高管团队领导行为对企业绩效的影响研究
高管团队领导行为对企业绩效的影响研究近年来,对高管团队的研究越来越受到更多人的关注,并且也取得了丰硕的成果。他们的研究主要集中在影响团队和企业绩效的因素上。在以往的研究中,指出了影响团队和企业绩效的一些主要因素,但是对于影响团队和企业绩效影响因素的研究还尚未完善,对影响机制还没有足够的实证研究。本文从高管团队的角度出发,通过大量的文献检索和阅读,在回顾过去的团队和领导理论取得的成果之后,分析了高管团队的领导权力来源,并提出了基于高管团队发展阶段的四维领导行为模式,再分析高管团队的领导行为,而领导行为模式则会影响团队过程,并通过影响团队过程最后影响团队和企业的绩效。
而企业的外部环境和内部环境会影响企业绩效、领导行为和领导过程三个因素,同时高管团队和企业绩效也会对企业的内外部环境有所影响,但是这种影响是比较弱的。最后论文给出了高管团队领导行为的综合模型,并在此概念模型的基础上我们给出了高管团队领导行为实证研究的思路和模型,并通过设计问卷、试调查、问卷发放、回收、筛选和统计问卷对提出的模型进行了实证检验,得出了经过修正后的高管团队领导行为-团队过程-绩效结果的综合模型。最后本文总结了主要的研究结论、创新点和研究局限及进一步研究方向。
浅论企业文化对企业绩效的影响
浅论企业文化对企业绩效的影响 摘要：企业文化通过影响企业氛围提高员工产出，统一的价值观降低企业内耗、共同的行为方式产生协同效应从而提高企业绩效。大力培育员工的使命感、不断改进丰富企业文化、重视员工参与性是当前企业文化建设必须重视的问题。 关键词：企业文化影响方式企业绩效 企业文化是一种具有强大效应和辐射作用的管理要素，具有顽强的生命力和巨大的影响力，它通过对员工价值观的影响作用于员工的心理状态和工作行为，从而影响企业的整体效益，最终决定企业未来的命运和长远前景，是一种成本低廉、潜力巨大、作用广泛的软性生产力。当前背景下深入探讨企业文化的作用，对于提高企业绩效具有深远的意义。 一、企业文化的内涵 企业文化是组织文化的一种，它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观，是促使企业全体员工拥有共同的工作态度和行为的基本信念、认知和一系列规则，是一个随内外部环境变化而不断变化的动态过程。从本质上来说，企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特定的社会意识，集中反映出某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效包括管理效率和经济效益两个部分，是企业在特定时期内完成预期目标的程度，包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等，企业文化和企业绩效二者之间存在着密切的关系。 二、企业文化对企业绩效的影响 (1)通过影响企业氛围提高员工产出 企业文化会对企业氛围产生影响，企业氛围可以分为两种，一种是恶性的企业氛围，一种是良性的企业氛围。在恶性的企业氛围里，员工会产生强烈的疲倦、孤独、愤怒等负面情绪，从而影响员工的精神、心理以及生理状态，一定程度上降低员工劳动生产的积极性。如果负面情绪过多，员工不但不能发挥个人的潜能，而且还会使得个体的产能水平降低到正常水平之下。而良性的企业氛围有益于在员工中营造出一种舒适、愉悦、积极的轻松氛围，让他们怀着一种兴奋的心态来工作。在这种轻松而简单的氛围内，企
(完整版)中高层管理人员绩效工资标准
中高层管理人员绩效工资标准 （仅供高层参考） 一、绩效工资基数标准：1000元、2000-3000元、4000元 二、绩效工资分类及系数： 1）、项目产值，绩效系数50%； 2）、综合管理，绩效系数30%； 3）、工作年限，绩效系数20%； 三、项目产值基数计算标准： 1）、项目预算造价在500万元以下（不含500万元），最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、项目预算造价在500万元以上2000万元以下（不含2000万元），最高绩效工资计算标准基数￥2000元； 3）、项目预算造价在2000万元以上，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 四、综合管理基数计算标准： 1）、综合管理评定一般，最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、综合管理评定良好，最高绩效工资计算标准基数￥3000元； 3）、综合管理评定优秀，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 五、工作年限，基数计算标准： 1）、工龄在3年以下的（不含3年），最高绩效工资计算标准系数：￥1000元； 2）、工龄在3年以上5年以下（不含5年），最高绩效工资计算标准系数：￥3000元； 3）、工龄在5年以上，最高绩效工资计算标准系数：￥4000元。 六、关于执行该标准说明： 1）、项目产值绩效系数：中层管理人员从事该项目期间（即从项目部组建至工程竣工验收）所享受的绩效工资待遇，如中途中由于工作调动或工程完工，该绩效系数相应变更或停止执行。
2）、综合管理绩效系数：每个季度对项目及中层管理人员评定一次，并按评定后的标准执行。随着项目的结束或中层管理人员的工作表现而调整或停止执行。 3）、工作年限绩效系数仅随工作年限调增。 该绩效工资标准主要是针对生产一线的中层管理人员。仅供财务作为执行工资标准的参考，公司董事会可根据公司经营状况作出相应调整。 公司领导签字： 东莞市景鸿装饰工程有限公司 2011年7月27日
