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
三、论述题
14.组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何？
【答案】(1)组织中的管理通常包括决策与计划、组织、领导、控制和创新五种职能活动。
(2)每种管理职能各有自己独特的表现形式，具体如下：
①决策与计划职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；
②组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；
③领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；
④控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；
⑤创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
(3)以上五种管理职能不是孤立的，它们的相互关系如图所示。
决策与计划|—
—创
组织、领导、控制
图各种管理职能的相互关系
其中，①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据;②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
15.创新对于组织来说是至关重要的。在过去的一个世纪中，人类的经济获得了迅猛的增长，20世纪大部分时期的增长率超过了第一次工业革命时期。这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的创新。创新是经济发展的核心，创新使物质繁荣的增长更加便利。自主创新现己经成为我国经济发展的基本政策选择之一。
请回
【答案】
(1)把创新作为管理的职能之一的合理性何在？
(2)举例说明创新职能的基本内容。
(3)用创新管理的技能说明企业如何实现自主创新。
答：(1)将创新作为管理的一项重要职能，有其合理性表现在以下几个方面：
①计划、组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度讲，它们是管理的“维持职能“。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求一一这就是经常被人们忽视的管理的"创新职能”o
②任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容,活动形式和活动要素产生不同程度的影响;同时,系统内部的各种要素也是在不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标，活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外变化的要求,适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为己经改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内夕卜变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。
(2)创新职能的基本内容
①目标创新。企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，在新的经济背景中，企业的目标必须调整为："通过满足社会需要来获取利润“o至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。
②技术创新。技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，有人甚至把技术创新视为企业创新的同义语。
③制度创新。要素组合的创新主要是从技术角度分析了人、机、料的各种结合方式的改进和更新，而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调整和变革，制度是组织运行方式的原则规定。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。
④组织机构和结构创新。企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。
⑤环境创新。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的公关活动，影响社区政府政策的制定等。
(3)企业实现自主创新的方法
实现企业自主创新，提高企业的自主创新能力，最关键的是要塑造一个“以人为本“的技术创新体制。具体措施包括：
①实行内部的奖金制度，要对研发的成果在经济上予以重奖；
②要对职工实行再教育工程；
③建立创新的激励机制；
④培育创新的文化；
形成有效的产学研技术联盟。
⑤
16.彼得?德鲁克认为：“在一个现代的组织里，如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。“根据德鲁克上述观点简洁分析下列论点：
(1)为什么说经理人都是管理者？
(2)你认为有效管理者的最重要特点是什么？
【答案】(1)经理人都是管理者，这种说法正确。具体原因如下：
①管理者是对从事管理活动的人的总称，是对从事并负责对组织内的资源进行计划、组织、领导和控制的有关人员的总称。
②经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才。职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。
③经理人肯定都是管理者。经理人只有行使了管理者在计划、组织、领导、控制等方面的职能之后，才能组织和协调企业的各方面资源，把企业不断推向前进。
(2)有效的管理者最重要的特点就是能够做出有效的决策。管理工作的实质就是运用自己的权力和知识，为整个企业的经营运转作出重大的决策。有效的管理者在决策过程中的特点体现在以下几个方面：
①认清问题的性质。对常见问题，通过决策来制定一个规章或原则予以解决;对偶发性的、特殊的例外事件，只能根据具体情况作特殊处理。
②明确所要解决问题的具体规范，即确定“边界条件“o对“边界条件“阐述得越准确、越清楚，决策的效果就会越好，取得预期效果的可能性就会越大。“边界条件“的确定不能仅仅依靠事实，还要依靠决策人对事实的分析。
③认真思考能够完善解决问题的方法。在此基础上，考虑妥协、让步、改动等一系列事项，以期决策能被接受。
④在决策时应考虑可行的执行方法。如具体步骤、所落实的具体个人以及具体期限。
⑤在执行决策、收集反馈以检验决策的正确性和有效性时，与事件正常发展过程中不可避免的问题区别开来。最好的决策，也有可能是错误的;最有效的决策，最终也会过时。因此，有效的管理者最重要的特点就是能快速准确地进行决策。
