物流案例-------伊利量身定制网络分

销管理系统

下班前夕，北京京鼎大厦8层，内蒙古伊利集团奶粉事业部北京区域经理在键盘上敲了几下，当天北京地区伊利奶粉的销售、库存、进款情况即刻全部显现在屏幕上。

在乳品行业赫赫有名的伊利集团舍弃国外知名的ERP软件，委托用友为其"量身定制"了一套分销管理系统。伊利认识到，诞生于国外的、蕴涵管理思想的ERP是一种事后管理，而任何企业要稳步发展就需要拥有自身独到的管理理念和模式，这是伊利坚持"量身定制"的理由。

在信息化的过程中，不迷信，不盲从，能够清醒地认识信息化的本质和目标，不折不扣地尊重自己的现实需求，伊利的经验值得借鉴。

下班前夕，北京京鼎大厦8层，内蒙古伊利集团奶粉事业部北京区域经理在键盘上敲了几下，当天北京地区伊利奶粉的销售、库存、进款情况即刻全部显现在屏幕上，浏览片刻后，他对一家该结账而没有结账的超市发出了催款预警。

几乎在同一时间，在呼和浩特伊利总部，伊利高层也在浏览伊利集团当天的销售和库存情况。他们使用的是一套根据伊利集团的要求"量身定制"的网络分销管理系统。

伊利需要什么？

早在1996年，伊利集团就花200多万元上了一套美国四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生产资源计划)系统。当时上这套系统的具体动机，今天谁也说不好，但系统运行了四五年，效果却并不理想，很多管理模块根本就没用上，应用的模块也主要是传统业务的电子化。

当时，有人分析，这里面既有产品本身的原因，也有企业管理上的原因。因为伊利集团的仓储、物流配送等根本就达不到软件的要求。人们形容，四班的MRPⅡ在伊利集团，就像一辆歪歪扭扭行驶在乡村小道上的奔驰，无论如何也跑不快。

为了提升企业管理的水平，1999年，伊利集团开始酝酿上ERP。围绕上谁家的ERP，伊利集团内部产生了"买奔驰"还是"买夏利"的激烈争论。以伊利集团的财力，上一套国外的管理软件从资金上根本没问题，但更多人的疑惑是:"奔驰"虽好，但伊利需要吗？

伊利集团是典型的资源型传统产业，其前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元，销售收入3200万元；到2000年6

月，企业总资产已达16亿元，主营业务收入26亿元。下属企业30多家，遍布内蒙古、北京、上海、天津、黑龙江等省市区，主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。十几年来，伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源，实现了跨跃式发展。

一走进伊利总部，立刻就能感受到伊利浓厚的个性文化。不仅有草原人的粗犷豪爽、执着与敬业，还有很多"蛮不讲理"的规矩。比如，在伊利总部有3000多名产业工人，至今有一条食堂管理规定，任何人不许剩饭，否则罚款50元。另一方面又似乎特别"慷慨"，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万元的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。

任何成熟的管理软件，不论是SAP的ERP软件，还是Oracle的ERP软件，都是对一种成熟管理模式的总结，是一种标准的共性产品。在企业信息化的过程中，是个性文化适应抽象的软件系统，还是抽象的软件适应个性化文化？在资源、管理、文化等诸多方面凝聚的现实面前，伊利集团选择了后者。

另一方面，多年来在伊利爆炸式的成长中，企业的管理品质和经营规模出现了脱节。如果用经济学中的"木桶效应"来形容伊利集团的管理，当时的伊利就是一个令人难以想象的木桶：有的木板非常长，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的业绩暂时掩盖了这些管理上潜在的问题。

在伊利，既有国内的预算管理制度，也有很多看上去很落后的"土"管理。比如，在伊利的很多生产厂还采用看板式管理，一个包装工当天就能知道自己包了多少产品，多少废品，挣了多少钱。

一定要"量身定制"

2000年9月，付冲从销售部门调任伊利集团信息工程部暨全国数据中心总经理。硕士毕业于生物化学专业，曾经在内蒙古农业大学教过书，在国外做过访问学者的付冲1996年进入伊利，并在伊利做过资产管理、市场营销等，对伊利的业务流程和管理有着独到的见解。付冲认为，以伊利的家底，买一辆"奔驰"根本没问题，但伊利开得了"奔驰"吗？不见得！其中蕴涵着巨大的风险--伊利还有很多基础性管理工作需要规范，需要提升；与IBM、HP、宝洁等跨国公司的管理品质相比，伊利的管理还处在童年，如果强行开一辆"奔驰"，不仅很累，而且风险很大。在付冲看来，信息化的根本目的是服务于管理，并提升管理的层次和效率，因此，对待信息化，绝对不能做没有把握的事情。

此外，伊利还有一些特殊的理由。ERP诞生于德国，是对成熟制造业管理模式的一种总结，是一种事后管理。而任何企业，要成为全行业的排头兵，一定要有自己独特的管理理念和管理模式；买了一个ERP软件，也就等于买了别人的管理模式；伊利的目标是成为全国乳品行业的老大，要集中资源"构建中国伊利"，必须拥有独到的管理理念和管理模式，因此，无论如何，伊利的管理系统一定要"量身定制"。

此外，伊利天天在变，需要在变革中求生存，在变革中求发展，付冲比喻，在伊利人自己也无法把握5年后变成什么样子的情况下，如果从市场上购买一套软件，让伊利的管理适应软件的需求，无异于为一个快速长高的孩子，买一套要求穿戴多年的衣服。

3个月27个分销点全上线

乳品生产关键是两头，一头是奶源，一头是销售。对伊利来说，背靠大草原，奶源应该有着充足的保证，而销售就不那么容易控制了。

2000年，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈。

付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公司，也接触了很多方案，有软件包式的，有离线式的，有ASP式的。

最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式。之所以选择用友，除了1999年5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着"先入为主"的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足了伊利集团分销点遍布全国，需要随时提供服务的要求。

