伊利物流介绍
九江、安阳、伊犁三城开通,闪送在41城打造闪电同城快递!
九江、安阳、伊犁三城开通，闪送在41城打造闪电同城快递！伴随着物流业的快速发展，各大快递公司的业务已经覆盖中国绝大部分地区。
消费者们选择网络购物的越来越多，而且对于物流的要求也是水涨船高。
如今的物流已不止于“完好送到”，还加入了安全、时效、服务态度等更多评判标准，大家更愿意花更多的钱去购买更高品质服务。
例如快件、急件以及特殊礼品等，消费者更希望能够当地送达。
专注同城闪电速递服务的闪送在为全国三十余个城市提供优质服务的同时近日宣布正式开通九江、安阳、伊利等三座城市的闪送服务。
至此，同城一小时送达的闪送服务已经覆盖了全国41座城市。
为什么在众多物流企业纷纷发力同城快递之时闪送速递能发展如此迅速并布局41座城市呢？这与其快速、优质的服务不无关系。
闪送市场部总监杜总介绍，与其他物流企业不同，闪送专注于同城速递服务，而且闪送主要针对的是个人用户，比如上班时手机落家里了，个人的取送成本很高，就会产生“闪送”需求。
此外鲜花、蛋糕等商品的配送需求比较紧急，也在不断增加，不过商户同样需要通过个人用户通道下单才能使用闪送。
闪送推出的一小时送达服务恰好能够满足这些用户的需求，由于专注同城速递，闪送剔除了繁琐的物流运送过程采用专人直达的方式在运送速度上拥有了无可比拟的竞争力。
闪送最大的优势在于其的配送过程去掉了所有中转分包环节，由一位配送员从寄件人直接送到收件人手中，所以，闪送的配送时间得到极大的缩短。
从官网数据显示，闪送可以做到5公里23分钟送达，10公里33分钟送达。
“众包模式”直接让每个人都可以成为闪送员，堪称同城快递界的“滴滴”。
因此，闪送从一开始就与第三方信用评估机构合作，开展严格的审核工作，针对报名人员的个人信誉情况做了排查，将信誉记录不良的人员剔除；除了机器审核外，在41个城市里还有人工审核、服务培训和上岗考试，所有“闪送员”需要通过面试培训后“持证”上岗。
此外，闪送平台引入了评价机制，结合系统对服务数据的记录，对闪送员做出评判进而执行相应的奖惩措施，如私自取消订单会禁闭7天，不允许接单等；而在一定时间内，收到好评多的闪送员，会受到资金奖励。
伊利：把经销商变成配送商
伊利：把经销商变成配送商2010-08-17 16:35:40"与许多国外的品牌以及上海等地的冰淇淋企业比起来，伊利并不是很幸运。
在创业过程中，伊利没有一个几千万人口的庞大市场给其撑腰。
这也决定了伊利在营销策略上，从一开始就必须征战全国，向消费水平较高的沿海及内地大中城市开拓市场，扩大自己的市场份额。
除此之外，别无选择。
"伊利冷饮事业部总经理吴建国一开始就强调了自己所处的劣势。
于是，扛着绿色草原的旗帜，伊利在国内一路驰骋。
如今，伊利已经在京、津、沪三大城市建立了自己的分公司，取得了良好的市场效果。
目前，伊利在全国的销售网络基本形成。
除了消费比较成熟的华南、东北、华中等区域，伊利着力拓展华东、西南和西北等区域。
公司在全国500 多个地级以上城市建立了产品销售网络。
"控制两端带动中间"在1997年、1998年，伊利采用的经销商模式对于中小企业基本上是适中的，经济快捷的。
但当市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利冷饮的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。
吴建国心里清楚如果不改变原有的销售模式，扩张将只是一句豪言壮语。
于是，从去年下半年，吴就悄悄开始了对伊利冷饮事业部的营销渠道进行全面整合：由过去产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端的营销模式转变为控制两端，带动中间的营销模式。
重新定义了客户概念，做出了一级配送、二级强化、决胜终端的决策。
