孙子兵法与战略管理

龙城讲坛:孙子兵法与战略管理 区域经济发展韬略——胜于先胜 ■兵法悟语 “是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” 打胜仗的军队，总是先创造取胜的条件，先做好战争准备，先进行战略谋划，而后同敌人作战；打败仗的军队，总是先盲目地同敌人作战，而后希望在作战中侥幸取胜。 ■案例剖析 20世纪90年代，韩国大力实施经济战略，催生了现代、三星、LG等一批国际品牌企业。最近几年，又大力实施文化战略，提出打造“十大电视剧”，如《蓝色生死恋》、《冬季恋歌》、《大长今》等等。“韩流”流遍了中国大地。在《百万朵玫瑰》这部电视剧里，多次出现韩国服装、饮食和知名企业的“韩国元素”镜头，利用文化战略，打造民族品牌。当近年中东地区反美情绪日益严重的情况下，韩国开始在中东地区渗透文化，输出亲和友善的价值观。当中东地区人民开始认同韩国文化的同时，韩国产品趁机占领了中东市场，出现了抢购韩国产品的热潮。 刘红松：今天我们应当用什么样的眼光看待一个国家、一个城市、一个区域的发展？这，一定要上升到战略的层面，一定要注重战略谋划和运筹，一定要运用战略管理！战略，用今天的话来说，就是对长期性、全局性、关键性问题的总体构想及其实施的方法和策略。在这里，我们要明确： 一、战略是管长远、管全局的，是抓关键性问题的。过去叫计划，现在讲规划。规划是相对宏观一些，长远一些，最少管三年以上，规划属于战略范畴。一个企业的发展，最少需要制定十年战略规划。一个城市的发展，需要多少年战略规划？至少要做五十年！法国巴黎是国际化的大都市，落后吗？不落后。什么时候设计的？三百年以前。巴黎城市三百年以前设计的，直到今天仍没有落后。 二、一个城市的发展，必须要有明确的战略定位。比如，深圳和珠海是我国最早开放的14个沿海城市中的两个。我们到深圳去看看，经济相对很热；到珠海去看看，经济发展就慢一些。为什么有差别？当年珠海一味追求发展高科技产业的时候，深圳脚踏实地做加工业，当把加工业做好以后，再向制造业迈进，再向高科技迈进，非常好地实行了梯度式发展，这里就有一个战略定位问题。十多年前，北京讨论 “金融中心”概念，认为中国的银行总部都在北京，北京具有得天独厚的条件。但是，在论证而不定性的过程中，被上海抢了先。1992年小平南巡讲话以后，开放了上海浦东。上海提出了建设国际金融中心的战略构想并付之实施。现在，上海的金融业比北京要先进好多年。 三、战略主要解决“抓机遇”的问题。改革开放以来，苏南发展经历了三次机遇。第一次是改革开放以来发展乡镇企业。发展乡镇企业富裕了农村，改革了农村，同时加快了城市化。第二次机遇是对外开放，即接轨大上海，引进外资。第三次机遇是科技创新，建设创新型城市。这是常州最大也是最后的一次机遇。那常州怎样才能紧紧抓住这次机遇，把我们的经济做大，把区域发展得更好呢？一是要走出去，开拓国际市场。中央认为，“走出去战略”是关系到我国发展全局和前途的重大战略举措。二是要培育资本市场。一个地方经济的发展，资本力量太重要了。要做大做强常州经济，一定要把常州的资本市场慢慢培育出来。三是要走技术强市的自主创新之路。我们的优势如果不在技术创新方面，我们就没有核心竞争力。按照国际上通行的说法，一流企业做标准，二流企业做专利，三流企业做品牌，四流企业做服务，五流企业做产品，六流企业卖苦力、做“代工”。走创新型城市的发展道路，如果搞不了原始创新，可以先模仿。干上5年10年，我们的模仿能力就全上去了，由模仿式创新变成自主性和原始性创新。 四、人才战略是发展的根本举措。