打造高绩效管理团队(周茂源)
打造高绩效管理团队 【训练课题】《打造高绩效管理团队》 【课程背景】 对大多数公司领导来说，"团队"这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。 如何才能使自己的组织成为高绩效团队？如何才能正确处理团队中的冲突？团队精神和团队凝聚力到底怎样来的？为您拨开迷雾！ 【课程对象】 ■部门主任、经理 【授课方式】 互动讨论、实做实练、自我提升、案例导入、引导发现、讲授分析、总结提高、由浅入深，循序渐进，高效参与，轻松、流畅、实效、生动 【课程大纲】 破冰环节 MG破冰游戏，一定找朋友、二定不落单、三定聚一起 一、团队建设的核心思维： 1、双赢思维 为什么人多不一定力量大？（互动游戏体验游戏） 团队的成功才是真正的成功； 利他就是利已。 2、内部客户意识 管理上让上司满意，服务上让其它部门满意； 如何让“客户”满意？ 二、沟通核心 1、沟通目的 说明事物、传递信息，让人了解，让人接受； 统一思想，营造团队精神，提升工作士气。 2、信息传导 学会聚焦（游戏：定义三种昆虫蜜蜂、蝴蝶、蜻蜓）
沟通中的：听、说、看三个环节 三、高效沟通与激励 1、幸运职业人三个必备条件：案例分析 2、向下沟通的 五种方式、四大错误、七个细节 3、平行沟通 洞悉自己、熟悉他人 案例分析：（为什么洗手间问题没有解决） 4、组织人员就像是人的骨干 体验游戏（找朋友） 为什么没有结果（案例分析） 5、团队激励：协助部属培养积极工作态度的方法（心理引导应用） 增进对挫折的容忍力 转换心智模式 寻找工作的使命感 自觉学习突破心锁 四、快乐工作是创新的源泉 快乐就是生产力 快乐的秘密 周茂源讲师 ?国家高级人力资源师 ?国家高级培训师 ?名师学院签约讲师 ?中华讲师网签约讲师 ?TTT实战培训讲师 ?职业化塑造实战培讲师 【主讲课程】 课程预定： A.TTT培训师培训实战课程：
市场结构行为绩效的内容及关系
SCP模式，即市场结构（Structure）——市场行为（Conduct）——市场绩效（Performance）相结合的研究模式，它是二十世纪六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的三段论式的产业分析范式。 SCP具体内容包括: 1.市场结构理论 市场结构就是构成市场的卖者(企业)相互之间、买者相互之间以及卖者和买者集团之间等诸关系的因素及其特征;影响市场结构的主要因素：市场集中度；新企业的进入壁垒；产品的差异度；市场需求的增长率和价格弹性；短期的固定费用和可变费用的比例；规模经济；生产的多样化等。 2.市场行为理论 市场行为就是企业在市场上为了赢得更大利润和更高的市场占有率而采取的竞争性行动。市场行为主要内容包括：(1)企业的价格行为；(2)企业的非价格行为。市场结构对企业行为有很大的影响。市场集中度越高，少数大企业占据的市场份额越高，大企业对市场的控制力也就越强。少数垄断企业可以通过控制产量使价格保持在较高的水平，从而获得高额利润。由于缺乏竞争者，大企业对提高产品质量、销售服务、技术、新产品开发的关心程度不如竞争型市场上的企业那么高。大企业之间往往形成某种形式的联合或协议，以共同控制市场。相反，市场集中度越低，由于市场上存在着足够多的竞争者，企业成为价格接受者，行业价格水平趋于下降并接近产品的边际成本，企业之间在产品品种、质量、技术、销售及售后服务等方面展开激烈竞争，企业的兼并、破产与大量新企业的出现并行。企业行为也对市场结构产生影响，如企业的合并、兼并行为会提高产业的集中度。 3.市场绩效理论 市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业在经济效益、技术绩效和市场外部性等方面所达到的现实状态，它反映的是产业运营的实际效果。它通常表现为市场结构和市场行为的结果。技术绩效对经济效益和市场外部性等都有十分重要的影响，同时，在对自然垄断行业的市场绩效分析时也应对行业利润进行考察，因为垄断易产生高额利润，这种不是由高效率经营形成的结果会影响市场绩效对市场结构和市场行为的有效传导。 SCP的关系是 市场结构、市场行为与市场绩效间存在着因果关系，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定市场绩效。因此，为了获得理想的市场绩效，最重要的是要调整和改善不合理的市场结构。 市场结构对市场成果的影响作用得出的结论是： 第一，适度竞争的寡头市场和带有某些原子市场的市场结构，可以实现按照竞争要求所期望的市场成果。 第二，要获得有效的市场成果，就必须消除市场进入的限制，其中主要是人为的限制。 第三，有效竞争所要求的并不是特别高的产品差异程度，而是要求适当的产品差异。市场行为对市场成果也具有直接影响作用，只是两者间的正向与负向作用关系较难区分。
华为高管团队宣言
