物流案例-------伊利量身定制网络分
物流管理成功案例
物流管理成功案例近年来，随着电子商务的快速发展，物流管理在现代商业中变得越来越重要。
一个高效的物流管理系统能够为企业节省成本、提高客户满意度并增强竞争力。
本文将介绍一个成功的物流管理案例，探讨其成功之道。
这个成功的物流管理案例是以中国电商巨头阿里巴巴为例。
阿里巴巴通过自身电商平台淘宝和天猫，为全球数以亿计的消费者提供商品。
为了实现高效的物流管理，阿里巴巴建立了一套完整的物流系统，以下是其成功之道：首先，阿里巴巴建立了广泛的企业合作伙伴关系。
与各大快递公司和物流服务商建立合作，确保商品能够快速、准确地送达消费者手中。
此外，阿里巴巴还引入了自己的物流公司－菜鸟网络，通过合理的布局和运输规划，优化物流运输网络，提高运输效率。
其次，阿里巴巴通过运用大数据分析，实现了物流供应链的可视化管理。
阿里巴巴利用大数据技术，对物流运输信息进行收集和分析，能够实时了解商品的流转状态和运输效率。
这样一来，阿里巴巴可以针对物流运输中的瓶颈问题进行优化，提高物流管理的效果。
另外，阿里巴巴推行了智能配送系统。
阿里巴巴在物流系统中引入了自主研发的人工智能技术，通过智能算法对商品的配送进行优化。
这套系统可以根据多个因素，如商品的种类、数量、重量、尺寸等，智能判断最优的配送方案，并自动将商品分配给最合适的快递公司。
这样一来，不仅提高了物流的速度和准确性，还节省了成本。
此外，阿里巴巴还实现了全程追踪物流系统。
消费者可以通过阿里巴巴的电商平台，实时追踪商品的物流状态，从下单到签收一目了然。
这种全程追踪系统提高了消费者的满意度，并增强了消费者对阿里巴巴物流服务的信任。
最后，阿里巴巴通过持续创新和技术投入，不断提升物流管理水平。
阿里巴巴积极探索新的物流解决方案，如物联网技术、无人机配送等，以进一步提高物流效率和服务质量。
综上所述，阿里巴巴的物流管理成功案例得益于其广泛的合作伙伴关系、大数据分析、智能配送系统、全程追踪系统以及持续创新。
这些因素共同促使阿里巴巴建立了一个高效、可靠的物流管理系统，为其电商平台提供了强有力的支持。
安得物流案例分析
安得物流案例分析班级：12物流33成员：叶想，王开阳，吴帆，杨磊公司简介成立于2000年1月，国内最早开展现代物流服务的物流企业之一。
第三方物流细分行业龙头企业。
国内同行业中率先实施并取得ISO9001-2000质量管理体系认证。
2008年元月份改制为股份公司。
平均增长速度超过40%。
资产总额10.3亿，自有车辆总载重量8007吨。
覆盖31个省市自治区，140多个服务平台，主要城市均有大型物流中心。
全国500多家知名客户，客户满意度达到99%。
国内一流的物流信息管理系统安得理念安得宗旨为员工创造机会，为客户创造优势，为股东创造回报安得发展方向企业物流集成服务商，供应链管理专家安得目标一流的物流服务品牌，专业的物流服务平台服务理念诚信负责、合作共赢、服务光荣、有序创新人才理念以人为本，适才适用，依法管理质量方针以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望安得物流商业模式1、战略目标2、目标用户3、产品与服务4、赢利模式5、核心能力战略目标把战略思想浓缩为一个指导安得未来发展的重要思路，那就是——标准化、信息化、个性化目标用户安得拥有500多个国内客户，11个世界500强客户，美的、TCL、乐百氏、旺旺集团、伊利、娃哈哈、可口可乐、海螺型材、马瑞利等众多客户结成战略合作伙伴，实现价值链上的共赢，成为行业整合高手。
产品与服务高效仓储快准运输精益配送增值服务供应链管理国际货代冷链物流高效仓储安得近400多万平米的仓库分布在全国省会城市及部分二、三级城市。
安得物流在仓库体系上持续投入，用于改善仓库的货架、托盘、作业设备工具、管理软件、识别系统、分拣设施及库房改造等，以满足客户货物流转加快的市场需求。
完整的布局、合理的配置、管理一体化的全国仓储网络，7*24的管理一体化仓储服务，充分满足各类企业的全国销售需求。
实时信息处理、柔性作业能力，为客户实现销售动态快速反应、VMI和中央一体化的库存管理。
伊利物流真相分析
读书破万卷，下笔如有神
伊利物流真相分析
物流是伊利未来销售市场的原动力，不同温控下的产品物流运作模式做到随机应变，并确保了食品安全。
众所周知，伊利集团的产品分为液态奶、冷饮和奶粉三大类，其产品流通绝大部分归属于冷链物流范畴。
在国内冷链运输标准缺失，冷链物流受社会环境约束的条件下，伊利物流如何运作?伊利集团一直保持沉默，使其蒙上了一层神秘色彩。
作为全国资源型的龙头企业，内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）在业界一直以货物运输量大而众所周知，其产品流通大部分归属于冷链运输范畴。
在国内冷链物流这潭池水相对较浅的现实情形下，“大象”伊利如何畅游?这个问题一直颇受业内关注。
兵分两路
数年前，伊利集团产品运输全部是从内蒙古向外输送，运作方式耗时耗力。
随着其在各地工厂建设完毕，大大节省了运输成本，提高了物流效率，进一步保证了产品的质量和新鲜度。