伊利一贯的行事风格是以的效率快速实现，信息化更不例外。去年3月签合同，3月中旬就进入需求分析；4月开始用户培训，5月1日正式上线，用友咨询和服务总监吴文钊带领30多个人分赴成都、武汉、北京、济南、沈阳、上海等27个分销点实施，付冲负责协调；6月18日，也就是伊利分红派息的日子，一期工程全部完成。

需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改。需求分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说："你们提要求吧！"付冲回答："提要求的不是我们，而是业务部门的经理，我只负责帮助你们和业务部门沟通。"此后，伊利信息工程部挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签字，没签字的就继续调查分析。

伊利公司营销实践分析报告

伊利营销实践分析报告摘要 (02) 广州伊利公司简介 (03) 一、广州市牛奶制品市场分析 (03) （一）牛奶制品的品类划分、伊利的品类 (03) （二）牛奶制品市场消费需求分析 (04) （三）伊利面临的竞争情况 (05) 二、伊利目前的营销情况 (05) （一）目标市场及市场定位 (05) （二）营销策略（4P） (06) 三、伊利营销中突出的问题 (08) （一）产品缺乏创新 (08) （二）品牌形象的建立不够完善 (08) （三）公关营销力度不强 (08) （四）网络营销意识不强 (08) 四、营销策略建议 (08) （一）通过推行产品创新，获取市场优势 (08) （二）通过塑造企业品牌形象，提高企业品牌知名度 (09) （三）通过公关营销协调与外界的关系，扩大社会影响 (09) （四）通过大力推行网络营销，提高工作效率 (10)

五、总结 (10) 参考文献 (11) 摘要随着经济的发展，人们对乳制品的需求越来越大，不断增长的市场需求促进了乳品行业的发展，掀起了乳品市场营销的高潮。本论文以广州伊利为研究对象，通过剖析广州伊利的发展现状，从广州伊利的目标市场和市场定位对伊利的市场营销进行分析，再进一步从产品、价格、渠道、促销这四方面对广州伊利的市场营销策略进行详细的解析，同时根据广州伊利成功的营销策略，为我国乳品企业的发展提供了思考与成功的经验。关键词：目标市场市场定位营销策略营销建议

广州伊利营销实践分析报告广州伊利公司简介广州伊利公司自成立以来发展迅速，业务不断发展壮大。广州伊利公司与多家广州零售商和代理商建立了长期稳定的合作关系，品种齐全、价格合理，企业实力雄厚，重信用、守合同、保证产品质量，以多品种经营特色和薄利多销的原则，赢得了广大客户的信任，广州伊利公司始终奉行“诚信求实、致力服务、唯求满意”的企业宗旨，全力跟随客户需求，不断进行产品创新和服务改进。同时，伊利始终坚持“国际化”和“创新”两个轮子，固守“质量”和“责任”两个根本，以高品质、高科技含量、高附加值的多元化产品，赢得了消费者的高度信赖。每天1亿多份伊利产品，到达消费者手中。每年有将近11亿中国消费者享用到营养美味的伊利产品。一、广州市牛奶制品市场分析（一）牛奶制品的品类划分、伊利的品类 1、牛奶制品可分为以下几大类：第一类是液体乳类，主要包括杀菌奶、灭菌奶、酸奶等。第二类是乳粉类，乳粉是以新鲜牛乳为原料，添加一定数量的植物或动物蛋白质、脂肪、维生素、矿物质等配料，除去其中水分而制成的粉末状乳制品，包括全脂乳粉、脱脂乳粉、全脂加糖乳粉、调味乳粉、婴幼儿乳粉和其他配方乳粉。第三类是炼乳类，炼乳在日常生活中用于佐餐、咖啡或食品配料，是一种浓缩型牛奶。炼乳类含糖量大约40%，不宜将其作为牛奶替代品长期食用。第四类是干酪类，干酪是奶的精华，11公斤奶才能生产出1公斤原干酪，是一种营养价值极高的乳制品。第五类是乳脂肪类，包括制作蛋糕用的稀奶油、配面包吃的奶油等。第六类是乳冰淇淋类，在牛奶中配以乳脂肪、香料、稳定剂、抗氧化剂、蔗糖或一部分植物油等物质经干燥而制成。第七类是其他乳制品类，主要包括干酪素、乳糖、奶片等。牛奶制品按照通常的习惯还可以分成鲜奶、奶粉、炼乳和酸奶、奶酪等几类。原奶也叫生鲜牛奶，是从牛身上直接挤出来的未经任何加工的牛奶。低温保鲜奶，通常是指用原奶进行巴氏灭菌、均质而成的牛奶，也叫巴氏奶。巴氏奶不

