企业绩效的影响因素及对策措施
企业绩效考评误差的分析与对策
企业绩效考评误差的分析与对策目前，我国企业绩效考评的现状并不尽如人意，存在着一些误差。
通过对我国企业绩效考评的现状及存在问题的研究分析，针对存在的问题，找出其存在问题的原因，提出加强和完善我国企业绩效考评管理的对策和措施，实现企业可持续发展。
标签：企业绩效考评误差研究对策一、企业绩效考评误差的表现与原因1.对考评定位的模糊与偏差考评的定位问题其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么？考评的定位直接影响到考评的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
对绩效考评定位的模糊，主要表现在考评缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是使考评流于形式，考评结束后，考评的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
对绩效考评定位的偏差，主要体现在片面看待考评管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
根据现代管理的思想，考评的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次才是考评的晋升、奖惩和各种利益的分配。
很多企业都将考评在员工心目中的形象是一种负面形象的一种扭曲。
必须将考核作为完整的绩效管理重点一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。
完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考评，构成了一个循环。
因此，绩效考评首先是为了绩效的提升。
可见，考核评的定位问题是核心问题，直接影响到考评的其他方面特点。
因此，关于考评的其他误差在很大程度上都与这个问题有关。
2.绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考评中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。
企业采用的绩效指标，通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
但是，对于如何科学地确定绩效考评的指标体系以及如何使考评更具有可操作性，需要考虑周到。
一般来说，员工的绩效中可考评的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对工作结果的评价；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，一般为工作过程的一些表现。
工商管理毕业论文——浅谈绩效考核绩效管理的问题和对策
摘要绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力,获取竞争优势的一条重要途径,对企业的可持续发展起着很大的作用.但是在企业人力资源绩效考核的具体实践中，却存在一些问题，使绩效考核没能达到预期效果.目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。
文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。
关键词:绩效考核；绩效管理；问题；对策目录摘要 (I)第1章绪论 (1)1。
1研究意义 (1)第2章目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (2)2。
1 存在的问题 (2)2。
1。
1 体系缺乏系统性 (2)2。
1.2 没有重视工作分析 (2)2。
1.3 绩效考核的标准设计不科学，方法单一 (2)2.1.4 绩效考评者单一，信息面太窄 (3)2.1.5 考核频度不合理 (3)2.1。
6 没有重视员工的职业生涯 (4)2。
1。
7 缺乏健全的反馈机制 (4)2。
2 问题的原因 (4)2。
2。
1 管理基础薄弱 (4)2。
2。
2 缺乏管理理论 (4)2。
2。
3 建立绩效考评着眼点过于单一 (5)第3章绩效考核体系构建的对策 (6)3。