17.滚动方式计划有何基本特点？
【答案】滚动方式计划根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。其特点具体表现为：
(1)滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但最突出的优点是计划更加
切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，这是它的最突出的优点。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。
(2)滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持—致。
(3)滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
四、案例分析题
18AC航班坠落事件
一个初春的晚上7点40分，AC航班正飞行在离目的地K市不远处的高空。机上的油量还可维持近两个小时的航程。在正常情况下，像AC这样的航班，由此飞行到降落K机场，仅需不到半小时的时间。可以说飞机的这一缓冲保护措施是安全的。但没有想到，AC航班遭遇了一系列耽搁和问题。
晚上8:00整，K机场航空交通管理员通知AC航班匕行员，由十机场出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。8:45,AC航班的副驾驶员向机场报告他们飞机的"燃料快用完了"。交通管理局收到了这一信息，然而，在9:24之前，飞机并没有被批准降落机场。而在此之前，AC 航班机组成员也没有再向K机场传递任何情况十分危急的信息，只是飞机座舱中的机组成员在相互紧张地通告说他们的燃料供给出现了危机。
9：24,AC航班第一次试降失败。由于飞行高度太［氐及能见度太差等原因，没法保证飞机安全着陆。当机场指示AC航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员还是告诉机场交通管理员说新分配的飞行跑道“可行“?几分钟后，准确的时间是9:32,飞机有两个引擎失灵了，］分钟后，另外两个也停止了工作。耗尽燃料的飞机最终在9-34坠毁于K 市，机上73名人员全部遇难。
当事故调查人员检查了飞机座舱中的磁带并与当事的机场交通管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因实际上很简单:机场方面不知道AC航班的燃料会这么快耗尽。下面是有关人员对这一事件所做的调查：
第一，飞行员一直说他们"燃料不足"，交通管理员则告诉调查员，这是飞行员们经常使用的一句话。当因故出现降落延误时，管理员认为，每架飞机都不同程度存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员这样指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么，所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的瞰引导其降落的。
事实上，AC航班的飞行员从未说过"情况危急"，由此导致K机场交通管理员一直未能理
解到飞行员所面对的真正困难。
第二，AC航班飞行员的语调也并未向交通管理员传递有关燃料危急的严重信息。机场交通管理员普遍接受过专门训练，可以在多数情况下捕捉到飞行员声音中极细微的语凋变化。尽管AC 航班机组成员内部也表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向K机场传达信息时的语调却是冷静而职业化的。
另外也应该看到，AC航班的飞行员不愿意声明情况紧急是有一些客观原因的。如按条例规定，驾驶员在飞行中作了紧急情况报告之后，他们事后需要补写出长篇的、正式的书面汇报交给有关方面。还有，紧急情况报告后如果飞行员被发现在估算飞机在飞行中需要多少油量方面存在严重的疏漏，那么，飞行管理局就有理由吊销其驾驶执照。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感便会变成一种“赌注“！
根据案例所提供的情况，请分析此次空难是否可以避免，如何避免。
［答案］(1)此次空难完全可以避免。主要是飞行员没有与地面交通管理员进行及时有效的沟通。从沟通过程来看，完整的沟通过程包括七个环节，如下图所示，只要做好了沟通过程中的几关键个环节，那么这次空难完全可以避免。
沟通过程
(2)避免空难的措施
①首先飞行员要选择洽当的“编码“将飞机燃料不足的危机情况及时准确地传递给交通管理人员。在情况危急的时刻不要只是用冷静而职业化的术语来表达当时的情况，在情况危急的时候要有选择的采取更恰当的语言表达情况的危急。
②地面交通管理人员在接受到信息之后要与飞行员进行及时的沟通。飞机从7:40到9:34坠毁于K市，中间近两个小时的时间，空中延误时间1个半小时左右，地面交通管理人员应该清楚该客机在空中多盘旋近1个半小时左右，燃料不足是很正常的事情，他们没有主动和飞行员进行沟通，确认燃料究竟还能用多久，以致悲剧发生。
因此，在该事件的沟通过程中，飞行员和地面交通管理员都没有做好，在信息传递和反馈的过程中都存在问题，如果把这两方面的工作做好了，这次空难完全可以避免。
19.案例晋升停滞的胃，干员工，留得住吗？
辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在
公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的,王先生高升的空间己经快到尽头了。
就在这个时候，总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信，干先生要离开公司。王先生在辞职信上说，很感激公司的栽培，但是，我追求自己的事业发展，所以决定离开公司。据知情的人说,王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。
王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比恼怒，但既然公司己经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗?然而，更为严重的是，由于王先生在公司是"独当一面",许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境!然而，最让人感到困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外,还有没有其他更好的激励办法?事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得"减层"的压力越来越大。而这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，也许真要另辟蹊径。