EMT自律宣言 华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。十八年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。 我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺： 1、正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的 分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入： ?绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。 ?不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。 高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。 2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成不良作风。 3、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自 洁机制。 我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。 我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。 （EMT：公司级别的行政管理团队英文名称Executive Management Team的缩写———编者注） 任正非： 从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。这是我担任总裁的资格底线，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。 只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。 我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重
资产负债率对公司绩效影响的解析
资产负债率对公司绩效影响的解析 ———基于我国专用设备制造行业经验分析 摘要：资本结构问题长期以来一直是企业财务管理理论研究中的核心问题，资本结构不仅与企业的税收地位、财务状况、代理成本和治理结构直接相关，而且与公司业绩及未来发展能力直接相关。本文选择目前研究相对较少的我国制造业上市公司作为研究对象，定性分析资本结构和公司业绩的现状并探析其成因，然后选择多个指标同时对上市公司的资本结构与公司业绩之间的相关性进行双向检验。在实证过程中，选用了每股收益作为公司业绩指标，用资产负债率作为反映资本结构的主要指标，进一步选择LN(营业收入)和每股经营活动现金流量净值作为分析资本结构内部因素的指标。关键词：资产负债率每股收益回归分析 一、引言 资本结构是指所有者权益和债权人权益的比例关系，资产负债率是资本结构的一个重要指标，影响并决定着企业绩效。确定合理的资产负债率水平，有利于制造业的稳健经营。资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。 而公司绩效我们通常用每股收益来衡量，每股收益可以有效地反映企业的经营成果，衡量普通股的获利水平及投资风险，是投资者等信息使用者据以评价企业盈利能
力、预测企业成长潜力、进而做出相关经济决策的重要的财务指标之一。本文将在spss 分析结果的印证下具体分析资产负债率与每股收益的相互关系。 二、数据来源与分析方法 在借鉴国内外学者对资产负债率对公司绩效的影响的研究成果的基础上，采用相关分析和回归分析方法，对我国制造业上市公司资产负债率对企业绩效的影响进行深入分析。在此基础上本文又借用了每股经营现金流量净值和LN（营业收入）协同资产负债率综合分析公司绩效的影响因素。 每股经营活动现金流量净额是指经营活动现金净流量与总股本之比，用来反映企业支付股利和资本支出的能力。一般而言，该比率越大，证明企业支付股利和资本支出的能力越强。在生产经营活动中产生充足的现金净流入，企业才有能力扩大生产经营规模，增加市场占有的份额，开发新产品并改变产品结构，培育新的利润增长点。一般讲该指标越大越好。假如一家公司过度依赖增加应收账款的途径实现销售,导致现金表“销售商品、提供劳务收到的现金”在金额上远远小于利润表“主营业务收入”,以至于“经营活动产生的现金流量净额”远远小于“净利润”,那么,一方面报告期确认的销售利润可能包括较多的潜在应收账款坏账损失风险,另一方面也可能意味着主营产品的市场供求状况难以支撑今后业绩的可持续增长。 为了验证我国制造业行业上市公司的资本结构与企业绩效之间的关系，本文采取回归数据分析方法对我国制造业行业上市公司的资本结构与绩效的关系进行实证分析。目前为止，在沪深两市上市的制造业公司达到102 家。本文选择主营业务为专用设备的上市公司为研究样本，运用回归数据分析资本结构对行业绩效的影响。
高层管理人员绩效考核实施办法
高层管理人员绩效考核实施办法 1.考核目的 为完善公司绩效管理体系，建立稳定高效的高层管理团队，有效调动高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进而实现公司总体战略和可持续发展的最终目标。 2.适用范围 适用于三河燕郊欧伏电气有限公司所有高层管理人员，包括总裁、各事业部及职能系统总经理。 3.考核原则 3.1考虑公司长远利益，促进公司可持续健康发展原则； 3.2定量与定性考核相结合，结果与过程相统一原则； 3.3收入水平与公司业绩及分管工作目标相结合原则； 3.4有奖有罚、奖罚对等，激励与约束并进原则。 4.考核周期及时间 年度考核。 于每年1月1日至2月10日对高层管理人员上年度工作绩效进行考核。 5.考核内容 5.1《经营管理目标责任书》 对总裁以外高层管理人员的考核内容及权重：