1 建立完整的绩效考核体系 (6)3.2 科学地进行工作分析 (6)3.3 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法 (6)3。
4 合理地选择考核者和考核信息 (7)3。
5明确合理的考核频度 (7)3。
6 建立明确的员工职业生涯规划 (7)3.7 建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制 (8)参考文献 (9)致谢 (10)第1章绪论1。
1研究意义绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
国企员工绩效考核中的常见问题及应对措施
经济管理95国企员工绩效考核中的常见问题及应对措施张 林 大庆油田有限责任公司第九采油厂摘要：绩效考核不只是与个人利益具有一定关系，与整个组织的关系也十分密切。
在对绩效运行结果检验过程中，绩效考核是一种有效管理手段，已广泛应用于人力资源管理中。
本文较深入地分析了国企实施绩效考核中的常见问题，并提出应对措施，对于提高国企员工绩效考核效果，提高人力资源管理水平都具有十分重要的意义。
关键词：人力资源管理；绩效考核；应对措施中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)022-0095-01一、前言评估企业员工主要采取绩效考核制度，利用系统的原理和方法对员工的工作效果客观评定。
绩效考核结果对于调整企业员工薪酬、发放奖金及职务变动等方面都具有直接影响，关系到企业员工个人利益。
绩效考核目的是使员工工作表现明显改善，在企业实现经营目标的过程中，使员工满意度及成就感得到明显提升，进而企业和个人实现共同发展。
所以，在人力资源管理中绩效考核是一项核心职能，确保企业内部管理机制运转正常，进而使预期经营管理目标得以顺利实现而采取的一种有效管理行为。
二、国企员工绩效考核中的常见问题及原因一是人员素质与绩效考核实际需要之间存在一定差距。
国企人力资源管理水平各有差异，很多还处于人事水平阶段，这与企业人力资源工作者水平具有重要关系，由其建立和完善企业绩效管理体系难以实现，而依靠第三方的协助，也只能作为操作执行者，与改革和创新要求具有较大差距。
部分国企员工还存在抵触情绪，认为绩效考核就是搞下岗，这些长期工作于国企的员工，或一直从事某项工作，习惯墨守成规，缺乏工作积极性。
因此若考核工作绩效，就不具有底气，甚至联合其他员工对绩效考核反对者故意拖延时间，严重影响绩效考核的实施。
二是设置的考核指标还不尽合理。
很多国企曾实施绩效考核，在指标方面对于评价非量化的主观指标比较重视，而疏于对可量化的客观指标考核，很多企业在具体实践中设计的考核指标、评价标准，对上述因素考虑不周。
我国煤炭企业绩效考核存在的问题及对策分析
我国煤炭企业绩效考核存在的问题及对策分析随着国家经济的快速发展，煤炭行业一直扮演着至关重要的角色。
煤炭企业的绩效考核问题一直是困扰行业发展的重要因素之一。
本文将探讨我国煤炭企业绩效考核存在的问题，并提出一些解决对策。
问题一：绩效考核指标单一传统的绩效考核指标主要以企业的产量、销售额和利润为主，忽视了一些关键的非财务绩效指标，如环保、安全生产、科研创新等指标，导致了煤炭企业只注重产量和效益，而忽视了环保、安全等其他方面的绩效。
对策：应建立多元化的绩效考核体系，不仅要考核企业的经济绩效，还要考核企业的环保、安全生产、科研创新等指标，使企业绩效考核更加充分和全面。
问题二：绩效考核过于功利化目前煤炭企业的绩效考核过于功利化，往往只注重短期利益，忽视了长期发展和社会责任，导致了煤炭企业只注重眼前利益，而忽视了可持续发展和企业的社会责任。
对策：应建立长期绩效考核机制，引导企业注重长期发展和社会责任，鼓励企业从长远角度考虑企业的发展。
问题三：绩效考核缺乏科学性目前煤炭企业绩效考核缺乏科学性，主要依靠主管部门或领导的主观评价，而不是建立科学的绩效考核指标体系，导致了绩效考核结果的公正性和客观性不足。
对策：应建立科学的绩效考核指标体系，制定合理的指标权重和评价标准，引入第三方机构进行绩效考核，提高绩效考核的公正性和客观性。
问题四：绩效考核与激励机制不相匹配目前煤炭企业的绩效考核与激励机制不相匹配，绩效考核的结果并未真正转化为员工的激励措施，导致了员工的积极性不足，影响了企业的发展。
对策：应建立与绩效考核相匹配的激励机制，将绩效考核的结果与员工的薪酬、晋升、奖励等挂钩，激励员工发挥出更大的潜力和创造力。