即不再像过去那样，只将一级批发商作为消费者，而是把二级批发商，最终消费者都纳入其中，将一级批发商变成配送商，以此思路来开展今年的市场营销。
整个冷饮事业部按照这种调整思路对没有调整过的地区分销通路进行全面的整合，对已调整过的市场分销通路将进一步深化改革，不断完善。
吴对记者强调，当伊利的规模扩大后，经销商的模式就是伊利的发展受到遏制，经销商变成配送商后，原来一级批发商的高风险、高回报，就变成无风险，稳定的回报，从而避免了同一个厂家和不同厂家的经销商之间可能相互压价的情况。
伊利牛奶：优化供应链组织架构
伊利牛奶：优化供应链组织架构伊利牛奶，作为我国乳制品行业的领军企业，一直以来都高度重视供应链管理。
然而，随着市场的不断变化和业务的快速发展，我们的供应链组织架构也面临着一系列的挑战。
为了更好地适应市场需求，提高供应链效率，我们必须对现有的组织架构进行优化。
我们需要明确供应链组织架构优化的目标。
我们的目标是通过优化，实现供应链的高效运转，降低成本，提高服务质量，增强企业的竞争力。
一、整合资源，优化供应商管理供应商管理是供应链管理的重要组成部分。
我们将对现有的供应商进行评估，筛选出优质供应商，并与之建立长期稳定的合作关系。
同时，我们将通过整合资源，提高供应商的议价能力，降低采购成本。
二、加强内部协同，提高部门间的沟通效率部门间的沟通协作是保证供应链顺畅运行的关键。
我们将加强内部协同，通过搭建信息共享平台，提高部门间的沟通效率，确保各个环节的顺畅衔接。
三、引入先进技术，提升供应链智能化水平四、优化仓储物流体系，降低物流成本仓储物流是供应链的重要环节，直接影响到供应链的运行效率和成本。
我们将对现有的仓储物流体系进行优化，通过合理规划仓库布局，提高仓储效率，降低物流成本。
五、强化人才培养，提升供应链管理团队的专业能力供应链管理是一个专业性很强的领域，我们需要拥有一支高素质的供应链管理团队。
我们将加强人才培养，通过内部培训、外部引进等方式，提升团队的专业能力。
在伊利牛奶的发展历程中，我们始终坚持以消费者为中心，以市场为导向，不断优化我们的供应链组织架构。
供应链作为企业运营的重要环节，它的高效与否直接关系到企业的成本控制、市场响应速度和顾客满意度。
因此，我们对供应链组织架构的优化从未停止过。
我要谈谈我们对供应链组织架构的理解。
供应链管理并不仅仅是指采购、生产、销售等环节的简单连接，而是一个涵盖计划、采购、生产、库存管理、物流、顾客服务等全方位的系统工程。
在这个系统中，每个环节都要紧密相连，相互协同，才能确保整个供应链的高效运转。
伊利内部
能力
营销 能力
运营 能力
组织管 理能力
财务 能力
人力资 源能力
ABOUT THE 营销能力
伊利分销系统实施管理机制，销售方式多样，“明星销 售”“奥运销售”“政府销售”等。在伊利眼里品牌战不是空 间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技 术和可靠的品质，依靠真情的付出渗透到消费者心里。
ABOUT THE 以人为本的企业文化
伊利在中国企业中率先提出“快乐工作”的理念，并且建立 起健全绩效评估系统、关键岗位继任计划。推进明确用人标准、 用人机制，塑造健康用人氛围，从根本上提高员工的积极性和创 造性。 伊利一直以来都将员工视为自身的核心竞争力，在“奶粉危 机”事件后，伊利是业内为数不多没有减员、降薪的企业。而相 关统计数据显示，伊利是行业内福利好、流失率低的企业。 伊利在以人为本企业文化带领下，不仅仅消耗的是企业有形 的物质资源，同时也为企业创造出了不可估量的无形财富。正是 这种无形的财富，将伊利人牢牢地凝聚在一起，创造出了一个又 一个属于伊利人的神话。伊利传奇已经上演了将近30年，伊利人 相信他们仍在创造着这个传奇。
ABOUT THE 无形资源
核心产品差异化
