从品牌延伸安全看五粮液的成长危机

精品文档 你我共享 腹有诗书气自华 ――从品牌延伸安全看五粮液的成长危机 1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕，至2002 年，五粮液家族已延伸出百余个品牌，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给五粮液的发展布下道道陷阱，五粮液正在为自己粗放型品牌延伸付出代价。 品牌延伸的长度与速度陷阱 品牌延伸是橡皮，可以无限拉长吗？ 品牌延伸是赛跑，速度越快越好吗？ 品牌延伸是品牌经营的五大基本战略之一，早在20世纪初就盛行于欧美发达国家，世界著名企业大多是靠品牌延伸实现其快速扩张的。据统计，过去十年中，美国新崛起的知名品牌，三分之二是靠品牌延伸成功的。品牌延伸已成为企业品牌运作的重要武器。但品牌延伸绝不是可以为所欲为的。品牌延伸首先有一个长度和速度问题。延伸长度太短，浪费品牌资产，太长、“品牌伞效应”减弱，子品牌无法及时得到母品牌的有力支持，成长艰难。太慢，浪费品牌机会，太快，造成母品牌被严重透支。宝洁公司的清洁剂，从1939年开始品牌延伸，到目前才延伸出了象牙雪、汰渍、欢乐、德希、碧浪等二十余个品牌，平均三年延伸一个，但每个品牌而今都成了世界名牌。五粮液从1994年开始品牌延伸，到目前的八年间，已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌延伸长度是宝洁的五倍，其延伸速度是宝洁的36倍。数量之多，速度之快，恐怕前无古人。百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。如果五粮液公司不采取果断措施，调整其品牌延伸战略，五粮液终将会被这百余个延伸出的子品牌拖垮。果真那样，五粮液五十年的基业就会毁于一旦。 品牌延伸不是橡皮，可以越拉越长，也不是场上赛跑，速度越快越好。只有合理的延伸长度和延伸速度，才能保证品牌延伸的安全，才能保证母品牌的形象不被破坏，也才能保证企业的健康持续发展。 精品文档 你我共享 腹有诗书气自华 品牌延伸的区隔陷阱 是见钱就做，还是应该有市场区隔？ 品牌延伸理论认为，每一个延伸品牌，都必须选择自己的细分市场，形成独特的市场区隔，塑造独特的品牌个性，形成独特的市场价值，吸引独特的消费群体。如果延伸品牌没有区隔，一方面是多个品牌挤在同一市场空间，相互竞争，自相残杀，品牌内耗的结果，会造成大量品牌死亡。另一方面，一些市场又留下空档，给竞争对手以可乘之机。宝洁的洗发水，海飞斯是去头屑的，飘柔是柔顺飘逸的，沙宣是乌黑亮泽的，市场区隔非常明显，品牌延伸也非常成功。五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在30－80元之间，风格、个性和消费者群体，看不出有什么差异。大量同质产品挤在相同的市场空间，由于缺乏足够的市场容量而自相残杀，既破坏品牌形象，又破坏渠道体系，还造成市场混乱。一位在大酒店负责采购的经理说，他曾经在同一天内接待了11位五粮液系列酒的推销员，而且个个不同酒名，令人难辨真假，这正是“真到滥时真亦假”，这位经理表示，以后他绝不再进五粮液门下的任何产品。1[1]试想一下，一天之中就冒出了11种五粮液的品牌，五粮液还有什么尊贵可言呢。五粮液公司虽意识到了这个问题，推行了“一地一牌”策略，以形成地域区隔。但各为其利的品牌经营商，谁也不遵守地域原则，造成了实质上的品牌无区隔延伸，相互窜货，相互揭短，相互诋毁，严重破坏了五粮液作为白酒之王的自尊形象，给五粮液公司的发展，掘下了一道致命的陷阱。 品牌延伸的质量陷阱 是广种薄收，还是应讲个成活率？ 品牌延伸必须追求质量，讲成活率而不是讲延伸率。品牌延伸应该是生一个，活一个。而不是生一片，死多半，活几个。广种薄收不讲成活率的粗放式延伸，是品牌延伸的大忌。五粮液已延伸出百余个子品牌，二百多个品种，可算是一种典型的粗放式延伸。有娘生而没娘养，子品牌得不到母品牌的及时呵护，只有自生自灭。目前，五粮液门下的一些品牌已在其粗放式的延伸中死去了。根据品牌延伸理论，子品牌每死一个，母品牌的毁誉度就增加一分，美誉度就降低一分，寿命就减短一分。那些已经死亡或正在死亡的品牌的幽灵，正吞噬着五粮液的品牌资产，损毁着五粮液的企业形象，给五粮液公司的发展再添了一道的陷阱。 品牌延伸的方式陷阱

