人力资源管理之任职资格标准-专业族-文秘类
【手册】任职资格管理操作手册
XX公司任职资格管理操作手册目录1. 总则 (1)1.1 任职资格管理的目的 (1)1.2 基本原则 (1)1.3 适用范围 (1)2. 管理体制 (2)2.1 任职资格管理的组织结构 (2)2.2 职责 (2)2.2.1任职资格委员会 (2)2.2.2 各通道任职资格专家组职责 (2)2.2.3人力资源部职责 (3)2.2.4 管理类的任职资格管理体制 (3)3 职类通道职层职级划分 (3)3.1 相关概念 (3)3.2 职类通道划分的目的 (4)3.3 职类通道划分的步骤 (4)3.4 职类通道划分的权责 (4)3.5 职类与通道的划分 (4)3.7 级、等的划分 (5)3.8 职位的划分 (6)3.9 通道的调整 (6)4. 任职资格标准开发与维护 (7)4.1 任职资格标准定义 (7)4.2 任职资格标准的结构 (7)4.3 任职资格标准开发的原则 (7)4.4 任职资格标准开发的责权 (8)4.5 任职资格标准的修订 (8)4.6 任职资格标准开发模板（见附表） (8)5. 任职资格评价 (8)5.1 任职资格评价定义 (8)5.2 任职资格评价的周期及范围 (8)5.3 任职资格评价的流程（见附件） (8)5.4 任职资格评审会 (9)5.5 任职资格专家组成员的任职资格评价 (9)5.6 任职资格评价结果评审与公布 (9)5.6.1 各通道不同级别任职资格等级人数比例 (9)5.6.2 任职资格评价结果评审的步骤 (10)5.6.3 任职资格评价结果公布 (10)5.7 晋级、晋等审批权限 (10)5.8 新员工任职资格评定 (11)5.8.1 新员工招聘录用条件的确定及实施 (11)5.8.2 通道确定 (11)5.8.3 新员工任职资格定级 (11)6. 任职资格调整 (12)6.1 员工所属通道的变更 (12)6.1.1变更的原则 (12)6.1.2变更的条件与程序 (12)6.1.3 变更后任职资格的调整 (12)6.2 任职资格等级的调整 (12)6.2.1任职资格等级调整的周期与条件 (12)6.2.3 任职资格等级晋升资格取消 (13)6.3 任职资格评价结果的应用 (13)6.3.1职位调整（管理族） (13)6.3.2 薪酬调整 (14)7. 申诉 (14)8. 附则 (14)XX公司任职资格管理操作手册1. 总则1.1 任职资格管理的目的XX公司通过建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，有以下主要目的：（1）进一步优化公司的职位管理系统，达到“人职匹配，人尽其责”的管理目的。
【精品文档】任职资格标准管理实施细则1.01
1目的1.1规范任职资格标准，树立职业化标竿。
1.2通过任职资格标准指导员工日常工作行为，牵引员工向职业化发展。
2适用范围本实施细则适用于公司所有专业、所有级别的任职资格标准。
任职资格标准包括两个部分：级别设定、标准设定。
3级别设定任职资格标准是按照各个专业通过设定不同的级别，考虑公司的实际情况，我司各个专业级别一般设定为四级，但根据各个专业特点的不同级别设定有所区别，但最少不低于三级，但最高不高于五级。
4标准设计4.1成立标准起草小组按照类型分别设立标准起草小组，管理类由人力资源部经理牵头，营销类由市场副总裁牵头，技术类由工程副总裁牵头，财务类由财务部经理牵头，行政类由行政部经理牵头，文秘类由总办秘书牵头，人力资源部选派HR支持人员参与，人力资源部经理作为项目组成员参加各起草小组。
标准起草小组负责起草标准，确定标准中的各项测评内容、评价标准和所占的比重。
4.2标准初稿起草标准从绩效要求、工作经验要求、行为技能要求、知识等四个方面进行描述，按照各个级别的递升分别确定不同的标准，标准的确定应当具有指导性，标注的要求即为公司的管理要求。
各标准起草小组完成本专业领域职级定义/资格标准讨论稿的起草工作，起草完毕后提交人力资源管理委员会评审。
标准格式见附表。
4.3标准的评审与发布公司人力资源管理委员会负责对各个类型测评标准进行评审，填写《任职资格标准评审表》，评审主要从以下几个方面进行评价：1)级别设定：是否符合公司在不同时期内的分配政策。
2)标准内容的符合性：与现有质量管理体系是否存在冲突。
存在阻碍质量管理体系运行的情况。
3)标准内容的前瞻性：能否对现有工作起指导作用，同时指引公司业务管理向前发展；4)标准考核的可操作性：对标准的考核是否具有可操作性，是否增加了不必要的额外工作；人力资源管理委员会对标准的设定及内容存在异议的，由相关标准起草小组负责组织更改，更改后的标准重新提交人力资源管理委员会进行评审。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
任职资格与培训—基于通道的培训体系
职位的任职要求 员工任职资格
培训需求
任职资格与薪酬
任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制
工资范围 职位与任职资格要求一致 工
作
绩
效
工资中间线 市场工资中线
职位等级
0
薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系
任职资格应用