一是要加强“灰领”人才的培育。日本成为工业化时代的骄傲，把产品做得那么好、那么精，靠的是一大批“灰领”人才来提高产品品质，实行细节化管理和流程化管理。二是要培养整合资源的人才。相对来讲，纯专家容易找，到清华北大去招，到中国科学院去引进。常州最缺的是什么人才？整合资源的人才！能把资金整回来，能把技术整回来，能把项目整回来，能把市场整回来的这种高层次的整合资源的人才！三是要培育企业家资源。常州企业家应该学点浙江企业家精神，特别是温州企业家精神。很多温州企业家在国外生产鞋、帽和轻工产品，生活了十多年，不懂地方语言，不会讲英文，但他们生活得好好的！他们靠什么？靠一种精神，野火烧不尽，春风吹又生的“草根精神”。给点阳光他就灿烂，给点水分他就滋润。白天当老板，晚上睡地板。他们靠的是“四千精神”——走遍千山万水，吃尽千辛万苦，想尽千方百计，说尽千言万语。那种在永远不懈的追求过程中表现出来的坚韧不拔、百折不挠、勇猛顽强、永不言败的企业家精神，这种精神是企业发展的魂，是企业的原动力。 中小企业成长路径——胜于易胜 ■兵法悟语 “古之所谓善战者，胜于易胜者也。” 古时候所说的善于打仗的人，总是在易于取胜的情况下战胜敌人的。 ■案例剖析 从1909年到1980年，美国汽车工业一直是全球汽车行业的霸主。面对这样的窘境，日本推出“反求工程”，实施“优-优组合”，即把世界各个国家的汽车全买来，发动机哪个国家好，就用哪个国家的；车身哪个国家好，就用哪个国家的。兼收并取，为我所用，谁好用谁！从上个世纪八十年代开始，日本汽车业后来居上，1980年的汽车产量是美国的三倍。 刘红松：易胜是《孙子兵法》中的一个核心思想。古往今来，善于打仗的人，他们总能找到容易成功的突破口，总能找到容易成功的关键点。哪个敌人最薄弱，哪个地方最容易取得胜利，我就攻哪个地方。这是一种非常朴素的唯物主义思想。你看广东企业怎么走过来的？先搞贸易、做代理、做加工业。原料从外面来，成品再卖出去。加工业做好以后，再向制造业迈进，走的是一条先易后难的道路。广东东莞最早从加工贸易做起，到现在的制造大市，前几年，它的进出口总额居然排在中国第三位！在东莞还曾经流行这样响亮的口号，叫“东莞塞车，世界断货”。它们走的是什么道路？易胜战略道路！所以今天我们要把《孙子兵法》的易胜战略思想拿过来，学会用较小的力量击败强大的力量。要学会借力，学会借鉴，借船出海，借鸡下蛋，借壳上市，借势乘船，借牌扬名。 一、企业处在弱势时，可以加大力度，承接跨国公司的转包业务。 在芬兰的诺基亚总部，你看不到什么人，就像个衙门一样。但是你到诺基亚北京生产基地看一看，热火朝天。这一情景让你误认为诺基亚的总部不在芬兰，而在北京！现在全球40%以上的手机是诺基亚生产的。但诺基亚不再建工厂，而是计划把手机线路板外包，把手机外壳外包。外包业务可以降低成本15%到20%，提高质量15%到20%。生产休闲服、运动服的耐克公司，年销售将近百亿，但它没有一家工厂，而是全部外包，它只负责抓质量，抓设计，抓研发，抓渠道，抓终端。 这两个例子表明，全球产业链正在发生深刻变化。人家的优势在研发、设计，我们的优势在什么地方？在生产制造。所以，在这种情况下，我们的企业应该把产品和业务定位到国际产业链中去，跟国际企业进行产业链的上下游整合，一做配套业务，二搞贴牌生产；既要注重顶天立地，又要做到遍地开花，既要做阳春白雪，也要做下里巴人。 二、实施逆向开发战略。 创新型城市是常州的大战略。要鼓励企业自主创新，否则没有出路。怎么创新？很多企业说我没有创新的能力，没有创新的资金，没有创新的人才。