5.1.1 总裁《经营管理目标责任书》中考核指标的设定以公司年度经营目标为依据，总裁以外高层管理人员《经营管理目标责任书》中考核指标的设定以公司年度经营目标为基础，根据所属部门职能和分管职责确定。董事会根据公司年度经营目标和各高层管理人员分管职责对各高管人员《经营管理目标责任书》进行确认。 5.1.2 《经营管理目标责任书》于每年3月1日前签订。其中，总裁与董事长签订《经营管理目标责任书》，其他高层管理人员与总裁签订《经营管理目标责任书》。 5.1.3 《经营管理目标责任书》中绩效指标分为主要绩效指标和其他绩效指标。主要绩效指标作为高层管理人员绩效工资计算的依据，其他绩效指标作为对高层管理人员进行综合评定（升值、降级、岗位调整、调薪等）的依据。经营年度中，《经营管理目标责任书》可根据经营环境等外界因素的变化做出适度调整，调整内容须经总裁或董事会审核确认。 公司年度经营目标作为各高管人员制定年度工作目标和经营计划的依据，是各事业部和职能系统年度工作任务的目标所指，各事业部和职能系统高层管理人员均对公司年度经营目标的实现负责。 5.3安全指标 对安全指标的考核又分为对生产安全、经济安全、公司形象安全的考核，具体办法如下： 5.3.1 生产安全 生产安全重在对工伤事故的考核，事业部总经理对本事业部年度工伤事故的发生全权负责，并将工伤事故单列为事业部的考核指标，作为绩效工资计算的依据，又分为重大工伤事故和一般工伤事故： 重大工伤事故指不含工资的工伤医疗费用大于等于5000元，或者工伤休息天数超过20个工作日的工伤事故；一般工伤事故指不含工资的工伤医疗费用小于5000元，或者工伤休息天数少于等于20个工作日的工伤事故。 5.3.2 经济安全 经济安全指公司的经济发展和经济利益不受内部和外部因素的破坏和威胁的
如何打造高绩效团队管理
如何打造高绩效团队管理 团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎打造高绩效团队管理技巧需注意四个要素? 企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是团队管理技巧的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持团队管理技巧的肌体健康 团队管理技巧的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于团队管理，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。团队管理建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、团队管理成员素质和能力测评分析、高绩效团队管理技巧组建。 二、以和合为纽带，维护团队管理技巧的情感健康 情感健康，是由团队管理技巧的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力，保持团队管理技巧的心理健康 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就;二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。
论创新与企业绩效之间的关系
论创新与企业绩效之间的关系 一.引述 在不确定环境下,企业要想在变革成功的同时保持已有优势,即同时具有探索与开发的双元能力,就必须不断创新,在维持现有能力的同时不断塑造新能力。探索性创新(exploratory innovation)和开发性创新(exploitative innovation)正是企业这种双元能力的重要体现,它们与企业的事前战略目标更密切相关,不但体现出企业对新知识和新机会的不断探索,还更多地体现出企业对现有知识和资源的驾驭以及对外部环境变化的战略主动适应性,而不仅仅是事后对创新成果的感知。同时,探索性创新和开发性创新在基本的行为适应方式上体现了创新活动的特征及企业绩效的来源。探索性创新和开发性创新是两种性质不同、具有明显绩效差异的组织活动,它们对组织资源形成了竞争。如何协调和平衡这两种创新方式以更好地促进企业绩效的提升,成为目前研究的热点。 二.企业绩效 企业绩效评价作为成熟市场经济中评价企业绩效的主要方法，在国内外经过十几年的理论研究和实践应用，已经形成了较为系统的理论体系和实践典范。研究内容一般分为两个方面:一是对企业绩效评价的理论研究，即绩效评价的目的是什么，形成了各种绩效评价的观点;二是对企业绩效的评价方法，基于不同观点形成了企业绩效的评价框架。企业绩效评价理论国外企业绩效的评价理论研究己经有上百年的历史。根据理论研究的内容不同，具体可以划分为四个阶段: 一是成本评价理论阶段。该理论研究的是早期的一种简单将本求利思想，企业绩效以盈利为目的，主要为企业主服务。 二是财务评价理论阶段。这种理论始于20世纪初，通过建立财务评价指标体系，对企业财务效益进行综合评价。最著名的是杜邦财务分析评价体系，它的建立进一步推动了企业财务绩效评价系统研究的深化，使财务绩效评价更加科学完善。在这一阶段，企业绩效评价主要为企业经营者服务。 三是价值评价理论阶段。这种理论由日本松下公司首先创立，20世纪初，日本松下公司提出了“剩余收益”绩效评价方法，使剩余收益取代投资收益率成为一种主要业绩评价指标。最终形成了经济增加值评价法(EV A)，作为一种有效的企业绩效衡量指标方法，EV A为企业绩效评价提供了全新的理念。