孙子兵法——战略管理
《孙子兵法》蕴涵的现代企业战略管理思想
《 子兵法 》 孙 中战 略分析 的另 一个亮 点 ， 是很 重 视 考察 环 境 的 动态 变 化 。如 《 实 篇 》 到 ，故 策 虚 提 “ 之 而知得 失 之 计 ， 之 而 知动 静 之理 ， 之 而知 死 候 形
价 ， 预测这 些 环境 未 来 的发 展趋 势 ， 并 以及 这 些 趋 势可 能对企 业造 成 的影 响 和影 响 的方 向 。孙 子 首
一
出了“ 经之 以五事 ” “ 之 以计 ” “ 一 校 一 索其 情 ” “ 一 知
彼知 己 、 天 知 地 ” “ 胜 负 ” 战 略 分 析 体 系 。 知 一 知 的
在完 成基本 分 析 的基 础 上 ， 实施 其 蓄形 、 势 、 择 造 “ 人任 势 ” 动 ， 而 达 到 “ 战 而 胜 ” 行 从 不 的战 略 目的。 《 孙子 兵法 》 很注重 对环 境要 素 进行 对 比分析 ， 还 找 出 自己 的 优 势 和劣 势 在《 篇 》 提 出要 对 比 ： 计 中 “ 主孰 有道？将 孰有 能 ？天地 孰 得？法 令 孰行 ？兵
７ ３
生之地 ， 之而 知有余 不 足之处 ” 角 。通 过 筹 算 、 探 试
者 ， 如 率 然 。就 是 要 根 据 战 略 需 要 灵 活 设 置 部 门 譬 ”
等各种 手段 ， 过得 与失 、 通 有余 与不 足 等方 面对 环
境 的变 化 发 展 进 行 判 断 ， 出 预 测 。 做
收 稿 日期 ：０６ Ｏ —１ ２０ 一 ８ ８
作者简介： 纪洪波（ ６ ）男， １ ３ ， 山东蓬莱人 ， ９一 滨州学院Байду номын сангаас长 ， 研究员 ， 中国孙子兵法研究会理事 ， 长期从事战略管理思想研究 。
《孙子兵法》与企业管理谋略
治 军
2、文武兼施
赴深溪；视卒 如爱子，故可 与之俱死。
思
3、宽严适度
－－《地形篇》
想
与
企
业
管
理
谋
略
孙 子
四、“法令孰行”与加强制度管理
的
1、令必素行
视卒如婴儿，故可与之
治 军
2、文武兼施
赴深溪；视卒 如爱子，故可 与之俱死。
思
3、宽严适度
－－《地形篇》
想
厚而不能使，爱而不能
与
令，乱而不能治，譬若骄子，
惠普公司总裁普莱特先生曾经总结说：惠 普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚 定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就 与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠 团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创 造性。
孙 子
四、“法令孰行”与加强制度管理
的
治
军
思
想
与
企
业
管
理
谋
略
孙 子
四、“法令孰行”与加强制度管理
身不正，虽令不从。
－－《论语》
孙 子 一、“主孰有道”与宏观管理策略
的
治
军
令民与上同意也，故可与之死，
思
可与之生，而不诡也。 —— 《计篇》
想
与 企 业
1、悟道上严于处律世己之，道下自觉敬业； 2、修道最大限治度国发之挥道各级执行力。
管 理 谋 略
3、行道 修己之道
“四个管住”： 主官管住副官
其身正，不令而行；其
孙
子 的
治国治军七计：
治 军 思
主孰有道 ——宏观管理策略 将孰有能 ——管理者的素质
想
天地孰得 ——营造管理环境
管理者学习孙子兵法的八大原因
管理者学习孙子兵法的八大原因《孙子兵法》成书于春秋时代，距今已2500多年历史。
全书约6000余字，涉及管理学、战略管理学等诸多领域，被世界各国公认为一部最具权威性的军事战略、哲学著作。
原因一：世界商业领袖日本软银集团总裁孙正义病卧中捧读《孙子兵法》，并将“不战而胜”的兵法精髓应用到软银投资的战略并购中。
被称为“经营之神”的日本松下电器创始人松下幸之助说：“孙子兵法是天下第一神灵，我们必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能发达”，并给自己部下规定每人必读《孙子兵法》。
号称“汽车大王” 的美国福特汽车公司老板罗杰﹒史密斯公开申言：“我成功的法宝是《孙子兵法》。
”原因二：世界知名学府英国功勋卓著的军事家蒙哥马利元帅说：“世界上所有的军事学院都应把《孙子兵法》列为必修课程。
”美国哈佛大学与哥伦比亚大学的商业管理学院把《孙子兵法》融入高级管理战略课程中，要求学生熟读《孙子兵法》。
美国西典军校将《孙子兵法》列为指定科目……原因三：服务于中国商业孙子提出的“智信仁勇严”五德，被视为企业家的道德信条。
中国加入WTO，全体谈判成员的必修课——《孙子兵法》。
沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官吴瑜章，游刃有余地将《孙子兵法》运用于沃尔沃卡车公司在中国市场的经营开拓中，从而改写沃尔沃卡车在华发展史，连续七年在欧美品牌卡车中列居魁首。
原因四：军事、政治领袖美国总统里根曾在西点军校的毕业典礼上说道：“２５００年前，中国有一个哲学家孙子说过：‘是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。
’而一支真正成功的军队就是这样的（军队）。