思考题
⑴随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工。企业还应根据员工的特点，采用多样的激励方法。请用马斯洛的理论分析土先生的需求是什么?能用什么样的激励方法来留住他呢？
[2]企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？
[3]通过对这个案例的分析，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？
[答案][1](1)美国心理学家马斯洛把人的需要按重要程度分为五个层次：
①生理的需要，这包括人类维持基本生存的各种物质的需要；
②安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要；
③归属的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要；
④尊重的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定;
⑤自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。
马斯洛需要层次理论认为，只有尚未满足的需要才能够影响行为，并且，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
(2)根据马斯洛的需求层次理论，生存需要和安全需要是较彳氐层次的需要，社交需要、尊重
需要和自我实现的需要为较高级的需要。
土先生由一个业务员升至公司中层经理，生存和安全需要已经解决，这些需要对于土先生已经不再具备激励作用。此时，归属需要、尊重需要和自我实现的需要就显得特别重要。但是由于公司的高层职位是有限的，王先生的职业前景在该公司已经达到顶点，无法再进一步发展。所以,王先生选择了辞职并开创自己的公司，希望有更大成就，以期进一步实现自己的更高层次目标，故王先生的需求为自我实现需求。自我实现需求是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负,发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。即人必须干称职的工作,这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出,为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
针对王先生，首先须委以适合其能力，并对他自己能力有足够发展空间的工作，使他的才能得以发挥。其次，给他一些具有挑战性的工作，使其可以进一步去挖掘自己的潜力，只有这样才能使他的自我实现需求得以满足，从而留住人才。
⑵晋升停滞在企业组织扁平化的过程中，已经成为了一个越来越普遍的问题，面对晋升停滞对员工积极性的挫败，可以采取以下措施来进行解决：
(1)扩展管理幅度。企业层级扁平化的直接结果就是管理层级的减少，能上升的职位高度减少，但与此同时，管理幅度也会相应扩大，针对那些不能通过管理层次提高的员工，可以加宽他的管理幅度，使其横向控制的权力增加。
(2)为员工制定发展计划。优秀人才非常看重学习和成长的机会。作为企业可以把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，就说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。
(3)实现公司内部的横向凋动。不同的部门在公司内的重要程度是不一样的，对那些具有优秀能力的员工，在晋升到一定程度后，既然纵向上无法向骨干员工提供晋升机会，企业完全可以采取实现横向流转，让他们可以担任公司内同一层级关键部门的领导。从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。
(4)为员工设置具有挑战性的工作，利用工作的挑战性为员工提供激励。一方面可以对员工的工作扩大化或者丰富化，另一方面可以在工作的技能、重要性、完整性方面提出新的要求，使员工对工作保持热情，从而达到激励的效果。
(5)设计合理的薪酬体系。丰厚的薪酬是消除员工不满意的重要因素，通过效率、公平的薪酬体系，能够满足员工成长的需求，为员工提供更加宽广的职业发展路径，从而尽量消除由于组织扁平化带来的消极影响。
(6)创造全新的“职位“。企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一棵树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓尽致的发挥。
①组成短期的项目团队。这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
②做年轻员工的导师。处于晋升停滞期的员工，一般都己经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员下把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻T弋大受其益并迅速成长起来。
③在新单位扮演角色。在领导独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
⑶赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，它们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要是:激励因素和保健因素。
(1)激励因素。指能够促使人们产生工作满意感的因素。这些因素处理得不好，不会使员工产生不满情绪，但如果处理得好就可以调动人的积极性，起到更大的激励作用并维持更长的时间。
(2)保健因素。指那些与人们的不满情绪有关的因素。保健因素处理得不好会引发工作不满情绪，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
案例中，由于高层管理职位的有限，王先生在公司中晋升的前景渺茫，这使他对晋升制度感到不满意，不满意的对立面是没有不满意，根据赫茨伯格的观点，晋升制度应该属于激励因素。
20.案例“闲可钓鱼“与“无暇吃鱼“
新港船厂是中国船舶工业总公司下属的一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时该厂有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术上和管理上，±业震借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