ABOUT THE 有形资源
奶源产地：伊利地处中国最大的牛奶输出地-----内蒙古，拥有优质而丰富的奶
源。并且建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地。同时开辟了内蒙古 锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地。 财务资源：从盈利能力和成长能力来看，伊利股份近年来实现了较稳定的销 售增长，财务业绩整体较好，主营业务来源也相对稳定且持续增长，基本具备 典型的资本市场蓝筹股特征。 设备优势：伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国 GEA公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉 法公司的鱼骨式挤奶器等。
我国企业物流仓储管理现状及发展趋势
我国企业物流仓储管理现状及发展趋势一、我国企业物流仓储管理现状及存在的问题1、发展过程仓储的出现，源于生产活动的诞生、它是生产活动的一个重要组成部分，并随着生产的发展而发展，在其发展过程中经历了不同的阶段。
随着近年我国制造业的崛起，物流业也得到了迅猛的发展，仓储越来越受到关注，成为一门独立的学科。
最初被人认知的物流模式是物资的运输、仓储、管理、控制，主要靠人及辅助机械来实现，这就是最早的人工和机械化仓储阶段。
机械化在很大程度上满足了人们对速度、精度高度、重量、重复存取和搬运等方面的要求，具有实时性和直观性的优点。
随着计算机技术的发展，工作重点转向物资的控制和管理，要求实时、协调和一体化。
随后仓储物流就发展到了自动化阶段，这对仓储技术的发展起到了重要的促进作用，信息技术的应用也成为仓储技术的重要支柱，从而形成了“集成系统”的概念，受到人们的重视。
在自动化仓储的基础上继续研究，实现与其他信息决策系统的集成，朝着智能和模糊控制的方向发展，人工智能推动了仓储技术的发展，智能化仓储是我国仓储物流发展的方向。
2、现状及问题我国仓储业目前效率低、利用率不高、作业条件差、缺乏自我发展能力。
在长期的计划经济体制下，仓储业形成了以部门管理为主的管理体制，形成部门分割、地区分割、自备仓库自己用，即相互封闭、重复建设的局面，导致资金分散、管理落后、设备陈旧、仓库利用率低下、仓储业社会化程度不高。
据了解，全国仓库面积利用率平均不到40%，有的仓库长期闲置，但有的行业不够用还在继续投资建新库。
由于盲目乱建、乱设仓库，使得市场竞争过度，仓储价格无序。
此外，我国现有仓库大都是平房库，自动化仓库使用率低，效果不明显、规模不确定、优势不突出，使许多库场资源闲置，特别是一些产品批量小而单一的生产企业不能实现仓库自动化，库场设施设备资源闲置与重复配置矛盾突出，不适应市场经济发展的要求。
除此之外，我国大部分仓库设备陈旧落后，不少仍处在人工作业为主的原始状态，商品在库滞留时间长，保管不善造成破损、霉变、损失严重，物流成本较高。
伊利的经营模式
伊利的经营模式
1、经营模式：报告期，公司按照产品系列及服务划分，以事业部的形式，构建了液态奶、奶粉、冷饮、酸奶、奶酪五大产品业务群。
在公司的战略统筹和专业管理下，事业部于各自业务领域内开展产、供、销运营活动。
2、原材料采购模式：公司通过招标方式，对主要原辅材料进行集中采购，以提高公司的资金使用效率和议价能力。
3、原料乳采购供应模式：公司主要通过资本或技术合作，以嵌入式服务的方式，充分发挥农业产业化龙头企业的带动示范作用，与奶源供应商建立利益共同体，稳定并增加奶源供给，满足乳品生产需求。
4、生产模式：公司依照《乳制品加工行业准入条件》《乳制品工业产业政策》等行业规范，通过实施“全球织网”计划布局生产基地，严格执行产品质量与安全标准，为国内外市场提供产品服务。