这一阶段的理论主要为上市公司的企业股东服务。 四是综合评价阶段。这种理论于20世纪80年代初起源于韩国，该国采用定量与定性评价相结合的综合评价方法，对国有企业实施年度绩效评价。到90年代初，美国卡普兰和诺顿平衡计分卡的诞生丰富了综合评价的内涵，完善了企业综合绩效评价方法，使企业绩效综合评价得到了极大的发展。这一阶段的理论主要为企业内部管理服务。 1.企业绩效的测量方法 Christopher(2001)等明确指出:“市场营销策略的最终目的的确是为了赢得能够为企业带来经济效益的客户。但要真正做到这一点，企业需要对构成整个经营环境的各方面因素进行更加广泛地定义和关注。包括供应商、企业员工、对企业经营有影响的机构或个人、分销商，以及与企业有战略伙伴关系的其他企业在内的构成企业经营大环境的多重市场，都会直接或间接地影响到企业赢得和留住目标客户的能力。” 测量企业绩效的方法有很多，如V enkatramanandRamanujam(1986)通过归纳整理，将企业绩效的测量方法具体分为:财务绩效、事业绩效和组织效能。此外，在针对市场导向的研究中，
企业文化对企业绩效的影响与作用
企业文化对企业绩效的影响 企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 一、企业文化对企业绩效的影响及作用 企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。 1、企业文化对企业绩效的影响 第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从
企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。 第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。 第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。 综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。 2、企业文化对企业绩效的作用 企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
如何打造高效精英管理团队
如何打造高效能的团队？ 据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的人才。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光大匠无弃材、尺寸各有施与清嘉靖名将杨玉春用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？ 要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的亮剑精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了剑锋所指，所向披靡下面从以下三个方面做一阐述。 目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从20XX年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到思想统一不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。思想统一不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是老和尚念经---得过且过！ 激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到
企业中员工之间的人际关系分析及对企业绩效的影响
企业中员工之间的人际关系分析及对企业绩效的影响 摘要：人是每个企业组织中最基本的因素，也是最不确定的因素，企业人际关系的好坏，在很大程度上决定了一个企业是否具有活力和生命力。由于国有企业与民营企业在组织制度、领导行为、企业文化和员工特质等方面存在着差异，因此员工的人际关系也呈现出不同的表征和趋势。从某种程度上讲，员工人际关系的展现频率与企业的绩效有很大的关系。可见, 这一问题无论在理论上还是在实践上都有着十分重要的意义。本文通过分析我国国企人际关系的现状及其面临的主要问题,探究深层原因,对国企的改革及发展及其绩效的提高具有重要的意义。 关键词：人际关系领导层之间关系中层领导与员工之间关系员工与员工之间关系企业绩效团队精神解决对策 一．人际关系 正如著名学者卡耐基所说：“一个人的成功，约有15%取决于知识和能力，85%取决于处理人际关系的能力。”这句话足以给人深刻的启示。 20 世纪20 年代初,人群关系学派的兴起使西方管理者开始注意到组织内人际关系对绩效的影响。20 世纪50年代兴起的社会———技术理论,把组织中人际关系层面与企业的技术因素置于同等重要的地位。 所谓人际关系，就是人们依赖一定的媒介，通过个性交往而形成的思想、物质与情感交流关系，是人类社会关系具体与现实的反映。简单地讲就是人与人之间的关系,是人与人之间通过交往与相互作用而形成的直接的心理关系,它反映了个人或群体满足其社会需要的心理状态,主要包括朋友关系、夫妻关系、亲子关系、同伴关系、师生关系、同事关系等等。