据伊利集团新闻发言人介绍，伊利集团拥有国内乳品行业最完整、最丰富的产品线，销售地域宽广，具体运输方式包括海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等。
他介绍说，伊利的物流配送近年来一直是领先行业，具体运作方式在不同区域视产品特点不同而定。
以伊利液态奶产品为例，其物流有两大特点:货量大，多种运输方式并存。
由于奶制品对产品新鲜度、实时性和安全性要求极高，市场对产品的可追溯性要求也非常严格。
目前，伊利集团对社会物流资源进行了有效整合调度。
好记性不如烂笔头。
伊利乳业有限责任公司物流服务策划方案
伊利乳业有限责任公司物流服务策划方案文件编号MS-KF- 版本号2012A客户名称伊利乳业有限公司开发人郑少池开发中心A3区域公司运作中心所有伊利业务运作平台合同开始时间2012年05月01日合同结束时间2013年04月30日物流服务类型运输运作开始时间2009年04月01日编写人李清科审批人詹昌四、刘春生、潘志成、郑少池、张利超、谭远江、吴涛涛、刘敬、魏梦华应知人员伊利各服务平台运输、配送运作及管理人员应会人员伊利各服务平台运输、配送运作及管理人员生效日期2012年3月1日1.0本业务特殊要求描述序号特殊要求描述1、甲方为保证运输及装卸的安全、方便，对发运产品做好必要的包装，乙方应在运输中采取防雨、防潮、防寒等安全措施，以确保产品安全。
乙方不得在甲方产品中夹带危险、违禁品，禁止与其他有毒、有异味、禁运物品及清真禁忌物品混装。
在运输甲方产品时禁止同车装运非甲方的同类产品。
2、500公里以下，24小时内送达；500-1000公里，48小时送达；1000公里-1500公里，72小时内送达；1500公里-2000公里，96小时内送达；2000公里以上，120小时内送达。
3、常配产品：甲方每日上午10：00前下达订单，乙方保证当日上车量必须在50%以上，在次日下午5：00前全部到位；日配产品、分仓配送产品均要求乙方在收到订单后12小时内上车发货。
4、乙方必须按照甲方的车辆要求组织车辆及提供相应的辅助设施（如冬季保暖用棉被、夏季防雨用帆布以及捆绑所使用的夹板等），如未按甲方要求组织车辆，所到车辆不符合甲方使用要求，甲方不予使用，并认定车辆未到位。
5、车辆在途状况：现场人员须告诉司机在途时候电话全天24小时开机，特别是发运比较特殊路线（如：拉萨等），客户会不定时的打电话问司机在途情况，否则客户发现未开机或停机以50元/次进行对我司考核。
6、所有车门均配备门锁，按规定锁好所有门锁（包括在送货途中）。
车门完好，门铰完好，关闭严密；7、装好货物后、必须按照合同的规定打冷零下18度，保证货物的绝对安全；2.0下列流程及客户服务管理考核只适合于本业务，需要特别注意序号考核内容指标要求奖/罚细则1 到车时间每日上午10：00前下达订单，我司保证当日上车量必须在50%以上，在次日下午5：00前全部到位；日配产品、分仓配送产品均要求在收到订单后12小时内上车发货。
伊利集团供应链管理案例分析及启示（合集5篇）
伊利集团供应链管理案例分析及启示（合集5篇）第一篇：伊利集团供应链管理案例分析及启示伊利集团供应链管理案例分析及启示2014-01-20摘要：乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构，长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设，但却没有收到预期的效果。
这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。
根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析，讨论其供应链战略管理方面的不足，并提出合理的建议。
对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。
关键词：供应链管理，伊利一、引言自中国加入WTO后，国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里，市场变化加快，不确定性增高，竞争日益激烈。
企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，如何更快地响应市场变化，更好地满足消费者需求，从而提高企业竞争力？企业逐步发现，凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来，必须走合作共赢的道路，于是供应链战略应运而生。
很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。
企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现，未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。
随着人们生活水平的提高，消费者对乳品的需求量也越来越大，这推动了乳品行业的高速发展。
伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势，自成立起就一直保持较为稳健的发展态势，逐渐发展成为乳品行业的领跑者。