企业内部管理体制设两大系统:直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查;下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3}9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个"厂长信箱“,随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即进行人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。“一次,中国香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王业震让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。结果任务提前完成，该项业务盈利80万元。事后，王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费共8600元。
新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会:厂长办 公会和总调度会。
王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。
厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的
配件。那人到日本后，接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受“。你是厂里的全权代表，可以做主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。
仅仅一年光景，新班子和土业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%,116%和20%0海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂己拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元,实现利润52.8万元。从此，步鑫生闻名遐迩。
成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓"弹精竭虑"、"废寝忘食"。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，二口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入下作。
步鑫生常对厂里职工说，"上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。“他主持制定的本厂劳动管理制度规定:不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步鑫生本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以上干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
进入1984年，在中国出现了"西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。"然而，这一意见被步厂长一句"你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长，宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人“、"三毛"、“双燕“三大牌号的衬衫令他引以为荣。但代表本厂水平的“唐人“牌高级衬衫却在全国同行业产品评比中落选了。1985年入秋，步鑫生被选送去浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，但终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局“，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。“副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。"
思考题
［1］同为一厂之长，为什么王、步两人忙、闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因？
［2］作为厂长或经理，“从早忙到晚“意味着什么?试评述其得与失？
［3］致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？
［答案］［1］领导方式和管理措施的差异是造成两人闲忙差距之大的主要原因。
(1)从领导方式上进行分析
领导方式是指领导者实施领导行为采用的具体形式和手段，它是直接影响领导效能的重要因素。了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。在上述案例中，同为厂长，两人闲忙程度却非常悬殊的一个重要原因是两者采取的领导方式不同。
①王业震借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革，采取了比较民主型的领导方式，大胆授权，不仅减轻了自身的工作量，还提高了公司内部的工作效率。民主型领导的主要优点在于实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。王在管理的过程中大胆授权，设置了职能系统，充分调动了员工的积极性和自我管理能力。同时王还体现了对下属的关心，对参加抢修的职工给予加班费和误餐补助费，体现了人性化管理。研究结果表明，这种领导风格更有利于良好的工作质量和工作数量。在需要提高员工的忠诚度和士气方面该种领导方式可以拉近和员工之间的距离，增强员工的归属感。
②步鑫生从创业到发展，对工厂的事，事无巨细，事必躬亲，从决策到检查员工上班情况无一不亲力亲为，把吃饭休息的时间都搭上了。雷厉风行，凡事要求速度，强调细节，不容许员工有任何松懈，否则重罚。他采取的是典型的专制型的领导方式。专制型领导方式倾向于集权管理,采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。这种领导方式限制了员工主动性的发挥，小征求员工意见，决策独断专行，一个人说了算。
(2)从管理措施上分析
①从管理的对象看，王业震主要侧重于对人员的管理，强调为员工服务，重视与员工之间建立良好的信任关系，而步鑫生则强调对任务的管理，少讲人情，只重视任务的完成情况和工作的执行程度。
②从权力的集中看，王业震采取的主要是分权制，将权力层层下放，给下属留有足够的发挥空间;尊重下属的意见，针对下属的反馈进行及时调查，完善人事管理;完善层级制，每一个下级只有一个上级，上级对下级的工作不能越级指导，从而保证了权力的秩序性。步鑫生则是集权，将所有的权力都握在手上，工厂大小事都归其管，采取高度集权的管理措施。