伊利案例

“木桶”伊利的原则1伊利现在选择“夏利”而放弃“奔驰”，完全是基于现实的需要；若干年后，如果伊利放弃“夏利”而选择“奔驰”，一定也是基于现实的需要。——题记下班前夕，北京京鼎大厦8层，内蒙古伊利集团奶粉事业部北京区域经理在键盘上敲了几下，当天北京地区伊利奶粉的销售、库存、进款情况即刻全部显现在屏幕上，浏览片刻后，他对一家该结帐而没有结帐的超市发出了催款预警。几乎在同一时间，在呼和浩特伊利总部，伊利高层也在浏览伊利集团当天的销售和库存情况。他们使用的是一套伊利集团的要求“量身定制”的网络分销管理系统。伊利需要什么？早在1996年，伊利集团就花200多万元上了一套美国四班（Fourth Shift）的MRP Ⅱ（生产资源计划）系统。当时上这套系统的具体动机，今天谁也说不好，但系统运行了四五年，效果却并不理想，很多管理模块根本就没用上，应用的模块也主要是传统业务的电子化。当时，有人分析，这里面既有产品本身的原因，也有企业管理上的原因。因为伊利集团的仓储、物流配送等根本就达不到软件的要求。人们形容，四班的MRPⅡ在伊利集团，就像一辆歪歪扭扭行驶在乡村小道上的奔驰，无论如何也跑不快。为了提升企业管理的水平，1999年，伊利集团开始酝酿上ERP。围绕上谁家的ERP，伊利集团内部产生了“买奔驰”还是“买夏利”的激烈争论。以伊利集团的财力，上一套国外的管理软件从资金上根本没问题，但更多人的疑惑是：“奔驰”虽好，但伊利需要吗？伊利集团是典型的资源型传统企业，其前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元，销售收入3200万元；到2000年6月，企业总资产已经达到16亿元，主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。十几年来，伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源，实现了跨越式发展。一走进伊利总部，立刻就能感受到伊利浓厚的个性文化。不仅有草原人的粗犷豪爽、执着与敬业，还有很多“蛮不讲理”的规矩。比如，在伊利总部有3000多名产业工人，至今有一条食堂管理规定，任何人不许剩饭，否则罚款50元。另一方面又似乎特别“慷慨”，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。任何成熟的管理软件，不论是SAP的ERP软件，还是Oracle的ERP软件，都是对一种成熟管理模式的总结，是一种标准的共性产品。在企业信息化的过程中，是个性文化适应抽象的软件系统，还是抽象的软件适应个性化文化？在资源、管理、文化等诸多方面凝聚的现实面前，伊利集团选择了后者。另一方面，多年来在伊利爆炸式的成长中，企业的管理品质和经营规模出现了脱节。如果用经济学中的“木桶效应”来形容伊利集团的管理，当时的伊利就是一个令人难以想象的木桶：有的木板非常长，而有的木板有出奇的短，只是由于良好的业绩暂时掩盖了这些管理上潜在的问题。在伊利，既有国内领先的预算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生产厂还采用看板式管理，一个包装工当天就能知道自己包了多少产品，多少废品，挣了多少钱。一定要“量身定制”2000年9月，付冲从销售部门调任伊利集团信息工程部暨全国数据中心总经理。硕士毕业于生物化学专业，曾经在内蒙古大学教过书，在国外做过访问学者的付冲1996年进入伊利，并在伊利做过资产管理、市场营销等，对伊利的业务流程和管理有着独到的见解。付冲认为，以伊利的家底，买一辆“奔驰”根本没问题，但伊利开得了“奔驰”吗？不见得！其中蕴含着巨大的风险——伊利还有很多基础性管理工作需要规范，需要提升；与IBM、HP、宝洁等跨国公司的管理品质相比，伊利的管理还处在童年，如果强行开一辆“奔驰”，不仅很累，而且风险很大。在付冲看来，信息化的根本目的是服务于管理，并提升管理的层次和效率，因此，对待信息化，绝对不能做没有把握的事情。此外，伊利还有一些特殊的理由。ERP诞生于德国，是对成熟制造业管理模式的一种总结，是一种事后管理。而任何企业，要成为全行业的排头兵，一定要有自己独特的管理理念和管理模式；买了一个ERP

伊利优酸乳营销策划书

伊利优酸乳营销策划书篇一：伊利酸奶营销策划书广西科技大学（筹）伊利酸奶营销策划书策划团队：妙思团队策划日期:XX年5月18日前言随着人们生活节奏的不断加快，生活水平的不断提高，追求高品质的健康生活成为我们的呼吁和要求。特别是人们的饮食生活更被深深打上了时代的烙印。奶类的丰富的营养成分，加上市场上各种奶类的购买便利，使其成为了很多人生活中不可缺少的食物组成部分。提起牛奶，很多人都会记得伊利这个品牌。伊利牛奶在中国几乎是家喻户晓的。现代大学生作为一个广大的消费群体，已经成为了奶类中不可或缺的一个重要组成部分。而酸奶的出现，更适应了广大年轻人的消费需求，改变了我们常规对奶类的认识和看法，让我们去接受一种新的饮品。伊利推出的酸奶口感很好，特别是固体酸奶，对人体的

健康有很大的帮助。必将在学生这个市场上占据一席之地。尤其对于我们这种学校，对酸奶的需求量会远远多于我们推算出的数量。牛奶市场上有很多种品牌，如蒙牛、伊利、海河、雀巢、光明等品牌。在为伊利酸奶销售的前期我们做了大量的有关资料的收集、市场调查、数据分析的工作，对我校市场状况、市场趋势、消费者的心理与需求进行了详细的分析，研究了伊利品牌的卖点，并在其销售的过程中增加了促销活动。目录第一部分团队概况一、团队介绍。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第 3 页二、成员分工。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第 3 页第二部分市场环境分析一、企业背景。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第 4 页二、市场环境分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第 4