5、物流配送模式：公司利用大数据技术，科学规划物流发运线路和仓储节点；通过与第三方物流服务商合作，借助信息技术平台和服务，快速、精准响应客户需求。
6、销售模式：公司采取经销与直营相结合的销售模式，实现渠道拓展目标和终端门店业务。
伊利PET渠道运作手册
伊利PET渠道运作手册目录一.渠道的定义、构成二.目标渠道构成的职能三.经销商选择标准四.经销商设置标准五.经销商运作指引六．销售代表拜访指引七．公司组织架构及岗位职责八、经销商考核评定表一.渠道定义及构成销售渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
简而言之，销售渠道是连接生产者和消费者的桥梁。
是产品由工厂转移到消费者过程中各个环节单位的统称。
销售渠道由工厂、经销商、分销商、零售商、消费者构成。
伊利PET目标销售渠道的重点是经销商、分销商、零售商。
我们要建立以经销商为核心的销售体制，其中经销商是共同开拓市场主要力量，是我们事业的合作伙伴，并充分信任经销商，通过和分销商的紧密协作，使零售商完成向消费者的销售工作，以确保整个销售渠道的分销效率！二.目标渠道构成的职能伊利PET销售的目标渠道由经销商、分销商、零售商构成。
一、经销商的职能经销商有义务提升伊利PET系列产品在市场上的销量，提高伊利PET系列产品在市场上的份额。
为实现该目的，经销商须履行以下主要职责和职能。
1.基本职能：-资金：经销商应投入足够的资金以保证业务的正常运作。
-人力资源：提供销售人员及相应人力资源，根据双方商定的销售计划在指定区域深入销售伊利PET产品。
-仓储：提供面积充足，干净，干燥及通风设施良好的仓库用于储备产品。
-运输：提供在指定地区分销伊利PET产品所需的运输车辆。
-价格：严格遵循伊利PET产品价格体系中的建议销售价格。
-促销：保证100%的促销执行到目标通路。
-铺市：必须遵循拜访路线计划在所有零售和批发网点实现对相关产品种类在指定区域内的预定铺市率.-陈列：-必须在所有零售和批发网点实现伊利PET产品系列陈列的最优化。
-产品种类：必须涵盖伊利PET产品类别内相应产品（含新品）。
-独立的业务：经销商使用单独的业务单位操作所有伊利PET产品种类的业务。
因此，经销商是在一个单独的办公室(经营部)办公，有一个专供储存伊利PET产品的仓库及一名专门负责伊利PET业务的经理。
伊利成本控制方面存在的问题
伊利成本控制方面存在的问题引言伊利是中国最大的乳制品生产商之一，长期以来在市场中保持着领先地位。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，伊利在成本控制方面面临一些问题。
本文将探讨伊利在成本控制方面存在的问题，并提出相应的解决方案。
1.原材料采购成本不稳定伊利的生产过程需要大量的原材料，如牛奶、食品添加剂等。
然而，当前原材料市场的波动性较大，导致伊利在原材料采购上面临着不稳定的成本压力。
这不仅增加了生产成本，还对产品定价和市场竞争产生了一定的影响。
解决方案：伊利应建立稳定的原材料供应链，与优质供应商建立长期合作关系，并制定灵活的采购策略来应对市场波动。
此外，加强与农场的合作，提高奶源的稳定性，减少由于原材料价格波动带来的不确定因素。
2.生产效率低下伊利在生产过程中存在一些低效率的环节，如工人的手动操作、设备老化等。
这些问题导致生产效率较低，增加了生产成本，并且也制约了生产能力的提升。
解决方案：伊利可以引入先进的生产设备和自动化技术，提高工厂的生产效率。
此外，对员工进行培训和技能提升，提高他们的操作水平和工作效率，进一步降低生产成本。
3.物流配送成本高昂伊利的产品分销网络覆盖范围广泛，需要进行大量的物流配送工作。
然而，当前物流配送成本高昂，包括运输费用、储存费用等，给伊利带来了一定的负担。
解决方案：伊利可以通过与物流公司合作，利用其资源优势，降低物流配送成本。