目录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
任职资格认证程序
申请审核
主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）
技能测评、知识考试
内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间
任职资格认证程序
行为认证
员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点
用于初步判断是否可以申请一定级别的资格
资格标准
衡量能否获得资格的主要标尺
参考项 对资格标准认证结果的调整
客
观
资
参
格
考
基
标
项
本
准
条
件
3.5 任职资格标准的内容
学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。
任职资格评议结果
基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。
某集团职位族分类与典型职位系列职位说明书
某集团职位族分类与典型职位系列职位说明书依据集团与人大专家组所签订的《项目合作协议书》的有关界定，人大专家组经过调查分析和论证，特向集团提交《职位族分类与典型职位系列职位说明书》，请公司领导及有关部门审查后，在公司组织实施。
1. 有关说明1.1. 职位族的概念是按照职能的相近性、任职资格的同质性和对公司目标贡献方式的相似性划分的工作角色系列。
职位族划分是现代人力资源管理的一种新的工具，它为职位说明、职位分类和职位分级提供了一种新的思路和方法。
1.2. 职位族与人力资源管理●建立职位的分类和等级架构，明确不同职类对公司目标的贡献度；●通过对各职位族职位责任、任职资格、关键绩效要素和经验的描述，为强调各级各类集团职位的职位说明书提供指南；●为报酬的体系的设计和报酬的确定提供依据；●为关键绩效指标（KPI）的分解、落实和考核评价提供依据；●为职务轮换、人力资源规划及员工职业生涯设计提供依据。
1.3. 职位评估职位评估是按照某种规范的程序和一定的尺度，通过将各项职位进行比较，进而确定各职位在公司组织中的相对价值，对各职位进行合理且公正的定级制度。
职位评估是一个流程，其输入的是职位信息和某种方法，然后作出某种判断，最后输出的是某种职位大小的结果。
●从事该职位者为履行应负责任而必须具备的适当的技术和经验，它表现为投入专门知识，产出应负责任的投入产出关系；●从事该职位者未来利用知识取得的最终结果，即必须处理并解决的问题。
●知识：指可接受的标准职位业绩所需的各类知识、技能与经验的总和，其中包括技术知识、管理范围和人际关系技巧。
●解决问题：职位中为分析、评估、产生、推论、达成和取得结论所需的“自发”的思考，其中包括思考的自由和思考的挑战。
●应负责任：指对行动及该行动的结果应承担的责任，及对职位的最终结果所测定的效果，其中包括采取行动的自由，投入的性质和有重大影响的领域。
其内在关系如下图所示：知能解决问题应负责任技术、专业管理思考的自由采取行动的自由人际关系思考的挑战影响的范围和程度2. 职位族分类依照职位评估的基本理念和基本方法，结合公司经营发展战略、人力资源政策定位、组织机构设置、业务流程以及现行的职位状况，我们对集团的职位族进行了分类。
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备知识、经验成果、技能与素质总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略分析基础上确定各职类在未来承担责任，应该具有知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应知识经验、技能和素质状态测评方法、测评点及相应制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目是能指引使得公司能招聘到合适人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己技能，并依据员工技能给予回报和确定其岗位管理制度总称。
任职资格管理体系真正目是为了系统地构建和开发员工能力，这种员工能力最终会体现在公司核心竞争力上。
企业经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己员工才能经营好自己客户，对客户经营最终是通过员工得以实现。
任职资格体系目就是为了开发和经营员工能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务能力，二指能按企业标准来满足业绩要求能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者职位胜任能力，是决定个人绩效内部关键所在。
任职资格是动态，随着企业和业界发展而发展。
2.2、任职资格管理目（1）通过资格制度规范人才培养和选拔，推动做实人不断提高水平，引导有水平人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效持续改进，以职业化员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司持续性发展。