问题五：绩效考核与企业战略目标脱节目前煤炭企业的绩效考核与企业战略目标存在脱节现象，绩效考核的指标体系并不完全符合企业的发展战略，导致了企业绩效考核的结果与企业发展战略不一致。
我国煤炭企业绩效考核存在着诸多问题，需要采取一系列对策加以解决。
国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考
国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考关键词：国企员工，绩效考核，问题，改进措施0.引言所谓绩效考核，就是指通过利用系统化的方法与原理，对工作人员的工作效果与工作行为进行测量与评定的一种员工评估制度。
企业薪酬的调整深受绩效考核结果的影响，在人力资源管理中，绩效考核是一项重要的工作内容，通过开展绩效考核工作，能够对企业部管理机制的运转起到有效保障的作用，有助于企业经营管理目标的实现。
基于此，本文就国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考展开了探讨，以供大家参考。
1.国企员工绩效考核中存在的问题1.1尚未构建完善的员工绩效考核标准体系在实施员工绩效考核过程中，绩效考核标准的制定过程是非常复杂的，尤其是在部分国企中，因为员工数量较多，所在岗位性质、人员层级等多个方面均存在极大的区别与不同，不过当前我国很多国企设定的员工绩效考核指标缺乏较强的针对性，偏重于员工绩效考核中的一些定性指标，如专业能力、工作态度等，并未系统化分析各个序列与各个层级员工的岗位，同时也没有可量化分解组织目标，进而在进行员工绩效考核过程中，因为存在较多的人为因素，绩效考核者的主观因素在极大程度上影响着员工的绩效成绩，进而无法如实反映出国企员工的绩效成绩，无法充分发挥出现行员工绩效考核机制的作用。
与此同时，在进行员工绩效考核过程中，因为绩效考核人员的专业技术水平较低，因而常常会在不结合实际的情况下来开展绩效考核工作，极易出现极大的绩效考核偏差。
1.2尚未构建完善的绩效考核过程交流与反馈制度针对员工绩效考核，绝大部分国企对其尚未制定详细的量化考核指标，很多绩效考核工作人员在进行绩效考核打分过程中常常带有较多的主观意识，进而会降低绩效考核结果的真实性与精准性，所以在国企部门内部极易发生矛盾，没有及时反馈绩效考核结果。
一般情况下，对于员工绩效考核成绩，国企常常将其视为一种机密，然后向人力资源部门进行上报，很多国企员工存在以下两种观点，即：第一，他们认为无论工作好坏与否，获取的薪酬待遇都是差不多的，所以他们不会过于期待绩效考核结果；第二，大部分员工认为如果进行主动交流，极易引发绩效考核人员对自己的不满，所以绝大部分国企员工均未与绩效考核人员进行较多的交流，无法充分发挥出绩效考核的激励与教育引导作用，不能够通过绩效考核找出员工在工作中存在的问题与不足，无法对其进行有效改进。
浅谈企业绩效考核存在的问题、原因及对策
时期 内进行考核 。第六 ，考核关系不够合 理 ， 目前多 数 企 业 采 用 的 方 式是 由考 核小 组 来 实 施考 核 ，这 种 方 式 有 利 于保 证 考 核 的 客观 、公 正 ，但 是 也有 一 些不 利 的方 面 ， 如 考核 小 组 可 能 在 某 种程 度上 并 不 能直 接 获 得某 些绩 效 指 标 ，仅 通 过考 核小 组 进 行 西南石油大学 四川成都 ６ ０ ０ Ｉ １ ０ １ 考 核是 片 面 的 。第 七 ， 考 核结 果 不重 视 ， 对 考核结 束后，没有进行有效的反馈 ，考核 效评 价 ，对 员工现 任职务 状况 的工 作绩 的 结果 不能 充分 利 用 起 来 ，耗 费 了大 量 的 效 ，以及 担 任 更 高 一 级 职 务 的 潜 力 ，进 行 人 力物 力 ，结 果 不 － ｒ了之 。 有 组 织 的 、定 期 的 并 且 是 尽 可 能客 观 的评 价 ，是 组 织 绩 效 管理 循环 中 的 个 重 要 环 三 、导 致企 业 绩 效考 核 问题 的主 要 节 ，不 管企 业 针对 员 工 采取 什 么样 的绩 效 原 因 企 业 绩 效 考 核 问题 的 原 因 是 多 方 面 评 价方法 ，绩效评价的最 终 目的都是通过 对 绩效 评 价 结 果 的综 合运 用 ，推动 员工 为 的 ：首 先 ，领 导 不重 视 。部 分 主 管 甚 至高 企 业创 造更大的价值 。 