伊利集团PEST分析

伊利集团PEST分析随着我国生活水平的提高, 乳制品早已成为人民日常生活中的必需品, 而乳制品行业的竞争也越发激烈。我国乳制品的三大巨头———伊利、蒙牛、光明, 甚至是国外的乳制品牌更是层出不穷。作为我国乳业行业的巨头———伊利集团, 怎样建设出如此庞大的帝国的呢？ 1.政治法律环境目前，我国乳制品工业正处在由数量扩张型向质量效益型转变的关键时期，在迅猛发展的同时也出现了较多问题，如产业布局不合理，重复建设严重，加工能力过剩；养殖水平低，企业与奶农关系不协调，生鲜乳供应不稳定；有效需求不足，消费结构失衡，市场竞争失序；产品质量安全保证体系不健康等。为贯彻《中华人民共和国食品安全法》、《国务院关于促进奶业持续健康发展的意见》、《乳品质量安全监督管理条例》，全面构建竞争有序、发展协调、增长持续、循环节约的现代乳制品工业，保障我国乳制品安全，强壮民族体质，带动农民增收，提升我国乳制品工业在国际的地位和竞争能力，在《乳制品加工行业准入条件》（中华人民共和国国家发展和改革委员会公告2008年第26号）、《乳制品工业产业政策》（中华人民共和国国家发展和改革委员会公告2008年第35号）的基础上，结合相关法律法规，修订形成本产业政策。新出台的《乳制品工业产业政策》大幅提高了乳制品行业的门槛，有业内人士认为可能在近期掀起乳业兼并的新浪潮，还有人认为这是在引导乳品行业走汽车发展之路，即走向寡头垄断。对此，潘刚另有一番见解：“从去年政策酝酿出台以来，并没有大的兼并发生。”他认为，短期内乳品行业大的重组兼并不会发生，目前的格局不会发生太大变化。因为对于龙头企业来说，重组早已落实完成，如伊利在2007年已经完成了自身产业结构调整，而且发改委在政策出台之前广泛征求了各大厂家的意愿，经过了很多次调研制定出当前的政策，不会引起业内的恐慌。同时，政府对企业有着巨大的影响。首先, 政府行为是推动乳业发展的动力之一。由于乳制品对提高人口身体素质作用明显, 因此政府对奶业的发展非常重视, 这将必然推动乳品行业的不断发展。2000 年教育部联合另外6个部委共同发起“学生奶饮用计划”。目前, 该计划就覆盖了28 个省市的4468家中小学校, 饮奶人数占全国城市中小学生的5. 8%,年消费量超过100 万t 。目前政府正在考虑通过增加“饮奶有益健康”的小学课文, 加强学生奶计划的推广。由于乳制品的消费刚性, 而学生作为一个滚动的整体将不断创造新的消费群, “学生奶饮用计划”将长期推动奶制品的消费。其次, 政府行为影响乳品企业区位决策。伊利在皖建立乳业基地, 就是与当地政府的政策支持因素相关。合肥市畜牧水产局与有关部门一起举办合肥市伊利集团乳业奶源基地建设招商推介会, 为伊利集团在合肥的生产加工基地寻找稳定的原料。以生产液态奶和冷饮产品为主的合肥伊利乳业有限责任公司的建立使未来5 年内, 合肥市液态奶生产能力达到20 万t 以上、奶牛存栏达到10 万头, 成为我国中部地区最大的乳业基地。伊利乳业在合肥乳业基地的区位决策是将企业决策同政府策略相结合的典型案例, 这为企业和地区的发展带来无限的生机。 2.经济环境一般而言, 人均G D P 在1 000~3 000 美元区间消费能力增长最强。2003 年, 中国的东部沿海地区人均G D P 已经达到2 000 美元左右, 而北京、上海人均G D P已经率先突破3 000 美元, 人均乳制品消费已经达到40 kg, 接近韩日等国的水平, 增长率开始下降。还有大

物流配送网络规划论文

物流配送网络规划论文 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

【摘要】物流配送网络规划是供应链管理研究领域中的一个基本理由，企业进行物流配送网络规划的目的在于提升自身的物流配送服务水平，以更好地满足客户需求。【关键词】物流配送网络规划理由： A 物流配送网络规划理由是供应链研究领域的一个最基本的理由，也是产品流通领域中十分重要的课题。它的主要任务是确定产品以制造商为起点、以最终消费者为终点的整个流通渠道的结构，包括物流设施的类型、数量、位置、设计容量、设施所服务的顾客群体与产品类别、以及产品在设施之间的运输方式等。一、物流配送网络规划的理论基础物流配送网络规划是为了更加有效地进行物流配送活动，充分、合理地实现物流配送的各项功能，使物流网络在一定外部和内部条件下达到最优化，而对影响物流系统内部、外部各要素及其之间关系进行分析、权衡，确定物流网络的设施数量、容量等。本章主要介绍与物流配送网络规划理由相关的理论基础。 1、物流配送及其要素物流配送是指根据市场需求情况，经过订货、存储、分拣、运输等产品配备工作，把最终产品从生产线的末端转移到消费者手中的过程。物流配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。物流配送包含以下多个要素： (1)备货。根据市场需求情况联系货源、订货(或购货)、进货并对货物进行有关的质量检查、交接等。备货在物流配送的各个环节中具有提前性，企业需要根据对市场需求的预期或是预测确定备货规模。通过包含物流配送中心的物流配送网络进行备货，可以实现规模化经营，降低备货成本。 (2)储存。储存是根据一定时期内市场对产品的需求情况，为达到一定的产品供给水平而将一定数量的产品放置在靠近市场的物流设施内以形成对需求的资源保障。不同性质的产品对储存条件的要求会存在较大差异，另外，根据产品价值或周转速度等各方面情况的不同，可以用abe分类法等策略提高储存质量。 (3)分拣。分拣是根据订单，以一定的方式将产品从其在物流设施内的储存位置拣取出来，分为个别订单分拣、批量分拣和复合分拣等方式。分拣是物流配送的准备性工作，也是物流配送向高级形式发展的标志之一。 (4)配送加工。配送加工是指为满足客户需求、提高产品的附加值而对产品进行的简单加工。配送加工这一要素在物流配送中不具有普遍性，但对于提升客户满意度却有着相当重要的作用。 (5)配载。根据每份订单的产品信息和配送终点，结合配送车辆的有效运载能力，将各种产品进行搭配装载，充分利用运能、运力，以实现物流配送成本的最小化，这就是配载。

蒙牛企业案例分析

蒙牛企业案例分析 ●组长：金凡楣 0607060122 （企业组织文化分析及案例、组织文化、环境、战略部分文档制作） ●小组成员：王利 0607060120 李雪瑞 0607060135 （案例描述）张泽英 0607060130 （企业环境分析）温哲 0607060121（企业战略管理分析）万嘉阳 0607060118 （企业社会责任观分析）张丹 0607060129 （企业职能分析）案例描述： “天苍苍，野芒芒，风吹草低见牛羊”，就在内蒙这快天然优质且人均拥