人是社会的人,每一个人的生存和发展都离不开社会,因此人与人之间总是存在着这样或那样的关系。人际关系对个人的生存、发展乃至事业的成功都是至关重要的。 企业人际关系，是体现了“企业”这个“小社会”生存与发展的现状。企业人际关系是在企业的生产、工作流程中存在不同的分工与协作而产生的，因此可以说，一个和谐、良好的企业人际关系环境，将使企业的经营管理更为顺畅，员工的积极性和企业的归属性，也能得到淋漓尽致的发挥，从而使员工创造最大限度的绩效。 一个人在企业中能否取得成功，人际关系是一项重要的决定因素。广泛的人际关系网络，可以为你提供取之不尽用之不竭的人脉资源。 二．企业内部人际关系的现状及其成因 大中型企业内部普遍存在着一种盘根错节的关系，它使企业人迹关系复杂化，羁绊着现代企业制度的建立，阻碍这企业走向市场，其消极影响不可忽视。 （一）企业中领导层之间的关系 在企业中,领导因素历来是一个重要的变量。在管理和决策实践中,领导同样拥有举足轻重的地位和作用, 扮演着重要的角色。 领导层之间存在的主要问题是经营人际关系，领导们面对各种体制，面对现任的干部任用、考核的方式和标准，他们必然产生对上级的依附性、服从性和被动性，他们必须在“向上负责”
企业自主创新能力对创新绩效的影响研究
企业自主创新能力对创新绩效的影响研究本文从我国国情出发,在大众创新、万众创业(双创)的大背景下,探讨如何真正将国家自主创新战略转换为企业的创新战略和创新产出,企业自主创新能力是国家自主创新能力的基础,企业创新绩效的高低决定了国家创新战略在国际分工中的地位,目前我国处于创新贫乏期,高资本投入、高能源消耗、低产出效率、低劳动力资本的传统工业化道路模式难以为继。在此背景下,研究企业自主创新能力以及创新绩效相互之间的影响,以及怎样提升企业自主创新能力和创新绩效,对推动我国企业创新能力发展、提升我国国际竞争力具有重要意义。本研究从企业自主创新能力与创新绩效相关性的背景与意义出发,对相关理论研究进行了文献的回顾,对研究对象进行界定,结合以往学者的研究成果,以心理资本作为中介变量和组织支持感作为调节变量,通过实地调研,根据国内外已有的研究成果结合我国本土化设计问卷,收集数据,运用统计分析软件spss19.0和Excel2013等工具进行数据样本的描述性统计、信度效度检验、相关分析和回归分析,以及心理资本的中介效应和组织支持感的调节效应检验等实证研究来分析企业自主创新能力对企业创新绩效的影响,总共包含六章内容:绪论、相关概念和理论、测评指标体系的构建、研究假设与实证分析、结论以及对策建议。通过理论研究与实证分析,得出以下结论:(1)企业自主创新能力与企业创新绩效呈正相关关系,但是,企业自主创新能力的四个维度对企业创新绩效的作用显著性程度有差别。 (2)企业自主创新能力对企业创新绩效有正向影响,心理资本能够在两者之间起到部分中介作用,组织支持感在两者中具有调节作用。针对以上结论,本文提出了具有建设性的对策建议,希望这些对策建议对企业管理者在管理实践中能起到一定的帮助和借鉴作用。
高层管理团队与企业绩效关系
高层管理团队与企业绩效关系 【摘要】高层管理者是企业的特殊群体,他们承担着经营企业、管理企业的重任。本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系,说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重要的影响。 【关键词】高层管理团队企业绩效影响 高层管理团队( Top Management Team, TMT) 是由能够参与企业战略决策,具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。 影响企业绩效的因素有许多方面,不论是对人的管理还是新技术的引进,高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。 一、高层管理团队的特征 高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”,该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策,而复杂的决策是多行为因素的结果,反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂,一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面,致使最终的理解存在缺陷;另外,个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。
因此,“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队,而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征,认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关,还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量,易于将高层梯队理论应用于实证研究中。 1、高层管理团队的同质性 Mambrick and Mason (1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策,同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为,组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。