伊利集团拥有完整的供应链结构，长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设，但是却没有收到预期的效果。
这说明在其快速成长的背后，隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。
本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析，对其供应链战略的实施效果进行分析评价，找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足，并提出合理的改进建议。
二、文献综述最早的供应链理论由波特的价值链发展而来，Fisher（1997）将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动，以及企业外部与其他企业的广泛联系。
伊利物流案例
伊利物流案例【篇一：伊利物流案例】logistics sci-tech 2011.5收稿日期： 2011-02-21作者简介：孙晶晶（1985-），女，山东黄县人，山东圣翰财贸职业学院工商管理学院教师，硕士，研究方向：道路交通与运输规划。
物流科技2011 年第 5 期logistics sci-techno.5, 2011摘要：近年来乳业市场的竞争日趋激烈，乳制品物流的发展也逐步专业化。
为了提高乳品企业的竞争力、同时为加快我国乳制品物流的发展，对乳制品物流的研究具有重要意义。
通过对我国乳制品龙头企业内蒙古伊利实业集团股份有限公司的物流案例的分析，提出了其乳制品物流环节的优势、存在的问题及发展对策。
以期推动我国乳制品物流的健康、快速的发展。
关键词：乳制品；物流；内蒙古伊利实业股份有限公司中图分类号： f253.4文献标识码： aabstract: in recent years, dairy markets competitive increas-ingly, and the logistics of dairy products development gradu-ally specialized. in order to improve the competitiveness ofthe dairy companies, as well as accelerate the development ofthe logistics of dairy products, the logistics of dairy productsof the research is of great significance. by analysis of thecase about the logistics of lnner mongolia yili industrialgroup co., ltd, put forward the advantages of its dairy logis-tics links, problems and development of countermeasures. inorder to promote the healthy and rapid development of logis-tics of dairy products in china.key words: dairy; logistics; inner mongolia yili industrialgroup co., ltd.1导论1.1研究背景及意义众所周知，伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一，国家 520 家重点工业企业，北京 2008 年奥运会和2010 年世博会唯一一家乳制品赞助商。
物流企业数字化转型的成功案例分析
物流企业数字化转型的成功案例分析在当今数字化时代，物流行业面临着前所未有的挑战和机遇。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，越来越多的物流企业开始踏上数字化转型之路。
本文将深入分析几个物流企业数字化转型的成功案例，探讨它们是如何通过创新和变革实现业务的升级与发展。
一、案例一：顺丰速运顺丰速运作为国内领先的快递物流综合服务提供商，一直以来都非常重视数字化技术的应用和创新。
在物流配送环节，顺丰通过引入大数据和人工智能技术，实现了对包裹运输路径的智能规划和优化。
利用实时的交通数据和天气信息，系统能够准确预测配送时间，并为快递员提供最佳的配送路线，大大提高了配送效率和准确性。
在客户服务方面，顺丰开发了智能客服系统，能够快速准确地回答客户的常见问题，减轻了人工客服的压力，同时提高了客户满意度。
此外，顺丰还推出了移动端应用，客户可以通过手机随时随地查询包裹的物流信息，实现了物流过程的可视化和透明化。
顺丰还利用数字化技术加强了对物流网络的管理和监控。
通过在运输车辆和仓库中安装传感器和监控设备，实时采集数据，实现了对物流运营的实时监控和预警，及时发现并解决潜在的问题，保障了物流服务的稳定性和可靠性。
二、案例二：京东物流京东物流凭借其强大的数字化能力，在物流领域取得了显著的成就。
