试谈五粮液的品牌延伸策略

五粮液的品牌延伸策略一、白酒业危机四伏中国白酒行业，是中国传统名牌最多、受WTO影响最小的行业，也是营销环境最为混乱、竞争手段最为复杂的行业之一。

自1993年以来，各种国家政策的出台对中国白酒营销的影响不可忽视。

1、对白酒业的政策遏制国家轻工业“十五”规划(酿酒行业)明确规定“四个转变”，要求重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量；1993年国家税务总局发出文件，规定从1994年1月1日起对酒开征消费税，且区别对待，白酒税率最高。

；2001年初，国家税务总局又规定，白酒企业的广告费不得超过销售额的20%，超过部分不能在所得税前支出；2001年5月1日，在保持1994年起从价征收消费税的比例不变的情况下，增加从量征收项目，即对粮食白酒和薯类白酒按出厂价依25%和15%的税率从价征收消费税的基础上，再对每公斤白酒按1元从量征收消费税；同时取消以外购酒勾兑生产酒的企业可以扣除其购进酒已纳消费税的抵扣政策。

2、来自市场本身的危机与政策遏制相比，更大的危机来自于市场自身。

人民生活水准提高、健康意识增强、饮料礼品代用品增多，加上假酒劣酒的负面报道不断，使中国白酒市场规模自1996年以后持续下降。

3、白酒业竞争白热化几年来，白酒全面滑坡导致行业内部竞争环境的迅速恶化。

成百上千的后起品牌，同档次、同价位、质量粗糙、内涵匮乏，以哄抬终端、广告轰炸、概念炒作、本末倒置的强力促销去争夺市场与消费者，忽视品牌成长规律，只求短期效益。

这种浮躁病无疑为中国白酒业雪上加霜，进一步导致政策限制、舆论限制，并让无数品牌深受其害。

二、五粮液—白酒业一抹亮彩正是在这样一种行业环境中，来自四川宜宾的五粮液，却连续10年稳居中国酒类企业规模效益之冠，以无可争辩的事实，成为中国酒业的巨擘、领袖。

四川宜宾五粮液集团有限公司位于中国酒都宜宾市，其前身为50年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。

五粮液集团有限公司以五粮液及其系列酒的生产、销售为主要产业，同时生产经营精密塑胶制品、大中小高精尖注射和冲压模具现代制造产业，以及生物工程为发展产业，药业工业、印刷业、电子器件产业、物流运输和相关的服务业等产业的多元化现代型股份制企业。

集团公司占地7平方公里，现有职工20000余人，从九五期间到2004年，公司创下了销售收入平均增长40%的神奇速度，2004年，实现销售收入138亿元，主导产品五粮液远销欧洲、美洲、亚洲等100多个国家和地区，在中外消费者中享有很高的声誉。

数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2004年其品牌价值达306.82亿元。

五粮液股份有限公司于2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业。

那么五粮液集团有限公司是以何种方式在如此不利于自己主业发展的外部环境下创下了一次又一次的奇迹，又经过了哪些曲折呢？三、广种薄收有郎就嫁养虎为患1、有郎就嫁，五粮液品牌严重透支1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕。

至2002年五粮液家族已延伸出五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌，200多种规格的新产品，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。

这百余个品牌绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持。

“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。

五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在30- 80元之间，产品风格、个性和消费者群体没有什么差异，大量同质产品挤在相同的市场空间，难免“济济一堂，同室操戈”。

某杂志曾报道过这样一件事：在某酒店负责采购的经理曾经在同一天内接待了11为五粮液系列酒的推销员，而且个个不同酒名，令人难辨真假。

五粮液的品牌延伸是一味向下延伸。

从一百多元的五粮春，到几十元的五粮醇，在到几元钱的东方龙，让人已经弄不清楚五粮液到底是何种档次酒。

五粮液的品牌延伸执行的是品牌卖断模式，是一种典型的品牌特许经营。

但五粮液并没有完全按照特许经营的模式运作，而是奉行了有郎就嫁的策略，五粮液提出的条件是支付50万- 200万元的品牌使用费，似乎并不在乎受许方的实际经营能力。

据2002年10月21日《重庆经济报》报道，五粮液集团又将自己的品牌卖给了做汽车的长安集团，诞生了“长安星”酒。

2、五粮液品牌延伸的后果五粮液的品牌买断策略的成功，不仅拉开了中国白酒业OEM战国时代的序幕，也给五粮液带来了两个直接的后果：一个是买牌者另起炉灶，另一个是竞争者群起模仿。

（1）养虎为患美国市场学家罗格.贝克说：最危险是特许经营就是自己的授权对象拥有了属于他的品牌，并成长为自己的竞争对手。

五粮液采用是特许经营式的品牌买断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌（以公司名的方式），但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌（如金六福、京酒的商标所有权都不属于五粮液，而是属于授权对象）。

金六福酒业有限公司是由马来西亚新华联集团投资在京创办，他们是较早与五粮液进行品牌合作的企业之一。

在短短几年时间里，外五粮液品牌和产品的支持下，金六福便由零做到十几个亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。

目前，金六福公司手中已握有覆盖全国的营销网络，包括十几家营销分公司、2000多家一二级代理商、600多名专业营销人员以及4000多名编制外的促销人员。

已经长大的金六福已成功地推出了自己的福星酒，开始了自己的扩张道路。

2001年最后一天，北京金六福酒业有限公司出资3100余万元，收购了云天化旗下的云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉.藏秘”酒的新主人，而且金六福还在谋划新的扩张道路。