层 领导 不重 视 绩 效 考 核 ，不把 绩 效 考 核 作 为 一项 重 要 的工 作 来 完 成 ，只 是 简 单 应付 二 、当前企业绩效考核存在主要误 区 了 事 。 他 们 没 有 真 正 理 解 考 核 的 重 要 作 我 国 企 业 实 施 绩 效 考 核 制 度 已 经 多 用 ， 认 为 绩 效 考 核就 是 简 单 的 工 作评 价 ， 年 ，真 正 通 过 绩 效 考 核达 到预 期 目的的 企 不 会 为企 业 带 来 效 益 和 利 润 ，而 且 又 浪费 业 较 少 ， 效考 核 实 施过 程 存 在不 少 问题 ： 时 间 。 一 部 分 领 导 为 了 稳 定 上 下 级 关 系 ， 绩 首先 ，绩效考核 目的不明确。很多企业把 照颐私 人感情 ，或者出于其他 的原 因，不 绩 效考核与 员工 薪酬联系作 为唯一 目的 ， 愿 意 执 行 绩 效 考 核 政 策 。 第二 ，对 绩效 考 其实 “ 把薪酣Ｉ 与绩效结合”应该是绩效考 核 的作 用 理 解 不 深 。相 当部 分 的 企 业将 绩 核 的副 产 品 ，它 是 保 证 绩 效考 核能 起 到 效 效 考 核 工 作 定 位 在调 整 待 遇 以及 决定 奖 金 果 的重 要 手 段 ，而 不 应 该 是 绩效 考 核 的 主 发 放 等 事 务 性 工 作 上 ， 而 不 是 着 眼 于 未 要 目的 。 当 前约 有 ７ ．％ 的被 调 查企 业 把 来 ，使 企 业 通过 绩效 考 核 ，全 面地 提 高 员 ５９ “ 薪酬 与 绩效 结 合 起 来 ”当作 是 绩 效考 核 工 素喷 ，使 企 业 生 生 不息 。第 三 ，现行 的 把 的主 要 目的 之 ・ ，这 样 就 会 导致 企 业 最 终 绩 效考 核 方 法 不 科 学 ，考 核 者 的 个 人原 因 为 了 “ 酬 ” 而 不 是 “ 效 ”进 行 绩 效 管 严 重 影 响考 核 结 果 。 同时 由于被 考 核者 之 薪 绩 理 ，从 而 使 绩 效 考 核误 人 歧 途 ，这 点 值 间 的个 人 差 异 （ 比如 年龄 、性 别 等 个人 方 得我们高度关注。绩效考核最 终主要 目的 面 的差 异 ） ，也会影 响到考 核者对他们的 是 用 来 帮 助 员工 提 升 绩 效 ，进 而达 到 提 升 评价 ，甚至导致他们得到的评 价大大偏离 缺 企 业 绩 效 的 目的 。 其 次 ， 员工 对 绩 效 考 核 实 际 的工 作 绩 效 ， 乏 客 观 、公 正 。第 四 ， 工 作 的 不理 解 。 绩效 考 核 总 是力 不 从心 ， 员 考 核过 程 缺 乏 公 开 。我 国大 部 分企 业 由于 工存在较多的抵触情 绪 ，不少 人认为搞绩 受 长期 的封 闭式 的 管 理 制 度 的 影响 ，缺 少 效 考 核 就 是 要 砸 他们 的饭 碗 ， 就是 搞 下 岗 与 一 般 员工 面对 面地 就 绩 效 考 核过 程 与 结 政策。第三 ， 可量化所 占指标 比重较低 。 绩 果 进 行 客 观 的探 讨 ，因而 员工 根 本不 为一种有效的企业管理手 段 ，在 评 价 与 激 励 员工 ，增 强企 业 活 力和 竞 争 力 ，促进 企 业 发展 和 提 高 企 业 市 场 地 位 等 ，发 挥 着 至 关 重 要 的 作 用 ，是 业 人 力 资 源 管 理 的 核 心 。 企 业 的 问题 关 键 在 人 ，管理 好 人是 改 善 企 业 效 益 的 最 重 要 途 径 ， 凶 此 必 须 研 究 如 何 妥 善 管 理 企 业 员 工 ，绩 效 考 核是 企 业进 行 有 效 管 理 员工 主 要 途 径 之 一 。当 前 多数 企 业 绩 效 考 核 与 发 展 战略 相 脱 节 ，绩 效 考 核 时 问僵 化 ，各 级 管 理 者 和 员工 的 参 与 度 不 够 ，考 核 缺 乏 量 化 、明 确 的 工 作 绩 效 评 价 指 标 ，考 核指 标 脱离 岗位职责 、丁作任务 ，绩效评价 小现 实 ，未 形 成 有 效 的 反 馈 机 制 等 等 ，使 整 个 企 业 绩 效 考 核 体 系 形 同虚 设 ，员工 产 生 逆 反 心 理 ，达 不 到 考 核 的 预 期 目怀 ，甚 至还 导 致 不 少人 才流 失 。本 文就 目前 企 业 绩 效 考 核存 在 主要 问题 进 行 分 析 ，提 出一 些 个 效 考 核 的重 点 是 “ ”和 “ ” 绩 效 ，但是 不 少 人 看法 与大 家 共 同探 讨 。 