但今天我们把《孙子兵法》的易胜思想拿过来，告诉大家，走逆向开发的道路。什么叫“逆向开发”？举个例子。奇瑞公司从1997年破土动工，算到今天也就仅仅十年时间。但它颠覆了传统版图，具有很强的竞争力。奇瑞小轿车的发动机属自主性知识产权，不但自己用，还出口美国、德国。它们计划于2010年年产汽车量超过一百万台，奇瑞公司最早生产的QQ轿车，就是把国际上各种类型的微型车全部买下来，通过拆装、分解、组合与标杆车分析，最后得出的设计图。这种方法就是针对弱势企业而言的。本田、丰田、大众、福特可以搞正向开发，可以搞概念车设计，搞原始创新。我们弱势企业干不了，但我们模仿不行吗？我们组合不行吗，我们逆向开发不行吗？ 企业首先要做的一个工作是情报工作。你的产品的世界前沿在哪里？你的技术的世界前沿在哪里？然后运用“反求战略”，做精做优，做大做强。二是要走技术开发道路，要学会借鸡下蛋，利用“孵化器”。什么叫“孵化器”？美国将孵化器解释为“实验室经济”。“实验室经济”可以影响很多大产业。那么怎么孵化呢？第一步，把知识孵化为技术；第二步，把技术孵化为产品；第三步，把产品孵化为商品。这三步中，前边的1.5步由科研院所干，后面的1.5步由企业公司干。所以，企业做技术开发战略，要到科研院所找平台，把我们的产品放到科研平台上去，利用“实验室经济”这个孵化器来下我们的蛋。三是要集成产品开发。我建议大家学华为。华为公司的技术投入曾占到销售收入的10%左右，而韩国三星公司最高时也只有9%。集成产品开发有点类似于当年搞“两弹一星”的做法，集中市场、技术、人力资源、财务等各种资源要素集体攻关，并贴近市场搞研发，这里面有很多东西我们可以学。 既要500强，更要500年——胜于将胜 ■兵法悟语 “将者，智、信、仁、勇、严也。” 将，自古即为人力资源之首，所谓“一将无能，累死千军”，“千军易得，一将难求”。 ■案例剖析 日本企业家松下幸之助，被称为“经营之神”，把松下缔造成为一个企业帝国。二十世纪中叶，松下做战略规划的时候，曾提出250年的构想。到今天，一路走来，走得很有生命力。美国杜邦公司，也是一家长寿企业。今年已“长跑”了209年。20世纪90年代初，杜邦公司曾做了150年的战略框架。 刘红松：《孙子兵法》强调以柔克刚，以迂为直，避实击虚，把柔性竞争和不战而屈人之兵，看成是兵法之首。所以，孙子兵法更强调不能只顾眼前，要着重长远，胜于久胜。一个企业既要做大做强做优，更要保持基业长青，做百年企业。这要靠什么？靠企业家的高素质，靠深邃的长远战略。 一个企业需要领袖，没有张瑞敏就没有海尔，没有王石就没有万科，没有任正非就没有华为，没有马云就没有阿里巴巴……什么叫战略性企业家？他们能够用战略学家的眼光高瞻远瞩，全局在胸，把握历史机遇；能够用经济学家的眼光，追求企业利润最大化；用管理学家的眼光，建设和培养一流团队；用心理学家的眼光，走进员工的心灵，实现人性化管理；用哲学家的眼光，解决企业的困难和矛盾。 战略是解决未知的。卫留成当年在中海油当领导，说过这样一句名言：一个老板的案头，假如每天处理的都是当前要解决的问题，那这个企业离关门就不远了。现在大家都很忙，忙什么？忙细节问题还是关键问题？是忙小事还是忙大事？万科董事长王石，经常游山玩水，去攀登珠峰，还去畅游戈壁，人家说他不务正业，你干嘛老玩呢？王石怎么讲？我管不确定的事，我手下人管确定的事。什么叫不确定的事？是战略问题。战略，是深邃的、是博大的、是解决发展的瓶颈问题。 那么，企业如何制定自己的长远发展战略呢？战略主要解决抓机遇。机遇在哪儿？需要研究国际经济的新走势，当今跨国公司在全球部署产业链，国际上正