有奶量和牛奶增长进展居全国第一的牧场上，牛根生以1000万元注册资本于1999年1月成立了这个中国民营企业巨头——蒙牛乳业有限公司，简称“蒙牛乳业”。成立之初，企业面临着无工厂、无奶源、无市场，以及“伊利”的重重压力。牛根生进行大胆的作法，以注册资本300万元打广告，雇佣工人，为合作方出人才，出标准，出管理，出技术，出品牌，进军了牛奶市场。为避开与当时乳业老大“伊利”的冲突，他们做出了：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建立奶站；凡是非奶站的牛奶蒙牛不收；凡是跟伊利收购价格标准不一致的蒙牛不收。并且于2000年提出“创内蒙古乳业第二品牌”，把标杆定为伊利，随后又在呼和浩特市的红色路牌上打上“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”和“向伊利学习，为民族争气”。有的广告牌还写着“千里草原腾起伊力、兴发、蒙牛乳业”。借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”出自己的“名”，使伊利降低“敌意”。2000年9月~2001年12月，他们推出《为内蒙古喝彩，中国乳都》的公益广告，在3000多幅灯箱广告中，推出“我们共同的品牌——中国乳都，呼和浩特”。在成长的过程中，蒙牛从未错过每一次商机。2005年的“超级女生”，更让蒙牛走进大家视野，并使蒙牛酸酸乳销售额比同年增长了2.7倍。神五升天，蒙牛打出“航天员专用奶”，在中央电视台争做广告。蒙牛1999年4400万的销售额排名1116，而到2002年，就进入乳业排名第四，销售额直迈21亿。这些成就取决于他们得天独厚的资源与管理。在成员之间8大元老均来自伊利，90%的中层干部也来自伊利。干部们在乳业平均工作年限都在五年以上。2003年，以牛根生任院长成立企业商学院。要求每位新员工接受一周全封闭入职培训，灌输企

伊利集团股份回购的动机与效应的案例研究

伊利集团股份回购的动机与效应的案例研究所谓股份回购,是指上市公司使用日常经营所得,或者通过债务融资,以相对确定的价格购回本企业一定数量的流通在外的股份。回购股份的用途有很多,包括依法注销,从而实现优化资本结构或减资的目的、股权激励以及反恶意收购等。乳制品行业关系到人们的健康与养生,受到广泛关注,特别是三鹿奶粉的“三聚氰胺”事件发生后,更是把我国的乳制品行业推到了风口浪尖。2015年注定是中国股市难忘的一年,从下半年开始,我国的股市经历了又一轮“寒冬”,具体表现为企业股价的大幅下跌并且随之经历了长期的萎靡,此时很多上市公司有更显著的动机实行股票回购。伊利集团也是这轮股灾时期上市公司回购潮中的一员。伊利集团作为我国乳制品行业中的龙头企业,在我国的众多企业中享有极高的声誉与知名度。所以,选取伊利集团作为案例研究的对象具有一定的现实意义。本文主要用了案例研究法,选取伊利集团作为案例研究的对象,针对2015年股灾时期伊利集团进行股份回购事件的动机与相应引发的效应进行了较为全面的研究。在分析回购动机部分使用了实体现金流量折现模型等研究方法依次对此次回购可能的动机进行分析,研究的结果是伊利集团此次回购的动机不只是官方宣称的那样为了刺激股价的提升,还有限制经理人过度投资,增加股权集中程度等其他较为隐蔽的目的。针对此次回购引发的效应的分析,分为对财务效应以及市场效应的分析,该部分主要使用了比较分析法,选取同时期进行回购且回购规模与伊利相当的美的集团作为比较对象,使用了事件收益研究法计算了公告期间它们股价的累计超常收益率以及回购前后财务指标的变动,比较了股灾时期回购对它们短期内的股价变化以及长期的财务状况的影响,研究的结果是在股灾时期进行回购,在短时间内对股价并无明显的提升作用,但在较长的一段时间内,对财务状况有明显的改观。最后,上市公司如何在现有的环境下更好的实施股份回购,充分发挥回购的作用给出了建议。本文为评价上市公司在股灾时期股份回购动机与效应提供了新思路与案例支持。

伊利营销策略分析

市场营销策略分析 --------以伊利为例

市场营销战略决策分析 ——以伊利为例（一）伊利公司介绍内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。伊利集团是中国绿色事业的先行者和奠基人之一。创立之初，伊利集团就秉承责任导向的发展观，全力谋求与行业、社会和全球环境的和谐共赢。伊利集团第一次在中国商界提出打造“绿色产业链”的构想，力求在乳业上、中、下游间构建一条绿色生态循环链。（二）伊利产品介绍伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，全国所属分公司及子公司130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。其中，伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。（三）乳制品行业现状乳品的生产和销售取得了较好的业绩，并且液体乳生产大幅度增长，整个行业经济效益明显提高。乳制品生产技术和设备更新加快。主要包括砖型纸盒包装超高温灭菌奶生产线、塑料袋奶生产线、屋型纸盒包装杀菌奶灌装设备等，使我国乳品行业技术、设备陈旧的状况得到有效改变。乳制品市场竞争激烈。我国乳品行业尚属于幼稚型行业，其规模、技术、产品质量方面同发达国家存在较大差距。而人世以后，许多外国的乳品品牌打人中国市场，如达能、帕玛拉特、雀巢等，给国内乳品企业造成很大冲击。另外，国内各品牌也将进行着面对面的竞争与交锋。大型企业发展迅速，奶制品企业兼并、整合的速度加快，集中度在提高。一些乳品加工企业通过股份制改造和强强联合等整合方式形成了一批有实力的奶业集团，众多中小乳品企业与实力较强的企业联合或并人大型乳品企业、企业集团。二、乳制品生产存在的主要问题原料奶、乳制品质量参差不齐。我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。即使在原料奶主产区采用机械挤奶设备，但仍然存在管理水平低、设备不能及时保洁等问题。我国原料奶生产卫生条件差、细菌数量偏高、杂质较多（四）伊利的市场营销策略 1 产品策略（1）市场细分