精品文档 你我共享 腹有诗书气自华 无限向下延伸，白酒之王的形象正在沦丧 品牌延伸有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种方式。向上延伸称为品牌高档化，向下延伸称为品牌低档化。研究发现，品牌低档化比品牌高档化容易得多。品牌高档化有如小牛拉大车，非常困难，所以，泸州老窖、剑南春、沱牌等向高档市场的延伸做得十分辛苦。品牌低档化有如大牛拉小车，有势如破竹的感觉，所以五粮液打入中低档市场很容易。品牌高档化的缺点是支持力不够，品牌低档化的缺点是容易损害母品牌形象。金利来本是高档男士服装，但由于大量低档的假冒产品充斥市场，破坏了金利来的品牌形象，致使许多人不敢再买金利来产品。宝洁、花王是中高档洗化产品的代表，他们绝不轻易进入低端市场。奔驰、宝马是尊贵品质的象征，他们不会推出“奔驰－奥托”、“宝马－奥托”，把奔驰、宝马的标志贴在奥托上，那奔驰宝马还怎能保持其至尊无上的品牌形象？“五粮液”酒具有香气悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉净爽、口味谐调、酒味全面的优点，事实上五粮液已取代泸州老窖成为了浓香型白酒的新代表，是高档酒的代名词。而目前，五粮液的品牌延伸却是一位向下的品牌低档化策略，从一百多元的五粮春、到几十元的五粮醇、再到几元钱的东方龙，让人已经弄不清楚，五粮液究竟是高档酒的代表，还是低档酒的象征。无限向下延伸的结果，是对五粮液品牌价值的掠夺性开采，是对五粮液品牌生态环境的严重破坏。美国的M&R公司曾对公司的两个子品牌Saks （高品质、高形象）和Kmart（廉价品牌）重新定位， 反复宣传这两个品牌都有高、中、低档产品。结果发现，Saks原来高品位的形象受到严重影响，消费者将其归入中档品牌行列；而Kmart的形象却未变，在消费者心目中，它依然是“廉价”的代名词。五粮液品牌延伸低档化的结果，短期内肯定会提高企业的销售额和市场占有率，但从长远观点看，也只会使其高档品牌的形象受到伤害，动摇五粮液业已形成的至尊品牌地位，五粮液公司未来将会为此付出惨重代价。五粮液股价下滑，只是一个调税问题？是不是付出代价的开始？值得五粮液深思。 品牌延伸的模式陷阱 是有郎就嫁，还是择善而从？ 营销学家威廉·H ·伊莎贝拉认为，品牌卖断式延伸其实就是品牌的特许经营。既是特许经营，对授权经营的对象是有严格要求的。麦当劳为了保证每一项授权经营成功，制定出了一套严格的考核办法。他们不惜派出考察人员与授权对象同吃同住，以了解授权对象的一切。就是确定了授权对象，还必须参加由麦当精品文档 你我共享 腹有诗书气自华 劳举行的长达几个月至一年的培训，合格后才能取得经营授权。所以，麦当劳能把快餐店开向全世界，而不出现危机。五粮液的品牌延伸，执行的是品牌卖断模式，是一种典型的品牌特许经营。但五粮液并没有完全按照特许经营的模式运作， 而是奉行了一种有郎就嫁的策略。就在今年，一位经营钢材的朋友找到五粮液，希望能卖断一个品牌的经营权，五粮液提出的条件是支付50万－200万元的品牌使用费，他们并不在乎你实际的经营能力。据10月21日《重庆经济报》报道，五粮液集团又将自己的品牌卖给了做汽车的长安集团，诞生了“长安星”酒。给人的感觉，好像只要有钱，就不愁娶不到五粮液这个“豪门千斤”。买家为什么要与五粮液合作？还不是看上了“五粮液”的品牌价值，所以许多商家抱着的是纯粹的收割心态来进行操作的，只一味掠夺五粮液的品牌资产，谁也不愿在五粮液的品牌维护上付出代价。在激烈的市场上，一些经营商为求得一席之地或更大份额，更是怪招不断、损招不断，甚至不惜欺骗消费者，如此下去，总有一天五粮液这个金字招牌会被经营商们砸烂，那时，五粮液会为今天的行为后悔。特许经营必须优选合作对象，择善而从，而不是有郎就嫁。有郎就嫁的结果，对五粮液的发展只会是一场灾难。 品牌延伸的后效陷阱 买牌者另起炉灶，卖牌者养虎为患 竞争者群起模仿，又一轮市场危机 五粮液品牌延伸的结果，带来了两个直接的后效：一个是买牌者另起炉灶，另一个是竞争者群起模仿。

美国市场学家罗格·贝克说：最危险的特许经营就是自己的授权对象拥有了属于他的品牌，并成长为自己的竞争对手。宝洁的品牌延伸属于内部延伸所以不存在培植对手问题。麦当劳、肯德基搞特许经营，但他们严格控制着“麦当劳”、“肯德基”这个品牌，不容许授权对象有自己的子品牌，而且还有一套完整的特许经营管理体系。五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌（以公司名的方式），但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌，（如金六福、京酒的商标所有权都不属于五粮液，而是属于授权对象）。这就为其成功之后另起炉灶创造了机会。事实上，问题已经出现。金六福酒业有限公司是由马来西亚新华联集团投资在京创办，他们是较早与五粮液进行品牌合作的企业之一。在短短几年时间里，在五粮液品牌和产品的支持下，金六福便由零做到十几个亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。目前，