京东物流建立了高度自动化的仓储系统，通过机器人、自动化分拣设备和智能仓储管理系统的协同工作，大大提高了仓储作业的效率和准确性。
同时，京东物流利用大数据分析技术，实现了对商品库存的精准预测和管理，有效降低了库存成本。
在配送环节，京东物流推出了“211 限时达”等一系列特色服务，这背后离不开其数字化的物流调度系统。
该系统能够根据订单的分布和配送员的位置，智能分配配送任务，确保包裹能够在承诺的时间内送达客户手中。
此外，京东物流还积极开展与第三方企业的合作，通过开放其数字化物流平台，为合作伙伴提供物流解决方案，实现了资源的共享和优化配置。
三、案例三：菜鸟网络菜鸟网络作为一家互联网科技公司，致力于推动物流行业的数字化升级。
物流管理成功案例
物流管理成功案例企业取得持续性竞争优势,离不开正确运用市场营销策略。
而物流管理是企业获得持续竞争优势的一个关键因素。
以下是小编为大家整理的关于物流管理案例，欢迎大家前来观看!物流管理成功案例篇1和路雪拥有可爱多、梦龙、百乐宝、蔓登琳等著名品牌,深受消费者喜爱。
和路雪的宗旨是--不断,为中国消费者带来全新的冰淇淋体现，成为主导中国冰淇淋市场的领导品牌。
和路雪(中国)有限公司，自1994年成立以来，其创新的产品和市场策略，使和路雪这一著名品牌在中国取得长足发展，20xx年9月市场调查资料显示:和路雪在北京、上海、广州、深圳、武汉等城市的知名度超过90%,市场占有率雄居榜首。
路雪会取得这么大的成功，与其在生产管理和物流渠道等方面的足下功夫是分不开的。
我主要选择了两块：冷冻链和物流管理，在这两方面予以浅谈：一、冷冻链冷冻链没有强制执行的标准，但因为和路雪的产品用料和花色对温度非常敏感，温差会影响产品质量，所以一定要有一套完善的冷冻流程去控制。
和路雪采用联合利华的全球标准，对冷冻链有明确规定：一级冷冻链(厂家到分销商)的温度要保持在零下20摄氏度以下;二级冷冻链(分销商到批发站和大卖场)要求温度保持在零下18摄氏度以下;三级冷冻链(批发站到终端网点)的温度则要保持在零下15摄氏度以下。
例：一级冷冻链：冷库-28℃ →冷库出货区-10℃→一级运输车辆-22℃→批发商冷库-20℃二级冷冻链：分销商-20℃→二级运输车辆-20℃→批发商-18℃三级冷冻链：批发商-18℃→直销车-18℃→超市-16℃和零售冰柜-16℃二、物流管理和路雪目前有分销和直营两种销售模式。
与其他同行企业将物流外包给多家服务商的做法不一样，和路雪在整个北方地区的物流外包是交给北京华日飞天物流有限公司独家运。
这样，这家公司对和路雪企业的忠诚度就非常高，对和路雪产品及变化规律也越来越熟悉。
同时他们也会严格按照和路雪公司的要求操作，按照路雪公司的思路去改变他们自己的组织结构和管理方式。
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物流案例-------伊利量身定制网络分
销管理系统
下班前夕，北京京鼎大厦8层，内蒙古伊利集团奶粉事业部北京区域经理在键盘上敲了几下，当天北京地区伊利奶粉的销售、库存、进款情况即刻全部显现在屏幕上。
在乳品行业赫赫有名的伊利集团舍弃国外知名的ERP软件，委托用友为其"量身定制"了一套分销管理系统。
伊利认识到，诞生于国外的、蕴涵管理思想的ERP是一种事后管理，而任何企业要稳步发展就需要拥有自身独到的管理理念和模式，这是伊利坚持"量身定制"的理由。
在信息化的过程中，不迷信，不盲从，能够清醒地认识信息化的本质和目标，不折不扣地尊重自己的现实需求，伊利的经验值得借鉴。
下班前夕，北京京鼎大厦8层，内蒙古伊利集团奶粉事业部北京区域经理在键盘上敲了几下，当天北京地区伊利奶粉的销售、库存、进款情况即刻全部显现在屏幕上，浏览片刻后，他对一家该结账而没有结账的超市发出了催款预警。
几乎在同一时间，在呼和浩特伊利总部，伊利高层也在浏览伊利集团当天的销售和库存情况。
他们使用的是一套根据伊利集团的要求"量身定制"的网络分销管理系统。
伊利需要什么？
早在1996年，伊利集团就花200多万元上了一套美国四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生产资源计划)系统。
当时上这套系统的具体动机，今天谁也说不好，但系统运行了四五年，效果却并不理想，很多管理模块根本就没用上，应用的模块也主要是传统业务的电子化。
当时，有人分析，这里面既有产品本身的原因，也有企业管理上的原因。
因为伊利集团的仓储、物流配送等根本就达不到软件的要求。
人们形容，四班的MRPⅡ在伊利集团，就像一辆歪歪扭扭行驶在乡村小道上的奔驰，无论如何也跑不快。
为了提升企业管理的水平，1999年，伊利集团开始酝酿上ERP。
围绕上谁家的ERP，伊利集团内部产生了"买奔驰"还是"买夏利"的激烈争论。
以伊利集团的财力，上一套国外的管理软件从资金上根本没问题，但更多人的疑惑是:"奔驰"虽好，但伊利需要吗？
伊利集团是典型的资源型传统产业，其前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元，销售收入3200万元；到2000年6
月，企业总资产已达16亿元，主营业务收入26亿元。