企 业 绩 效考 核 避 重就 轻 ， 往 过分 强 调 德 、 往 勤 ，对 实 际工 作 绩 效且 可 以 量 化 “ 与 效 ” 绩 简略 带 过 。第 四 ，考 核 主 观性 太强 。有 些 绩 效 考核 的基 本 定 义 关 于 绩 效 的 定 义 有多 种 ，一 般 指 员工 企 业 把 考核 简 单 为 ：“ 优秀 ” 合格 ” 基 、“ 、“ 通 过 努 力所 取 得 的 工 作 结 果 ，包 括 工 作效 本合 格 ” “ 合格 ” ， 、不 等 但究 竟 如何 清 晰 而 率 、行 为 ，及 此 行 为对 组 织 战略 臼标 实 现 又准 确 的 套 用 这 些 等级 ， 才 能让 员工 心 服 的 影响 程 度 。绩效 管 理 是 指 一 系 列 以 员工 口服 ， 大部 分 企 业 还没 有 制定 出准 确标 准 ， 为 中心 的干 预 活 动 ， 目标 是 充分 开 发 和 利 考 核 者 往 往 是 恨 据 自 己的 印象 、主 观 判 断 用 每 个 员 工 的 价 值 来达 到 改 善 组 织 绩 效 ， 进行评分 ，难免受个人喜 好因素影响。第 实 现 组 织 战 略 目标 的 管 理 活 动 。绩 效 考 核 五 ，考 核 周 期设 置不 合 理 。 目前 多数 企 业 是 由考核者对被考 核者 的 日常职务行为进 是一年进行一次考核 ，实际上 不同的绩效 行 观 察 、记 录 ， 并在 事 实 基 础 上 ，按 照 一 指标需要不同的考核周期 。对于任务绩效 一 定 的 目的 进 行 评 价 ，达 到培 养 、开 发 和 利 的 指 标 ，可 能需 要 较短 的考 核 周 期 ，对 于 用 组 织 成 员能 力 的 目的 。绩 效 考 核 也 称 绩 周 边 绩 效 的 指 标 ，则 适 合于 在 相 对 较 长 的
解析企业绩效审计的难点与对策
解析企业绩效审计的难点与对策企业绩效审计是一种通过评估和审查企业的绩效，以确定其是否达到预定目标的活动。
它对企业的运营、财务和管理过程进行全面的评估，从而帮助企业发现问题并改进业绩。
然而，企业绩效审计也存在一些难点，需要通过一些对策来应对。
首先，企业绩效审计的难点之一是确定合适的审计指标。
企业的绩效包括多个方面，如财务绩效、运营绩效和市场绩效等。
确定适当的指标来评估这些绩效是一个复杂的任务。
对策之一是明确企业的目标和战略，从而确定与之相关的关键绩效指标。
此外，还可以借鉴行业的最佳实践和标准来选择指标，以确保其合理性和可比性。
其次，企业绩效审计的难点之二是数据的收集和分析。
企业绩效审计需要大量的数据支持，包括财务报表、运营指标和市场数据等。
然而，很多企业在数据的收集、存储和分析过程中存在问题，如数据不完整、不准确或不可靠。
对策之一是建立健全的数据收集和管理机制，包括规范数据流程、加强数据质量的控制和提升员工对数据分析的能力。
第三，企业绩效审计的难点之三是评估和解释绩效数据。
绩效数据的评估和解释是一个复杂的过程，需要考虑多个因素的影响。
例如，一些绩效指标可能受到外部环境的影响，如经济环境、竞争环境和行业周期等。
对策之一是建立分析模型和方法，以综合考虑这些因素的影响，并提供可行的解决方案。
此外，还可以通过与内外部利益相关者的沟通和合作，获得更多的信息和理解，以准确评估和解释绩效数据。
最后，企业绩效审计的难点之四是实施改进措施。
绩效审计的目的是为了发现问题并提出改进方案，然而，实施改进措施需要公司内外部的合作和支持。
对策之一是建立一套完善的改进机制和流程，包括制定明确的行动计划、明确责任和时间节点，并设置监控机制以追踪改进的进展。
此外，还可以通过培训和激励机制，提高员工的积极性和参与度，以实施改进措施。
综上所述，企业绩效审计的难点包括确定合适的审计指标、数据的收集和分析、评估和解释绩效数据以及实施改进措施等方面。
我国企业绩效管理面临的问题及对策浅析
我国企业绩效管理面临的问题及对策浅析【摘要】实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。
绩效管理能有效的提高组织的绩效和开发团队、个体的潜能，形成一个以绩效为向导的企业文化并以此来激励员工的积极性，增强团队精神和凝聚力，增进管理者与员工之间的沟通与交流，使企业的效率提高，不断触进企业的发展。