⑵“从旱忙到晚“意味着厂长和领导者的角色定位存在问题，做了不该做的事，该做的事却没有做好。
(1)“从早忙到晚“意味着经理是在尽职尽责为企业服务。其优点在于：
①以身作则，可以为企业员工树立良好的榜样。步鑫生每天工作十五六个小时，有时连吃饭的时间都没有，这种以身作则，为公司鞠躬尽瘁的行为可以在员工中树立起一个良好的正面形象,鼓励员工烙尽职守，为公司效力。
②监督较为有利，命令容易被迅速贯彻执行。时时的监控和管理可以使得企业的一切活动和行为尽在掌握之中，能够对突发性的危机事件作出迅即反应。在步鑫生对上班迟到问题进行严肃的查处和惩罚之后，一年之内迟到人次立马竟降到了34人次。
③可以使时间安排更紧凑。步鑫生工作的一个重要特点就是“快“，开会快，做决策也快，反对做事拖拉，分秒必争，今天能做的事绝不拖延至明天。同时也使得组织的管理更加严格，增强了组织的纪律性。
(2)"从早忙到晚"也从另一个侧面说明了厂长角色定位存在偏差。组织内部分工有问题，这样做造成的后果为：
①权责不统一，使得企业内分工不明确。领导者本人太忙，助手太闲，下属的才干得不到发挥，领导者又“弹精竭虑”，不仅忙累了自己，还闲坏了下属。另外，由于管理者事必躬亲，容易造成权力集中，权责分离。
②决策容易出现偏差。不听取和咨询员工的意见，武断快速决策，尤其是做一些重大决策，不仅让员工体会不到参与感，还会导致重大决策失误，给公司造成无法挽回的巨大损失。领导者的刚恒自用通常是决策失误的主要根源之一。
③不能充分调动员工的参与性，不利于员工的成长。这种"从早忙到晚"的家长式作风，会经常使员工感到自己缚于缚脚，不敢"轻举妄动"，对公司的发展进言献策。不利于在组织内部建立开明的企业文化，使得员工与领导之间常常关系紧张，员工压力增大。另外，由十管理者事事亲力亲为，员下会产生依附心理，遇到事情不是自己主动去寻求解决，而是诉诸管理者，这样不利于员工的成长，更不利于管理者的培养。
④角色模糊，不能很好的完成职能工作。一个人的精力是有限的，领导者的职能应该集中在领导和激励员工上面，而不是事事亲力亲为。从早到晚忙到晚，不仅模糊了领导的角色定位，而且也使管理者不能集中精力思考组织的发展问题，最终会给组织带来损害。
⑤容易造成员工的依附心理。由于管理者事事都要参与，员工缺乏主动性，即使员工发挥主动性，但由于受到管理者的牵制，随着时间的延续，员工就会对管理者形成一种依附D理，没有了管理者的监督，员工就会无所适从，工作也不知如何去做。
⑶时间是最宝贵的资源。一个优秀的领导者必须学会有效地统筹自己的时间，掌握节约时间的方法。致使领导者和管理者的时间被无效利用的主要原因有：
(1)没有明确自己的角色和相应职责。领导者和管理者重要的职责是激励和领导员工，为员工的工作指明方向。但是，组织中通常会出现一些领导者习惯把自己当作一个技术员，喜欢做具
体的事务性的或技术性的工作。而忘了自己的重要职责是决策和调控，结果使自己的时间被大量的事务占用。
(2)没有分清工作的轻重缓急。一个优秀的领导者应当总结自己的工作规律和生物节奏，找出每天的黄金时间，在这段时间去做最重要、最难办的事务，而把例行性的、不重要的工作安排在其他时间去做，以提高工作效率。
(3)没有合理的授权。权责一致，有其责必有其权。在领导者和管理者赋予员工工作任务时,一定要授予员工相应的权力。一方面，可以使自己从纷杂的事务中脱离出来，另一方面，扩大了员工的自主权，使员工可以自行处理工作中出现的问题。
(4)时间浪费在会议上。会议是实施领导，推动下作的重要下具和手段，但会议不是目的。组织中领导和管理者的存在重要问题，一是开会前没有做好充分准备，议程、主题不明确，边开会边决定开会内容，这对时间是一个很大的浪费;二是出席会议时间拖拉，不能保证在一定的时间里都做到准时出席。
(5)夕卜部因素的干扰。工作时间被随是干扰是领导者和管理者时间被浪费的一个重要原因。领导者和管理者在工作的时候，经常会被突然出现的人事造访，或者是一些突发情况所打扰。
以上这些都是造成管理者和领导者时间被无效利用的重要原因。
2017年中国矿业大学（徐州）管理学院595管理学B考研复试核心题库（二）
说明：本资料为学员内部使用，整理汇编了2017考研复试重点题及历年复试常考题型。
一、名词解释
1?微观（具体）环境
【答案】（1）微观环境
微观环境，一般是指企业市场营悄环境中的微观营销环境，即与企业紧密相连，直接影响企业营销能力的各种参与者，包括企业本身、市场营销渠道企业、顾客、竞争者以及社会公众。微观环境与宏观环境相对，一起构成企业的市场营销环境。
（2）具体环境
具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分环境。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的，包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要有顾客、供应商、竞争者和压力集团。具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。具体环境与一般环境相对，一起构成组织的外部环境，即能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
2.人际技能
［答案］人际技能是指成功地和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能与概念技能和技术技能并成为三大管理技能，是管理者需要掌握的三种基本技能，也是最重要的三种管理技能。人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相同。
人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力.具体表现为管理者与他人的关系，其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。
3.路径一目解论
【答案】路径一目标理论（path-goaltheory）是理解领导方面最受推崇的观点之一。该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标的，领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。路径一目标理论由罗伯特豪斯（RobertHouse）开发,这一权变的领导模型从激励的期望理论中吸收了关键要素。“路径一目标"的概念来自这种信念,即相信有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的下作目标，并违过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。
4.晕轮效应
［答案］晕轮效应是指对他人的某种突出表现时，印象深刻，由此引起对其他特征的忽视，从而产生以点概面的现象的心理效应。这种情况犹如大风前的月晕逐步扩散，形成一个更大的光环，故称之为晕轮效应，也叫光环效应。晕轮效应的产生是由于某一品质的信息量大，其他品质