优化物流配送路线，提高物流效率，减少运输时间和费用。
同时，建立智能化的仓储管理系统，提高仓储利用率，降低存储费用。
4.品质控制成本高伊利一直致力于提供高品质的乳制品产品，因此需要进行严格的品质控制。
然而，品质控制的成本较高，包括实验室设备、人员培训等。
解决方案：伊利可以通过优化品质控制流程，提高效率，降低品质控制成本。
与相关机构合作，共享实验室设备和技术，降低设备投资和维护成本。
同时，注重人员培训和技能提升，提高品质控制团队的专业素质。
伊利集团运营管理方案
伊利集团运营管理方案I. 公司背景及业务概述伊利集团，成立于1993年，是中国最大的乳品生产企业之一，拥有多个知名品牌，包括伊利、安慕希、科迪等。
公司主营业务涵盖乳制品、奶粉、乳制品配料等，产品销售网络遍布全国各地，并出口到国际市场。
伊利集团一直以来致力于提供高质量、安全、健康的乳制品产品，旨在为消费者提供更加优质的生活方式。
II. 运营管理目标伊利集团的运营管理目标是通过优化产品生产流程和供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强市场竞争力，实现持续稳定的经济增长。
同时，伊利集团致力于实施绿色、可持续发展战略，提高企业环保水平和社会责任感，为社会做出更多的贡献。
III. 运营管理策略1. 产品研发和创新伊利集团将加大对产品研发和创新投入，不断提升产品品质和营养价值，满足消费者多样化需求。
同时，积极推进科技创新，并结合大数据和人工智能技术，提高生产自动化程度和制造智能化水平，提高生产效率，降低成本。
2. 供应链优化伊利集团将优化供应链管理，整合原材料供应商和生产基地，建立全球化供应链体系，提高原料采购和物流运输效率，降低库存成本。
同时，建立涵盖全产业链的信息化系统，提高供应链响应速度和灵活性，实现快速生产和灵活供应。
3. 制造工艺改进伊利集团将引进国际先进的生产技术和设备，提高生产线自动化水平和生产能力，并实施数字化车间管理和智能制造系统，提高产品生产质量和生产效率。
4. 质量管理和安全生产伊利集团将加强质量管理和安全生产监管，严格执行国家相关标准和规定，确保产品安全和质量合格。
同时，建立完善的食品安全追溯体系，确保产品来源可追溯性，提高食品安全保障水平。
5. 环保和可持续发展伊利集团将积极开展环保宣传教育，提高员工的环保意识和责任感，推动绿色生产，减少能源和资源消耗，降低排放，实现环境友好型生产和可持续发展。
IV. 运营管理措施1. 加强人才队伍建设伊利集团将不断加强人才队伍建设，完善人才培养体系，吸引和留住优秀人才，提高员工综合素质和专业技能，为企业发展提供人才保障。
伊利
Health
诚信 （Honesty） 团队 （Team） 责任 （Liability）
伊利企业风格
Active——积极主动，勤勉进取 进取（Aggressive）协作（Cooperative）、务实 （True）、高效（Immediate）、 敬业（Votive）、严谨（Elaborate） 伊利风格三字经： 勤进取、齐协作 讲务实、求高效 共敬业、重严谨
研发技术体系的第二级是集团技术中心，对 未来有前途的产品、技术进行研发，并负责 国内外技术资源的利用和整合，保证集团的 技术水平为国内领先或世界领先。
研发技术体系的第三级是事业部的技术研发部 门，各事业部主要针对不同区域、不同消费群
体的特殊消费需求进行产品研发，以 满足消费者需要为研发宗旨，不断推 出新产品，保证各事业部生产和经营 的产品始终具有较强的市场竞争能力。
人才培训与发展