下属企业30多家，遍布内蒙古、北京、上海、天津、黑龙江等省市区，主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。
十几年来，伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源，实现了跨跃式发展。
一走进伊利总部，立刻就能感受到伊利浓厚的个性文化。
不仅有草原人的粗犷豪爽、执着与敬业，还有很多"蛮不讲理"的规矩。
比如，在伊利总部有3000多名产业工人，至今有一条食堂管理规定，任何人不许剩饭，否则罚款50元。
另一方面又似乎特别"慷慨"，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万元的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。
任何成熟的管理软件，不论是SAP的ERP软件，还是Oracle的ERP软件，都是对一种成熟管理模式的总结，是一种标准的共性产品。
在企业信息化的过程中，是个性文化适应抽象的软件系统，还是抽象的软件适应个性化文化？在资源、管理、文化等诸多方面凝聚的现实面前，伊利集团选择了后者。
另一方面，多年来在伊利爆炸式的成长中，企业的管理品质和经营规模出现了脱节。
如果用经济学中的"木桶效应"来形容伊利集团的管理，当时的伊利就是一个令人难以想象的木桶：有的木板非常长，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的业绩暂时掩盖了这些管理上潜在的问题。
在伊利，既有国内的预算管理制度，也有很多看上去很落后的"土"管理。
比如，在伊利的很多生产厂还采用看板式管理，一个包装工当天就能知道自己包了多少产品，多少废品，挣了多少钱。
一定要"量身定制"
2000年9月，付冲从销售部门调任伊利集团信息工程部暨全国数据中心总经理。
硕士毕业于生物化学专业，曾经在内蒙古农业大学教过书，在国外做过访问学者的付冲1996年进入伊利，并在伊利做过资产管理、市场营销等，对伊利的业务流程和管理有着独到的见解。
付冲认为，以伊利的家底，买一辆"奔驰"根本没问题，但伊利开得了"奔驰"吗？不见得！其中蕴涵着巨大的风险--伊利还有很多基础性管理工作需要规范，需要提升；与IBM、HP、宝洁等跨国公司的管理品质相比，伊利的管理还处在童年，如果强行开一辆"奔驰"，不仅很累，而且风险很大。
在付冲看来，信息化的根本目的是服务于管理，并提升管理的层次和效率，因此，对待信息化，绝对不能做没有把握的事情。
此外，伊利还有一些特殊的理由。
ERP诞生于德国，是对成熟制造业管理模式的一种总结，是一种事后管理。
而任何企业，要成为全行业的排头兵，一定要有自己独特的管理理念和管理模式；买了一个ERP软件，也就等于买了别人的管理模式；伊利的目标是成为全国乳品行业的老大，要集中资源"构建中国伊利"，必须拥有独到的管理理念和管理模式，因此，无论如何，伊利的管理系统一定要"量身定制"。
此外，伊利天天在变，需要在变革中求生存，在变革中求发展，付冲比喻，在伊利人自己也无法把握5年后变成什么样子的情况下，如果从市场上购买一套软件，让伊利的管理适应软件的需求，无异于为一个快速长高的孩子，买一套要求穿戴多年的衣服。
3个月27个分销点全上线
乳品生产关键是两头，一头是奶源，一头是销售。
对伊利来说，背靠大草原，奶源应该有着充足的保证，而销售就不那么容易控制了。
2000年，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈。
付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公司，也接触了很多方案，有软件包式的，有离线式的，有ASP式的。
最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式。
之所以选择用友，除了1999年5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着"先入为主"的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足了伊利集团分销点遍布全国，需要随时提供服务的要求。
伊利一贯的行事风格是以的效率快速实现，信息化更不例外。
去年3月签合同，3月中旬就进入需求分析；4月开始用户培训，5月1日正式上线，用友咨询和服务总监吴文钊带领30多个人分赴成都、武汉、北京、济南、沈阳、上海等27个分销点实施，付冲负责协调；6月18日，也就是伊利分红派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改。
需求分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说："你们提要求吧！"付冲回答："提要求的不是我们，而是业务部门的经理，我只负责帮助你们和业务部门沟通。
"此后，伊利信息工程部挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签字，没签字的就继续调查分析。