可是目前许多的企业并不重视绩效管理的重要性，而是作为一种形式与摆设没有发挥它的真正作用。
【关键词】绩效管理绩效考核绩效评估一、绩效考核的相关概念（1）什么是绩效。
绩效是指员工经过评估的工作行为、表现及其结果，是上级和同事对员工发工作状况的评价。
企业通过多员工工作绩效的评估，获得反馈的信息，便可指定相应的人事决策与措施，以调整和改进员工工作的效能。
（2）什么是绩效管理。
绩效管理是一套系统的活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。
（3）什么是绩效评估。
所谓绩效评估就是评定员工个人工作的过程和方法。
（4）绩效评估的作用。
传递组织的价值和企业文化；监测战略和目标的执行情况；总结管理经验，发现问题，改进不足，方便引进先进绩效管理技术；公平合理的评价与员工报酬；提高员工的工作积极性；为企业管理者与员工沟通与交流建立一个合理的平台；在绩效压力下，管理者与员工的技能将提升自身的技能。
（5）绩效评估的内容。
根据不同的企业、不同行业绩效评估的内容会有所不同，但主要包括四个内容：德：德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。
德决定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--采取何种手段达到目的。
德的标准不是抽象、一成不变的。
不同时代、行业、层次对德有不同的标准。
能：能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。
当然，能力不是静态、孤立存在的。
一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。
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企业绩效的影响因素及对策措施
2012年11月21日 15:08 来源：《中外企业家》2012年第7期 作者：何银 字号
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摘要：企业绩效受许多因素的影响，主要包括企业的外界条件、个体资源、
团体资源、团体任务、团体互动过程等，分析这些因素对企业绩效的影响并采取
相应的措施，可以在制定企业绩效时进行预测和评估，以使企业绩效更具吸引力。
关键词：企业绩效，影响因素，人力资源，企业文化，对策措施
一、影响企业绩效的因素
影响企业绩效的因素主要包括：施加于企业内外部的因素、个体资源、团体资源、团体任务及团体互
动过程等，在企业运营中，需要对这些因素进行分析，以预测或评估它们对企业绩效的影响程度。
1.企业外部因素
宏观政治、经济、社会文化和科技环境、行业和市场环境，是企业受到的外部影响因素，这些因素渗
透于管理过程的方方面面，它既影响基本的管理理念、原则、战略、功能和过程，也影响具体的管理方法
和手段，任何一种管理行为的运作和执行，都是管理者思想观念的体现，也体现在对各工作单位的资源配
置方面，管理者通过调配工作单位完成任务的资源，以使企业绩效更具吸引力。
2.个体资源
个体的知识、技能和能力取决于宏观社会文化和技术环境，企业可能达到的绩效水平，在很大程度上
取决于个体给企业带来的资源，个体资源对企业绩效的影响主要表现在两个方面：（1）知识、技能和能力。
虽然企业的绩效不仅仅是个体能力的综合，但是通过个体的能力可以间接判断出他们在企业绩效中的贡献
以及其工作效果如何。个体如果具备完成任务的必要技能，并且具备这种必要技能的个体越多，企业就越
具有较高的绩效。（2）人格特性。具有积极意义的人格特性对生产率、士气和团体凝聚力产生积极的影响，
这些人格特性包括：外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性；而与此相对比，具有消极意义的人格特性，
如专制、支配、不合习俗等，更可能对生产率、士气和凝聚力产生负面影响。这些人格特性通过个体在团
体内部的互动方式影响企业绩效。
3.团体资源
（1）领导。成功的领导能预见到变革，积极地寻求各种机会，激励下属实现更高水平的生产力，矫正
不良的工作绩效。领导丰富的经验、领袖魅力和个人能力等资源越多，所施加的影响对绩效的收获越有效。
（2）团体构成。大多数绩效的完成需要具备多种技术和知识，如果团体成员在性别、年龄、人格特征、