物流网络规划与设计

物流网络规划与设计第一部分一、案例背景： 1、邯运集团是现代公司物流企业，是中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级（运输型）物流企业。 2、邯郸集团的主要经营业务有：集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等。 3、天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一，天信公司的原料经销业务占到公司总业务量的50%。 4、飞马快运是依托邯运集团邯郸汽车客运网络发展起来的快递企业，目前的服务项目有同城快递、省内外货物快递、零担货物快递，包装服务、对方付费、代收货款，上门接货、送货上门、仓储分拣，货物到达、受理一条龙服务，异地货物中转、异地货物派送上门，代购亲情速递物品，箱式专线运输等。 5、汽车贸易业务是邯运集团的四大业务之一，有七家子公司和分公司涉及该业务。天诚汽贸有限公司成立于2002年6月27日，注册资金1000万元。成立以来，由于秉持“车在用户手中，用户在我心中”的服务理念，公司脱胎换骨，从无到有，从小到大，逐步扭亏为赢。但随着公司业务的扩展与公司的不断壮大，一些问题开始困扰着公司的领导阶层。 6、河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、卷烟、陶瓷、化工产品的物流配送，其中以医药为主。河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想、国达医药等提供货运代理。现有仓储面积总共40000㎡。河北快运公司与凯蒂服饰建立了良好的合作关系，然而随着每天出、入库的业务量大大提高，库存量也随之加大，对公司仓库现有的存储能力和分拣能力都提出了更高的要求。 7、河北快运拥有很好的运输网络，分支机构分布广，节点条件很不错，但业务种类繁杂，业务量有限，且不很稳定。而天昊、天诚、天恒以及天信的货物种类又相对单一，主要是煤以及矿石，客户相对固定，业务量也比较稳定。如果可以将快运与货运两部分业务进行整合，共享资源，合理调配，将可以节省很大的成本，并且发挥更大的作用。 8、邯运集团下属的十几家分公司和子公司主要从事的运输、替代采购、汽贸等业务都需要大量的流动资金。虽然邯运集团实行的是内部资金按年10%的利率有偿使用，但流动资金仍然紧张。 9、开展国际物流业务涉及到对新市场的把握和公司原有业务的整合，而且开展此项业务要面对变化莫测的国际市场和较高的技术门槛。邯运集团之所以对这项业务比较热衷主要是为了增强集团的国际竞争力和企业自身实力，并且能够在开展国际物流业务当中为企业带来更多的利益。 10、2002年注册成立之初，公司共有注册资本4000万元，其中张董事长出资180万元；2004年增股到5500万元；2006年全体职工增值配股，达到1亿元。当前公司共有在册职工6300人，离退休员工4000多人，无限期合同比例约为30%。职工占有的股票达9220万元，占94%，平均每个人占1%，而国有股为600万元，占6%。最近一次的股利分红为18%。从目前来看，公司的业务独立性、资产独立性、人员独立性、机构独立性和财务独立性都比较好，基本符合上市的要求。但是公司仍在某些地方存在不足。 11、河北快运是邯运集团内信息化程度最高的公司。公司内部采用先进的现代信息技术，实现联网经营，通过Internet网与全球信息网相连接；通过MIS系统实现作业流程的标准化、

伊利股份股权激励案例分析

伊利股份股权激励案例分析早在20世纪90年代初，我国已有企业开始股权激励方面的尝试，武汉、上海、北京等地都推出了国有企业经营者股权激励的具体形式。之后，各种文件和政策陆续确定股权激励可以作为公司高管的激励方式。2005年8月证监会和国资委、财政部等五部委联合推出了《关于上市公司股权分置改革的指导意见》指出，完成股权分置改革的上市公司可以实施管理层股权激励，上市公司管理层股权激励的具体实施和考核办法，以及配套的监督制度由证券监管部门会同有关部门制定。2005年11月中国证监会“关于就《上市公司股权激励规范意见》(试行)公开征求意见的通知”对上市公司实施股权激励进行明确的规范，可见股权激励在我国将会成为一种重要的激励方式。但直到2006年2月，《企业会计准则第11号——股份支付》的发布，才有了股份支付的会计处理规范，改变了以往企业会计准则在这方面的空白。伊利作为较早实行股权激励的上市公司，在2008年1月预亏时，引起了社会的极大反响。因此，我们以伊利为例，来分析在股权激励的不同阶段，如何根据《企业会计准则第11号——股份支付》来进行相应的会计处理。一、新旧会计制度对股份支付会计处理的差异股份支付，是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易。企业用期权来奖励员工或者作为薪酬的组成部分，是目前具有代表性的股份支付交易。由于股份支付是以权益工具的公允价值为计量基础，《企业会计准则第9 号——职工薪酬》规定，以股份为基础的薪酬适用《企业会计准则第11号——股份支付》。在在新会计准则颁布以前，没有专门的会计制度对股份支付进行专门的规范，我国实施股票期权计划的公司只需调整公司的权益结构，整个会计处理过程不会影响现金流量表和利润表，唯一变化的是原有股东的每股收益会被摊薄。而新准则规定，上市公司通过股权激励所形成的股份支付，应记入股权激励期间的费用。因此，存在股权激励方案的上市公司，管理费用可能会有较大幅度的增加。伊利的股权激励计划符合股份支付准则对股份支付的定义：即股份支付是企业与职工之间发生的交易；并且是以获取职工服务为目的的交易；同时股份支付交易的对价与企业自身权益工具未来的价值密切相关。我们将以伊利为例，根据其股权激励的进度来判断其在不同的时期应分别进行怎样的会计处理。二、伊利股份股权激励的基本情况（一）伊利股份股权激励进展 2006年3月，伊利提出了股票期权计划草案。2006年11月，伊利股份披露经过修订的股权激励计划，共授予激励对象5 000万份股票期权，标的股票总数占当时总股本9.681%，行权价格为13.33元，同年12月28日被确定为股票期权授予日。此后由于公司实施利润分配和发行认股权证，2007年11月21日，股票期权数量调整为6 447.9843万份，权行权价格调整为12.05元。33名高管及骨干获5 000万份股票期权，潘刚获1 500万份，占本次股票期权数量总额的30％。伊利的股权计划授予的股票期权，拥有在授权日起8年内的可行权日，以行权价格和行权条件购买一股公司股票的权利。伊利高管获得上述股票期权的行权价格为13.33元。2007年12月28日，有64 480股行权。在2008年1月31日，伊利发布预亏公告。具体时间点如表1所示。在2008年3月，伊利公布年报。2008年4月29日，伊利公布修改后的股份支付的会计处理，改变股权激励成本的摊销方法。伊利股权激励进展情况见表1。表1：伊利股份股权激励进展情况表