Hale Waihona Puke 人才培养机构： 伊利商学院：2006年，公司创建了伊利商学院，针对管理层， 主要提供管理类培训与学习交流，是伊利管理人才培养中心。 伊利-利乐专业学院：2006年初，伊利集团与国际包装业巨 头利乐公司共同创办“伊利-利乐专业学院”。针对专业领 域人员，主要提供销售、生产、技术、物流、研发等专业领 域培训，是伊利专业人才培养中心。 培训体系：公司建立了集团、事业部、分子公司三级培训体 系。集团公司负责各事业部通用管理课程的培训；事业部负 责组织专业培训；分子公司组织具体业务培训。 内部培训师队伍：公司将一批经验丰富、理论扎实的管理人 员和专业技术人才聘为内部培训师，通过他们将公司价值观、 管理经验、专业技能传授给分布在全国各地的员工传承经验。
集团概况
伊利集团
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伊利物流
物流是伊利未来销售市场的原动力，不同温控下的产品物流运作模式做到随机应变，并确保了食品安全。
伊利集团的产品分为液态奶、冷饮和奶粉三大类，其产品流通绝大部分归属于冷链物流范畴。
在国内冷链运输标准缺失，冷链物流受社会环境约束的条件下，伊利物流如何运作?伊利集团一直保持沉默，使其蒙上了一层神秘色彩。
作为全国资源型的龙头企业，内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）在业界一直以货物运输量大而众所周知，其产品流通大部分归属于冷链运输范畴。
在国内冷链物流这潭池水相对较浅的现实情形下，“大象”伊利如何畅游?这个问题一直颇受业内关注。
兵分两路
数年前，伊利集团产品运输全部是从内蒙古向外输送，运作方式耗时耗力。
随着其在各地工厂建设完毕，大大节省了运输成本，提高了物流效率，进一步保证了产品的质量和新鲜度。
据伊利集团新闻发言人介绍，伊利集团拥有国内乳品行业最完整、最丰富的产品线，销售地域宽广，具体运输方式包括海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等。
他介绍说，伊利的物流配送近年来一直是领先行业，具体运作方式在不同区域视产品特点不同而定。
以伊利液态奶产品为例，其物流有两大特点:货量大，多种运输方式并存。
由于奶制品对产品新鲜度、实时性和安全性要求极高，市场对产品的可追溯性要求也非常严格。
目前，伊利集团对社会物流资源进行了有效整合调度。
伊利液态奶事业部“兵分两路”进行物流配送。
一方面从工厂直接送达客户；另一方面则在全国重点城市布局分仓，通过分仓配送满足中小客户的需求。
例如，伊利集团在武汉设立分仓，通过五定班列、车皮、零散集装箱等方式直接将产品运输到分仓，然后各分仓再按照客户所处的位置以铁路中转或公路配送到客户的手中。
冷链运输是保证产品质量的关键，是消费者拿到产品前的重要环节。
因此，伊利在这方面一向不惜成本，对于承运商有着特别严格的管理规定和考核标准。
伊利集团冷饮事业部销售订单中心经理赵峰表示，公司的物流配送全部交由第三方物流公司运作。
部门在对第三方物流公司进行统一招标时，往往要审定对方的资质，要求具备一定的运输能力和资金周转能力。
同时，冷链物流的特殊性也决定了他们对物流供应商的人员素质提出高要求。
对于承运商而言，运量大意味着回报大，伊利集团的销售规模使其具备了整体优势，并因此实现挑选承运商的可能。
拿冷饮事业部来说，－18℃的低温条件是最起码的要求，承运商都能达到。
另外，对于整个配送过程的恒温要求，伊利集团自有一套体系进行控制。
比如，进行相应的数据采集和跟踪管理，不定期对第三方物流公司进行评估等，达不到要求者就出局。
由于伊利的冷饮销量每年平均增幅超过30%，行业发展速度较快，因此总体上来说，每年新加入的承运商要比被淘汰的数量多。
尽管如此，公司每年还是会有大约15%的承运商由于各种原因出局。
不同事业部对承运商的要求不一。
据伊利集团酸奶事业部的王玉国透露，他们部门对配送环节保质保量的要求特别高。
如对配送的温度、湿度和卫生条件要求非常严格。