（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
任职资格管理制度
任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。
1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。
1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。
1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。
1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。
1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。
1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。
2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。
3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。
3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。
b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。
c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。
任职资格管理体系
敬业度高的公司
数据来源：翰威特咨询
数据来源：华信惠悦
“任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。 ”
——杰克· 韦尔奇
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公司战略 战略意图
能力管理的价值体现
战略图分析 价值驱动因 素分析 关键业绩指 标（平衡 计分卡） 什么 绩效管理 体系 组织能力分 析 胜任能力 如何 薪酬激 励体系
• 能力等级标准开发的基本步骤
通道分类
模块
要项
标准项
业务 分析
级别 角色 定义
确定 标杆 人物
标杆 行为 分析
提取 关键 工作 要项
定义关键工 作要项的成 功行为
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• 行为标准的三层结 构
第一层 行为模块 1 行为模块 2 行为标准 行为模块 …… 行为模块 n n=4~6 行为要项 …… 行为要项 m m=3~5 k=2~3
职业发展通道设计
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职业发展通道设计
• 举例：HW的五级双通 道
管理通道
★★★ 5级 ★★ 领导者 管理者 监督者 有经验者 初做者
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专业通道
资深专家 专家 骨干
★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级 1级
★
举 例
职 业 发 展 通 道 设 计
• HW公司职位族划分
管理族 技术族 营销族 销售类 产品类 营销策划类 公共关系类 专业族 计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 商务类 秘书类 法务类 操作族 装配类 调试类 检验类 设备类 物料类 技术员类 司机类 五级管理者 系统类 四级管理者 软件类 三级管理者 硬件类 测试类 结构类 技术支持类 技术管理类 质量管理类 IT类
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职职工能快速提升自己的技能，并依据职工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职工的能力，这种职工的能力最终会表达在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营职工，只有更好地经营好自己的职工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营职工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人职工作活动能力的证明。
任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的〔1〕通过资格制度标准人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
〔2〕通过资格认证，激励职工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和职工个人绩效的持续改良，以职业化的职工队伍参与国际竞争。