伊利酸奶营销策划书

伊利酸奶营销策划书姓名：宋佳男班级： 12372 学号：20123037212 目录第一部分营销策划的目的_________________________________________ - 2 - 第二部分企业背景状况分析_______________________________________ - 3 - 第三部分营销环境分析___________________________________________ - 4 - 一、市场环境分析_____________________________________________ - 4 - 二、产品分析______________________________________________ ___ - 4 - 四、竞争者分析______________________________________________ _ - 5 - 五、消费者分析

______________________________________________ _ - 6 - 第四部分市场机会与问题分析（SWOT）___________________________ - 7 - 一、优势：______________________________________________ _____ - 7 - 二、劣势：______________________________________________ _____ - 7 - 三、机会：______________________________________________ _____ - 7 - 四、威胁：______________________________________________ _____ - 8 - 第五部分营销目标______________________________________________ _ - 8 - 第六部分营销战略______________________________________________ _ - 9 - 一、营销宗旨______________________________________________ ___ - 9 - 二、产品策略______________________________________________ ___ - 9 - 三、价格策略______________________________________________ ___ - 9 - 四、销售渠道______________________________________________

伊利集团财务报表案例分析

伊利集团财务报表案例分析课程名称 :财务报表分析课程专题研究报告:伊利公司财务分析学院专业与班级组长姓名(学号): 小组成员姓名(学号): 小组分工: 一、伊利公司简介 (一)公司简介 1992年12月，在对呼市回民奶食品总厂进行股份制改造的基础上,以定向募集方式正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司 1997年，伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团。同年公司名称由“内蒙古伊利实业股份有限公司”变更为“内蒙古伊利实业集团股份有限公司” 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区，下设四大事业部，所属企业三十多个，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，全力推进“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，正向实现“打造中国伊利，实现乳业第一品牌”的目标大步迈进 (二)行业分析 1 行业的性质

(1)中国乳业起步晚，起点低，但发展迅速。特别是改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世界平均水平。中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，已逐渐吸引了世界的眼光。近年来，我国乳品加工业已成为食品工业中发展最快的产业。乳品企业经济总量大幅增长，2008年，规模以上企业共实现工业产值1556亿元，比1998年增长了11.7倍;乳制品产量持续增长，产品结构逐步优化。2008年我国乳制品产量合计1810.5万吨，已占世界年产量的4.6%。2008年我国城镇居民奶类消费量为22.7公斤，比1992年增长了146.2%。农村居民2007年乳和乳制品消费量为3.52公斤，比1992年增长了203%。我国乳制品行业已取得了显著成就。 (2)但2008年9月爆发的“三聚氰胺事件”使整个行业的信誉遭受严重危机，国内市场急剧下滑，消费者信心受挫，几乎所有企业都陷入了极端困难之中。危机下，国家出台了一系列整顿乳业的重大举措，经过一年多的努力，奶业形势逐步好转，积极因素在增加。 2009年在国家宏观经济企稳回升、产业扶持政策效应显现和市场信心恢复等因素共同作用下，2009年三季度我国乳制品行业生产回升势头良好，行业效益稳步回升，企业亏损面继续缩小。近年来，尽管我国年人均奶占有量上升很快，但与世界平均水平相比仍有很大差距。同时，城乡之间、地区之间的乳品消费也极不平衡。目前，城市乳制品销量占到全国乳制品总销量的90%，广大农村乳品市场潜力巨大，有待挖掘。随着农村乳制品消费量的逐步增长，我国乳制品行业将会迎来更加广阔的发展空间。 “三聚氰胺事件”虽对乳制品行业造成较大影响，但从长远看，国内乳制品需求上升的趋势未变。经过一段时间调整后，中国乳业还会快速发展 2 行业竞争程度

伊利集团财务报表案例分析

伊利公司财务报表分析专业与班级:12电商2班学号姓名: 128106243哈光为

一、伊利公司简介（一）公司简介 1992年12月，在对呼市回民奶食品总厂进行股份制改造的基础上,以定向募集方式正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司 1997年，伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团。同年公司名称由“内蒙古伊利实业股份有限公司”变更为“内蒙古伊利实业集团股份有限公司” 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区，下设四大事业部，所属企业三十多个，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，全力推进“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，正向实现“打造中国伊利，实现乳业第一品牌”的目标大步迈进（二）行业分析 1 行业的性质（1）中国乳业起步晚，起点低，但发展迅速。特别是改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世界平均水平。中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，已逐渐吸引了世界的眼光。近年来，我国乳品加工业已成为食品工业中发展最快的产业。乳品企业经济总量大幅增长，2008年，规模以上企业共实现工业产值1556亿元，比1998年增长了11.7倍；乳制品产量持续增长，产品结构逐步优化。2008年我国乳制品产量合计1810.5

万吨，已占世界年产量的4.6%。2008年我国城镇居民奶类消费量为22.7公斤，比1992年增长了146.2%。农村居民2007年乳和乳制品消费量为3.52公斤，比1992年增长了203%。我国乳制品行业已取得了显著成就。（2）但2008年9月爆发的“三聚氰胺事件”使整个行业的信誉遭受严重危机，国内市场急剧下滑，消费者信心受挫，几乎所有企业都陷入了极端困难之中。危机下，国家出台了一系列整顿乳业的重大举措，经过一年多的努力，奶业形势逐步好转，积极因素在增加。 2009年在国家宏观经济企稳回升、产业扶持政策效应显现和市场信心恢复等因素共同作用下，2009年三季度我国乳制品行业生产回升势头良好，行业效益稳步回升，企业亏损面继续缩小。近年来，尽管我国年人均奶占有量上升很快，但与世界平均水平相比仍有很大差距。同时，城乡之间、地区之间的乳品消费也极不平衡。目前，城市乳制品销量占到全国乳制品总销量的90%，广大农村乳品市场潜力巨大，有待挖掘。随着农村乳制品消费量的逐步增长，我国乳制品行业将会迎来更加广阔的发展空间。 “三聚氰胺事件”虽对乳制品行业造成较大影响，但从长远看，国内乳制品需求上升的趋势未变。经过一段时间调整后，中国乳业还会快速发展 2 行业竞争程度近一段时间，乳制品行业事件频出，先有伊利、光明、三元纷纷加快全国市场推进的步伐，然后是雀巢并购云南蝶泉引发各方人士的关注和评论，不久新希望又同时将四川华西乳业公司和重庆天友乳业公司两家当地的著名品牌纳入麾下等等。以上种种迹象表明乳制品行业的竞争已经发生了根本性的变化，这种变化将直接引发乳品行业的竞争格局和未来走向。