同时，对于车辆是否符合管理规定，他们一方面安排运输管理人员在装、卸货和运输环节加强控制，另一方面将这些内容归入对承运商的考核制度。
事实上，由于我国冷藏硬件设备严重不足，因此，即便是伊利集团这样的大企业，也时常听到第三方物流公司抱怨冷藏车辆资源紧张。
“我们的运力能满足自身客户的销量增长就不错了，公司战略政策首先是保往手里的客户，其次是发展其他业务。
”服务于多家外企的北京某冷链物流公司总经理告诉记者,“与伊利、蒙牛等国内著名品牌以量取胜不一样，我们目前
服务的外资品牌具有更高的附加值。
”
“织网”计划
自去年开始，伊利集团开始在全国范围内实施一项“织网”计划，这是一个通过战略布局调整降低物流成本的典型案例。
所谓“织网”计划，其核心就是实现生产、销售以及市场的一体化运作，并对每个市场进行精耕细作。
目前，伊利集团已在全国十多个销售大区设立了现代化乳业生产基地。
在这样的布局条件下，伊利在四川、山东、安徽、湖北等地的生产基地不仅可以供给本区域内的市场需求，还可以供应周边地区，从而形成一个庞大的网络体系，大大降低了物流成本，同时也大大增强了对食品安全的保障。
近年来，由于伊利集团物流量的逐年增加，原有的运输资源已经对产品流通产生了制约。
自2005年开始，伊利集团新增三种物流运作方式，也就是海洋运输、五定班列和分仓建立。
海洋运输特点是远距离、运量大，但效率较低，并且受地域限制。
目前，伊利集团在广东、海南、香港、澳门和海外市场已经全面引入海洋运输形式，目前已占据大约15%的比例，承担了非常重要的一部分运输送任务。
另一方面，随着伊利集团的市场逐步向内陆和西部延伸，拓展铁路运力势在必行。
于是，在铁道部中铁集装箱总公司的大力支持下，伊利集团五定班列也正式开通。
这种方式增大了铁路运输能力，有力保障并弥补了原有铁路运力的不足。
现在，伊利集团已经开通了呼和浩特市至广州、成都、上海、宁波，包头至广州、上海，东北至武汉、长沙，以及巴盟至成都等一系列五定班列，为伊利集团的物流系统提供了极大的保障。
其中，五定班列的运量已经占到整个伊利集团运量的55%，成为伊利物流名副其实的中坚力量。
此外，伊利集团分仓的建立则弥补了中小型客户的需求，极大地开拓了旗、县级市场，增加了伊利集团的市场份额及销售收入，对整个销售市场起到了积极的补充和调剂作用，成为不可或缺的一部分。
目前，伊利集团物流成本占整个集团成本体系的比例为6.5%左右，与前些年相比有了明显降低。
但是，由于油价上涨以及生产成本不断提高等因素，近年来，伊利集团的物流成本也呈现出回升的趋势。
“降低物流成本，关键在于创新。
”伊利集团相关负责人表示，“在保证食品安全的前提下，通过产业布局调整和提高物流技术来降低物流成本，已经成为我们面临的一项新任务。
”
伊利集团董事长潘刚极其重视物流管理。
他指出:“物流作为衔接生产和销售的中间环节，是未来销售市场原动力，其在企业发展中的积极作用不可小觑。
具体的物流运作模式应随机应变，根据不同产品种类制定出合适方案，并且要切实可行的保证食品安全。
”
伊利集团对物流工作的重视，体现在人力资源保障和组织架构的完善两个方面。
首先，该公司对人才流失控制得非常好。
伊利集团除了给予工作人员法定的福利外，还提供额外具有竞争力的福利待遇。
同时，伊利还为员工提供双轨晋升制，充分调动员工的潜能，从而成为企业发展最好的助推器。
其次，伊利集团一直保持着环境、组织和战略的动态适应，以实现企业持续发展。
正如物流形式的不断变迁一样，伊利集团的组织结构也在发生着细微的调整和变化。
关于伊利集团物流管理的下一步规划，该公司新闻发言人表示，作为企业，应该考虑的重要问题是如何用物流服务赢得市场，增加市场占有率和收益。
今后，伊利集团将进一步“两手抓”物流工作。
“一手”要使物流成为销售实力的具体体现，为市场提供及时、安全、快捷的服务；“另一手”则不断探索新的物流模式，尽快发挥分仓作用，实现客户和产品之间“零”距离。