〔3〕树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职工不断学习、不断改良，保持公司的持续性发展。
任职资格管理制度
目录第一章总则 (3)第二章员工职业发展通道 (4)第三章任职资格标准 (5)第四章任职资格标准的应用 (6)第五章任职资格等级认证 (7)第六章任职资格标准的维护 (7)第七章任职资格管理的组织 (7)第八章附则 (8)第一章总则第一条目的为加强员工队伍建设，规划员工职业发展通道，规范任职资格标准结构、应用，明确任职资格管理组织及职责，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用（以下简称“公司”）全体员工。
第三条术语解释（一）任职资格标准：是以职位的任职者胜任该职位所要求的工作职责，并取得良好的绩效条件下，对任职者的经验、知识、技能及素质等的具体要求。
（二）任职资格管理：围绕公司目标，在公司内部构建科学合理的员工职业发展通道，明确任职资格标准，牵引员工成长，优化公司整体人力资源配置、利用的全过程管理。
第四条任职资格管理原则（一）职位管理为基础：任职资格标准以支撑公司业务发展为根本出发点，其任职资格标准设计、任职资格等级认证（以下简称“认证”）均以职位需要为依据。
（二）任职能力为核心：任职资格管理关注的核心是员工任职能力的提升。
（三）关注核心员工和绩优员工：核心职位是任职资格标准建立的重点，任职资格管理体系为绩优员工提供更多的发展机会。
第五条任职资格管理体系推行价值（一）公司层面：可将员工的任职能力与公司的战略目标相结合，便于公司掌握员工的能力状况及发展方向。
（二）业务部门层面：有助于强化人才队伍建设并最大限度地提高部门整体绩效，并有助于在团队中识别和培养人才。
（三）HR 层面：是人力资源管理体系的基础，有助于提高整体人力资源管理水平。
（四）员工层面：明确员工职业发展方向，通过学习—认证—学习，不断提高任职能力。
第二章员工职业发展通道第六条职业发展双通道通过任职资格管理，建立员工职业发展通道，为管理岗位人员建立管理通道的同时，为专业技术人员建立专业技术发展通道，使各专业技术人员能够通过自己的努力，在所从事的领域成为内部专家，并取得相应的发展和回报，即员工双重职业发展通道（如附图1所示）附图1：员工双重职业发展通（一）管理通道在管理通道中，依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个等级。
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有限责任公司企业标准Q/118-302.194-2018
文职族（文秘类）任职资格标准
（第02版）
民营企业集团优秀公司人力资源管理实践项目
2018-06-10发布2018-07-10实施XX有限责任公司发布目录第一部分概述第二部分标准核心内容模型第三部分级别角色定位和基本条件第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、能力标准三、贡献标准第五部分附则第一部分概述一、标准名称文秘类任职资格标准
二、标准定义文秘类任职资格标准是指在领导者、主事者等身边从事综合辅助工作和工务服务工作，以完成辅助决策、综合协调、沟通信息、办公、办会、办事等工作内容的职位胜任要求。
三、标准适用范围文秘类
四、标准级别：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构：本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。第二部分标准核心模型级别行为要项一级二级三级四级五级
办公室环境管理格局设计格局设计环境优化环境优化环境优化环境安全与维护管理环境安全与维护管理环境安全与维护管理环境安全与维护管理环境安全与维护管理
效率管理时间管理时间管理时间管理时间管理时间管理工作日志编制工作日志编制工作日志编制工作日志编制工作日志编制领导会约安排领导会约安排领导会约安排领导会约安排领导会约安排
办公室资源管理
资源保管资源保管资源保管资源保管资源保管
资源库存管理资源库存管理资源库存管理资源库存管理资源库存管理
事务管理印信管理印信管理印信管理印信管理印信管理电话事务管理电话事务管理电话事务管理电话事务管理电话事务管理邮件事务管理邮件事务管理邮件事务管理邮件事务管理邮件事务管理零用现金与报销管理零用现金与报销管理零用现金与报销管理零用现金与报销管理零用现金与报销管理值班事务管理值班事务管理值班事务管理值班事务管理值班事务管理上司行程安排上司行程安排上司行程安排个人来访接待个人来访接待个人来访接待个人来访接待个人来访接待
接待工作来宾资料搜集来宾资料搜集来宾资料搜集来宾资料搜集来宾资料搜集接待方案制定接待方案制定接待方案制定做好接待准备做好接待准备做好接待准备做好接待准备做好接待准备迎接来宾迎接来宾迎接来宾迎接来宾迎接来宾宴请安排宴请安排宴请安排宴请安排宴请安排送别工作送别工作送别工作送别工作送别工作
商务活动安排会见与会谈的座位安排会见与会谈的座位安排会见与会谈的座位安排会见与会谈的座位安排会见与会谈的座位安排新闻发布组织新闻发布组织新闻发布组织庆典活动组织庆典活动组织庆典活动组织签约仪式安排与组织签约仪式安排与组织签约仪式安排与组织开放参观活动组织开放参观活动组织开放参观活动组织