物流网络规划资料整理最终版

第1章物流网络概述 1.网络的特征：P3 整体性、目的性、相关性、层次性、动态性、环境适应性分布性、异构性、自治性、协同性 2.物流网络： ?在网络经济和网络信息技术条件下，适应物流系统化和社会化的要求发展起来的，由物流组织网络、物流基础设施、物流信息网络三者有机结合而形成的物流服务网络体系的总称。 3.物流网络的基本特征：P6 ●服务性 ●开放性 ●信息先导性 ●外部性和规模效应 ●整体性 ●服从性 4.物流网络的结构：P7 ●流动结构——具有七个流动要素：流体、载体、流向、流量、流径、流速、流效 ●功能结构——物流网络的基本功能：运输、存储、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息处理 ●供应链物流结构：供应物流、生产物流、流通物流、消费物流 ●治理结构【指资源配置的管控机制和方法】 ?多边治理（市场治理）：交易各方通过合同确立交易关系，合同纠纷时引入第三方机制，即法律?三边治理：物流资源的需求方、供给方、第三方共同治理 ?双边治理：物流资源买卖双方共同治理 ?单边治理（垂直一体化）：将外部治理变成内部治理，将企业外部供给变成企业内部供给 ●网络结构【指物流网络的空间结构】 ?增长极网络：星形、扇形 ?点轴网络：带型、环形 ?多中心多层次网络：网格型 ●产业结构：物流基础业、物流装备制造业、物流系统业、第三方物流业、货主物流业 5.微观物流网络：P12 1)制造企业——生产场所 ●包括：设施网络、供应网络、仓储网络、配送网络、装卸搬运网络 2)批发企业——存储场所 ●关键点：配送中心（选址） 3)零售企业——市场场所 ●关键点：终端设施网络（选址、布置要尽可能贴近和满足顾客）、仓储网络（向零售商提供花样繁多的商品） 6.宏观物流网络：P13 1)物流园区物流网络 ●物流园区是一个大的物流节点 ●主要功能：集成、整合。提供一体化服务。 2)城市物流网络 ●主要功能：聚集、扩散、中介。 3)区域物流网络 ●与行政区域不同，区域经济没有明确具体的界限

三鹿与伊利集团内部控制案例比较分析

三鹿与伊利集团内部控制案例比较分析综述:本次展示以COSO 发布的《内部控制整合框架》为理论依据，从内部控制的演进及其概念讲起，以三鹿与伊利集团的内部控制为背景，从内部控制的五个要素创新地对比分析两集团的内部控制体系，透视三鹿失败和同行业竞争者伊利成功以发现在不同的内部控制下导致企业的不同命运和社会价值的原因. 背景介绍：三聚氰胺是一种重要的有机化工中间产品，被认为毒性轻微，动物长期摄入会造成生殖、泌尿系统的损害，膀胱、肾部结石，并可进一步诱发膀胱癌.2008 年3 月，我国出现首宗肾结石婴儿病例,6 至9 月病例不断增多，从此“三鹿奶粉污染事件”爆发.近年来，从英国巴林银行到三鹿，暴露出来的内部控制严重失效问题受到人们越来越多的重视.三鹿事件对中国是一次教训也是一次觉醒，它的失败与同行业伊利集团的成功形成鲜明对比.我们可以通过以小见大来增强对我国企业内部控制的改进，以及帮助政府更好、更有效地监督企业管理，为人民服务. 知识引导：内部控制概念及其演进内部控制这个概念最早是由西方学者提出的，到目前为止，它经过了以下五个阶段. 萌芽期———内部牵制，以不相容职务分离和授权批准为控制标志. 发展期———内部控制制度.1958 年10 月，美国审计程序委员会在内部牵制基础上，对内部控制作了划分：即会计控制和管理控制. 成长期———内部控制结构.1988 年，美国注册会计师协会指出内部控制观念，由控制环境、会计系统和控制程序组成. 成熟期———内部控制整体框架.1992 年，美国内部控制专门研究委员会的发起机构委员会（简称COSO 委员会），提出《内部控制整体框架》报告. 最新发展———企业风险管理.2004 年9 月，COSO 委员结合《萨班斯———奥克斯莱法案》，正式颁布《企业风险管理整体框架》，指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循.其架构由以下五项要素构成：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监察. 三鹿与伊利集团内部控制比较分析内部环境方面三鹿：公司治理机制不健全石家庄乳业有限公司是三鹿的大股东.第二大股东新西兰恒天然集团，持有43%的股权.三鹿董事长田文华自1987年至2008 年9 月17 日被警方刑拘，同时担任长达21 年的董事长和总经理.三鹿的实际控制人或者说股权分散，更不用说董事长与总经理之间的制衡关系.因而，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制可能会失效. 伊利：东山再起 2004 年的伊利事件，使伊利带上了“公司治理机制不健全”的帽子，股价也跌入谷底.但是，公司内部整体工作有序，员工思想稳定，生产经营正常，销售业绩良好，现金流丰富.长期与伊利合作的经销商投资者，以及银行信贷机构仍然看好伊利的发展.经过重组领导班与调整内部问题，现在的伊利已东山再起，其股价也涨到封停. 风险评估方面三鹿：企业风险被忽略