Smith and White(1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关,而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现,人口统计学特征的差距越大,企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为,进而导致结果的一致性。 2、高层管理团队的异质性 自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory)以来, 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter (2002)指出在进行这些研究时,研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响,这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出,
打造高效管理团队的四个核心要素.
打造高效管理团队的四个核心要素 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康： 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。
人力资源对企业绩效的影响
人力资源对企业绩效的影响 摘要：随着时代的发展，绩效管理在企业经营管理活动中占据关键地位，是全员参与的目标管理。科学有效的绩效管理对于防止人才流失发挥着重要作用。众多企业管理层开始越来越多地关注人力资源对企业绩效的影响。把握好人力资源管理对企业绩效管理的指导原则，充分发挥人力资源管理对企业绩效指导的最大作用，显得尤为关键。 关键词：人力资源；绩效；人本管理 新时期企业的发展，充分认清了人力资源对企业绩效的重大意义，特别是进入经济高速发展的高速时代，人力资源管理对绩效的影响越来越受到公司、企业高层领导的高度重视，所谓“绩”就是数量，所谓“效”就是贡献或增值程度，绩效就是活动在一定时间内完成的工作量，是一个经济学、管理学概念，有别于以前对工作成绩的考核单纯认为工作任务的完成情况当作工作成绩的观念。 一、建立企业人力资源绩效管理体系的正确观念 人力资源绩效管理体系以绩效考核为主，还包括计划、回顾、评估等几个步骤，通过绩效管理，企业可以引导员工行为，并以监督考核的方式提高企业员工的工作效率和创新能力，最终实现企业效益的增长和提高。建立企业人力资源绩效管理系统时需要秉承正确的绩
效管理观念。 首先，要认识绩效管理的深刻内涵。绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。认识到绩效管理体系的内涵，必须树立起正确的绩效管理观念，在许多企业中，绩效考核仅仅是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性，并不足单纯地重视“员工薪酬”这一结果。 其次，在绩效管理体系建立的过程中，要重视公平性。由于绩效管理的最终目的在于企业收益增强，员工效率得到提高，所以在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。这种公平公正的观念，不是体现在薪酬上，而是在物质奖励、精神奖励以及职位提升上，这与员工的利益是直接联系在一起的，只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。 最后，要建立人性化的绩效管理体系。虽然建立了一套制度，但是工作中的变化是突然性的，绩效管理的具体办法不能完全估计到这些可变因素，因此许多苛刻的条文制度将引起员工的不满，造成负面影响。只有在人性化的观念下，将“以人为本”贯彻到具体工作当中，使员工意识到其作为人力资源的优越性，有利于员工个人才能最大程度的得到发挥。
企业战略高层管理团队是组织绩效提升的关键
★★★文档资源★★★经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。 就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。 全球经济一体化与日新月异的信息****，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。 一、企业高层管理团队的界定 界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创
建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。 本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。 二、企业高层管理团队的特征 企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面： 1.长期性 不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。 2.成员较稳定，且大多是专任管理者 成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。 3.权威核心带动性