（2）竞争者仿效五粮液的品牌延伸引来的另一个问题是竞争者的仿效，这无疑加剧了白酒行业的竞争。

据悉在白酒行业，茅台、泸洲老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都在品牌延伸，而这场品牌延伸热必将导致一场全国性的白酒市场危机。

四、剖析危机把握机会树立品牌观1、白酒业的危机与机遇纵观白酒行业这几十年载，却也承认这个行业市场总规模一直下降、行业产销量下降、利润下滑、OEM品牌过度开发、白酒信誉感降低的危机。

同时，这个行业也为五粮液等大企业带来了机会。

全行业整体滑坡后开始复苏，市场总量稳定在400万吨左右，各档次白酒保持稳定消费量；白酒行业的行业集中度有所提高，行业格局呈金字塔状，利润分配趋于垄断，在利润分配上，大中型企业仍主导着我国白酒市场，利税前20位企业占全行业利税总额的6l%，其中利润占全行业的94%；随着水井坊、国窖1573等高档酒的出现，中高档酒市场规模扩大，中、高档白酒将是获利主体；品牌数量将大幅度减少，多数OEM品牌和地产品牌被整合，品牌进一步集中，形成“全国性名品+区域性名品”的市场格局，全国性名品集中为中、高档白酒；消费者品牌消费意识逐步提升，以“质量为基础，品牌为中心”的成熟市场形成；继广告战、终端战、渠道战、促销战、资本战之后，中国白酒市场竞争仍将是传统几大名牌的“品牌战”；消费者走向理性、成熟，忠诚型消费者数量将大为增加，品牌竞争将从“知名度之争”升级为“忠诚度之争”；传统通路开始整合，规模增大，专业化加速。

2、五粮液的6大品牌规划观五粮液经过对白酒业存在的危机和机会的细致分析后，提出6大品牌规划观。

一为整合观，即做强“五粮液”大品牌，缩减OEM品牌，清晰各档次分布，完成“全国性名牌+区域性名牌”的品牌布局。

二为增值观，即坚持在产品质量基础上，清晰品牌文化内涵，整合传播，使品牌持续增值。

以品牌文化创造忠实消费。

三是高档观。

高档观就是品牌开发应以中高档品牌为主，整体做强“五粮液代表高档酒”这一形象，并使各中高档品牌在消费者群体、品牌文化上差异明显，追求长线效益。

四是背书观，也就是超越“五粮液”品名的产品含义，按背书品牌、企业品牌的方向，塑造“五粮液”，使其品牌带动面广、透支性强、塑造成本降低。

五为全球观，即中国白酒是世界三大蒸馏酒之一，五粮液作为中国酒王，应全球寻找市场，做世界级品牌，从观念上彻底与国内竞品拉开档次。

其六就是第一观：作为市场领导者，五粮液的品牌定位不可能是比附、挑战、收缩型的，而是求先、强硬、开放型的。

同时，应肩负扩展整体市场容量的领导者重任，改善中国白酒形象。

五、挥泪斩马谡重建品牌架构OEM品牌的营销模式让五粮液迅速发挥了规模效应，构筑起了遍布全国的五粮液酒业大市场版图，造就了五粮春、金六福、浏阳河、京酒等全国家喻户晓的名牌，但是也透支了品牌核心价值，埋下极大的市场隐患。

在2002年12月18日的五粮液全国经销商大会上，五粮液宣布了2003年的营销政策，五粮液要挥泪斩马谡，重建品牌架构。

而上述6大品牌规划观，直接表现在2003五粮液大力度的品牌结构调整。

1、“1+9+8”的18名牌工程“1+9+8”的18名牌工程是2003年末提出来的。

其中“1”就是要将“五粮液”这个品牌做成世界名牌，并将五粮液分成四个消费层面：珍品五粮液系列、精品系列、豪华系列、饮用型系列；；即1个国际品牌——五粮液。

将五粮液分成四个消费层面：珍品五粮液系列、精品系列、豪华系列、饮用型系列。

“9”即打造9个全国品牌，包括五粮春、五粮醇、金六福、浏阳河等家喻户晓的产品。

这个“9”是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之间的桥梁，即体现在品牌形象上，又体现在价格上，所谓形象决定价值；既然有价格上的支撑，那便有相对价格上的更大的利润空间，这也是吸引众多五粮液品牌商的一个原因。

“8”即打造8个区域性品牌，价格定位比全国性品牌低，大约在40元左右。

8个区域品牌是五粮液贴近普通消费者的大众品牌，因为它们是这个金字塔的塔基部分。

2、“三个转变”的改革思路在2003年末的五粮液经销商大会上，五粮液集团又提出了“三个转变”的改革思路。

第一转变：厂商要从一般的产品生产、销售的经营方式转到以打造、培育名牌上来。

品牌至上，名牌制胜，注重名牌的塑造与培养。

第二转变：厂商要从生产销售一般的低价位产品为主转到以生产销售中高价位的产品上来。

集团老总明确指出，五粮液就是要满足高中档次的消费需求。

第三转变：经销商经销产品要从一般意义上的批发、分销为主转到以抓终端、抓直销上来——这是五粮液在通路格局上的一次变革。

其中第一、第二转变，正是对五粮液品牌规划观中整合观、高档观、增值观的具体政策体现，而瘦身后的五粮液品牌架构，从原先的200多个品牌，调整为目前仅余的18个重点品牌，其削减力度之大，表现出五粮液调整品牌架构的坚定决心。