教育背景以及工作经验方面是差异的，团体的绩效就会更高，因为在经历了最初的磨合后，差异性带来的
冲突，反而激发了创造性，并导致了绩效水平的提高。
（3）团体凝聚力。团体凝聚力与绩效的关系依赖于绩效规范，绩效规范要求越高（如高工作质量、高
产出、高效率），凝聚力高的团体的绩效就会越高。
4.团体任务
如果团体任务是常规性的、标准化的绩效，则无需讨论其他工作方法，按照标准化的操作程序执行就
足够了，但如果任务是相互依赖性很高的绩效时，则需要更多的互动过程。
5.团体互动过程
企业绩效实现的好坏，很大程度上取决于管理者对个体资源和群体资源的组合、协调的结果，在团体
为完成任务而努力的过程中，可能产生协同效应，也可能产生责任扩散现象。因此，在绩效实现的过程中
必须及时发现和纠正责任扩散现象，以保证企业绩效不因负向协同效应而抵消。
二、提高企业绩效的对策措施
1.充分利用资源
资源是企业发展的基础，要想获得高绩效，企业就要把最优的资源投入到最有吸引力和最有价值的业
务单元中去，保证优势资源能够培育和发挥竞争优势。这些资源包括及时的信息、前沿的技术、高效的个
体和团体及行政的支持等等。
企业只有充分利用优势资源、抓住机会、弥补资源劣势、防范威胁，通过加强管理与深化改革相结合，
夯实管理基础，强化风险控制，完善体制机制，提升效率效益，加快推进管理方式向集约化、精细化转变，
管理手段向信息化、现代化转变，才能推动企业绩效的科学发展。
2.有效发挥领导的作用
从某种程度上来说，企业绩效就是企业内各层次、部门和个人追求自身利益的过程，领导必须保证个
体公平地分担工作负荷，团体互动过程中的冲突和冲突解决，协作性地解决问题和沟通，辨别问题解决的
情景，并选择恰当的参与程度和参与类型，不加评论地聆听并恰当使用聆听技术等等都在测评着领导的作
用，需要善于集成的领导者站在全局的高度引导、整合和控制，才能保证企业绩效的有效性。
3.培训
培训一方面促进了员工自身的发展，提高了个体资源，包括个人工作能力的提高、个人竞争能力的增
强和个人目标的实现，为员工职业生涯的发展奠定了基础，调动了员工的积极性、主动性和创造性，从而
提高工作效率，增强工作业绩；另一方面使员工理解了同事的价值观、信念及行为方式，从而减少摩擦，
增强团体凝聚力，促进了企业绩效。
4.巩固和提升企业文化
企业文化向员工传递着这样的信息：企业所重视的价值观是什么，如果员工要想取得较好的绩效，就
必须接受企业文化所蕴涵的价值标准。文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在企业中发挥着导向功
能。由于个体的价值观、信念、工作态度、教育程度、家庭背景等差异，个体并非是同质的，在绩效目标
面前，那些价值观依附于企业文化的员工就会自觉地调整个人目标和行为，使个体的认知行为向企业文化
所蕴含的价值标准转变，促使个体人格发生改变和完善，有利于改善员工的行为，在很大程度上校正了员
工的工作动机，提升了员工的工作绩效。随之而产生的文化协同效应，其明确的目标追求、相互尊重的团
队气氛、配合默契的集体努力不仅是团体凝聚力的来源，也是实现企业绩效的重要手段，这时，个体持有
的独特文化、技能和经验，成为企业巨大创造力的动力，新的思维和行为方式的建立，提高了凝聚力和工
作满意度，并从工作绩效中表现出来。
5.持续改进人力资源管理
人类历史的发展表明，每次具有里程碑意义的科技革命都会引发人类劳动性质及生产过程的变化，甚
至引起人力资源的巨大变革。
科技革命导致的结果，使一种被称为知识工作者的群体成为劳动力资源中的骨干，并引起了工作结构
和方式的变化，如何将知识工作者的“智力因素”和“潜在创造力”变为现实的组织生产力和竞争力，如
何将“智力资源”转化为企业的盈利能力，对企业的人力资源管理提出了挑战。
为了适应这种挑战，就必须持续改进人力资源管理，就必须意识到如下变化：首先，劳动力资源的骨
干是知识工作者，而不是职能专业化的劳动者；其次，知识工作者是大量受过良好教育的高素质的人力资
源。第三，人力资源管理的重点是将知识工作者的“智力因素”和“潜在创造力”变为现实的组织生产力
和企业竞争力，将企业的“智力资源”转化为企业的盈利能力。
三、结语
总之，企业绩效受到多种因素的影响，只有站在全局的高度，将这些因素综合考虑运用好，才能使企
业实现战略目标。
参考文献：
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