商务谈判谈判资料收集谈判资料收集谈判工作小组组织谈判工作小组组织谈判方案制定谈判现场安排谈判现场安排谈判中的辅助性工作谈判中的辅助性工作
会议管理会议议题和议程确定会议议题和议程确定会议筹备方案写作会议筹备方案写作会议筹备方案写作会议准备会议准备会议准备会议准备会议准备会议现场布置会议现场布置会议现场布置会议现场布置会议现场布置接站、报到、签到与入场安排接站、报到、签到与入场安排接站、报到、签到与入场安排接站、报到、签到与入场安排接站、报到、签到与入场安排会议记录会议记录会议记录会议记录会议记录会议宣传报道会议宣传报道会议宣传报道会议宣传报道会议宣传报道会议保卫保密工作会议保卫保密工作会议保卫保密工作会议保卫保密工作会议保卫保密工作与会人员返程安排与会人员返程安排与会人员返程安排与会人员返程安排与会人员返程安排会议总结会议总结会议总结会议纪要形成会议纪要形成会议纪要形成
文书处理发文处理发文处理发文处理发文处理发文处理收文处理收文处理收文处理收文处理收文处理文档管理文档管理文档管理文档管理文档管理
信息与调研管理信息处理信息处理信息处理信息处理信息处理调查研究调查研究调查研究调查研究调查研究调研数据分析调研数据分析调研数据分析
协调工作与同事关系的协调与同事关系的协调与同事关系的协调与同事关系的协调与同事关系的协调与外部关系的协调与外部关系的协调与外部关系的协调与外部关系的协调与外部关系的协调能力标必备知识1.专业知识2.环境知识3.公司知识1.专业知识2.环境知识3.公司知识1.专业知识2.环境知识3.公司知识1.专业知识2.环境知识3.公司知识1.专业知识2.环境知识3.公司知识准专业技能1.理解与判断能力2.沟通与交际能力3.组织与系统能力4.信息收集与处理能力5.口头与书面表达能力6.操作与办事能力1.理解与判断能力2.沟通与交际能力3.组织与系统能力4.信息收集与处理能力5.口头与书面表达能力6.操作与办事能力1.理解与判断能力2.沟通与交际能力3.组织与系统能力4.信息收集与处理能力5.口头与书面表达能力6.操作与办事能力1.理解与判断能力2.沟通与交际能力3.组织与系统能力4.信息收集与处理能力5.口头与书面表达能力6.操作与办事能力1.理解与判断能力2.沟通与交际能力3.组织与系统能力4.信息收集与处理能力5.口头与书面表达能力6.操作与办事能力
贡献标准
专业成果项目管理1361012工作案例
1361012
课程开发
12468
团队贡献文库建设1361012优化建议12468文稿发表
12468
人才培养
01234
课程讲授
124610第三部分级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别参考职位角色描述一级办事员具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点，在适当指导下能够完成单项或局部的业务。
二级经办具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。
三级主办具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。能够发现流程中一般的问题。
四级专员精通本专业领域的知识和技能，并对相关专业领域有相当的了解，能够发现本专业系统中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案，可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。
五级高级专员在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。级别基本条件一级从事文秘领域工作半年以上。二级已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事文秘领域工作一年以上。三级已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事文秘领域工作二年以上。四级已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事文秘领域工作四年以上。五级已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事文秘领域工作六年以上。第四部分标准核心部分描述一、必备知识各级必备知识内容如下表：级别必备知识考查方式合格标准
一级1.专业知识社交知识短片演讲知识文化短篇知识正式文件的写作知识时间管理知识组织与个人工作方法沟通协调知识基础护理知识办公软件及设备使用知识文档的管理知识会议管理知识会议记录知识2.环境知识人文地理知识消防系统使用知识食宿、交通安排知识3.公司知识公司时事知识公司组织结构及人事知识公司流程知识公司保密知识公司的文档编码知识公司的行文规范公司的固定资产管理知识公司费用管理知识公司的接待礼仪及规范公司环境知识基本产品知识紧急与常用号码
二级1.专业知识社交知识短片演讲知识文化短篇知识正式文件的写作知识时间管理知识组织与个人工作方法沟通协调知识基础护理知识