”90年代初海湾战争时，布什总统的桌上只有两本书，其中一本就是《孙子兵法》，参战的美国士兵几乎人手一册。
波斯湾战争中，美国海洋军团指挥官阿尔弗雷德•格雷将军宣布《孙子兵法》为“１９９０年必读书”，命令所有官员务必阅读。
原因五：曲成商业万象《孙子兵法》涵盖穷宇，曲成商业万象，用东方文化全面阐释了当代西方的管理、战略、资本运作、联盟合作、市场营销等诸多商业理念：战略：“道、天、地、将、法”被誉为战略规划五要素。
孙子兵法与管理策略
影响中国企业用人的历史文化因素： ‚情理法‛而非‚法理情‛。 讲究‚模糊‛和‚面子‛。 ‚不患寡而患不均‛。 鼓励‚和谐‛而非突出‚个人英雄‛主 义。
3
为什么要学“国学”？
轴心时代的人类智慧。
尧 、舜、 禹
夏、商、周
轴 心 时 代
秦以后
孔子、老子 释迦牟尼、 苏格拉底、 柏拉图…
4
最好的经典？
5
故兵無常勢，水無常形。 6 战争之中不会有固定的形势和策略，就象水流曲折而不会有固定 的形态。
22
“势胜”的三个关键！
• 用“势”：周期与周期之间变化的趋势 ‚势不可挡‛、‚因势利导‛ • 用“时”：同一周期内不同阶段的变化特征 ‚识时务者为俊杰‛、‚时不我待‛
• 用“机”：不同阶段或周期变化的时点 ‚择机行事‛、‚把握良机‛
中高层管理需要“国学” 吗？
知人与自知
管理有道理，无标准
李慕松
7
什么是标准？
同一系统中个要素的‚接口‛一致化。 如工件、机车、数据格式等 全球应用需要全球标准。
管理中的标准化？
工作时间/雇佣法规/工资保障/合同规范… 其他跨企业的一致化努力？ （标准，指引，方法）
管理很少跨企业标准，但有同企业标准。 管理无固定格式，但有内在规律。
13
战争的“道胜”
战争之道： 方今玄德，汉高之正胄也。信义著于当年，将使汉室亡而更立， 宗庙绝而复续。‛ 。《周鲁诸葛论》 ‚大楚兴，陈胜王‛、‚替天行道‛。 海湾战争/911恐怖事件/南海军演
抢占“道德至高点”。
本质：人心（性）的力量！
14
企业管理的 “道胜”
员工 顾客 企业要 凝聚人心 媒体 社区 监管者 投资者
1 道胜
管理的八大要素
管理的八大要素兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况无算乎！善战者，求之于势，不择与人，故能择人任势。
善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。
势者，因利而制权也。
-------孙子《孙子兵法》。
一、争取全局主动权是战略管理的灵魂。
1、每个成员都要知道团队要走向何方。
2、战略是需要管理的。
3、思路决定出路。
4、配套性政策的极端重要性。
5、争取全局主动权。
二、执行就是将计划落到实处。
1、有效执行需要领导者亲力亲为。
2、跟进是提高执行力的不二法门。
3、跟着“瓶颈”走。
4、战略、运营和人员的协调才会有效执行。
5、让制度站起来提高纠偏力。
三、人员配置是当家人的工作。
1、什么是人才。
2、拉郎配。
3、实事求是有时候会使生活变得很残酷。
4、畅通干部培养渠道的重要性。
四、提高资金价值是公司理财的根本所在。
1、财务管理和会计是两回事。
2、财务管理的首要职能是计划和决策。
3、现金是企业的血液。
4、四个重要概念：成本、边际成本、博弈、杠杆。
5、项目投融资杠杆的正向和反向影响。
6、经营风险和财务风险。
7、金融的本质是不求所有但求所在。
8、财政政策的本质是利益杠杆。
五、运营管理是最讲艺术性的环节。
1、方式和过程的重要性。
2、面对现实。
3、岗位管理轴心。
六、营销管理是最具挑战性的环节。
1、营销新观念。
2、关注顾客背叛率。
3、良好的口碑是营销成功的关键。
4、细分市场和目标客户。
5、电子商务。
6、国际商务管理。
七、管理信息系统是企业高效管理的重要平台。
1、CIO，首席信息执行官。
2、事物处理系统。
3、办公自动化系统。
4、决策支持系统。
5、资源计划系统。
6、企业再造。
八、企业文化是他人无法模拟的核心竞争力。
1、领导者是企业文化的塑造着。
2、将奖励和业绩直接联系起来。
3、公司的镇船铁是不该被忽视的。
4、胜任者愉快，平庸者不安。
《孙子兵法》热度“狂飙”,7句原文品战略思维
《孙子兵法》热度“狂飙”，7句原文品战略思维最近，一部叫《狂飙》的电视剧热播。
剧中人物高启强，热衷读《孙子兵法》，这意外带动了《孙子兵法》的热销。
但与此同时，也有网友提出质疑，反对说：“《孙子兵法》还是少看，太暴力了。
主旨以战养战，网开一面，目的还是杀人诛心。
”《孙子兵法》到底在讲什么呢？流传古今的兵书经典，难道真的会是一部工于心计的暴力书籍吗？与其争辩，不如品读。
今天，让我们一起来品读《孙子兵法》中的七句原文：01“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”《孙子兵法》开篇讲了五个字：道、天、地、将、法。
其中，“天”指天时，“地”指地利，“将”指将领，“法”指法度。
一位创业者说，他领悟到，其实天就是时代趋势、机会窗口，地就是渠道布局，将就是团队，法就是团队运营管理的效率和激励机制。
天、地、将、法都无比重要，想要创业成功，四者缺一不可。
但是，超越这四者之上，《孙子兵法》把“道”放在第一位。
得道者多助，失道者寡助。
道即人心，得人心者，得天下。
道，才是《孙子兵法》的核心，怎么能离开“道”来谈“天、地、将、法”呢？02孙子曰：兵者，诡道也兵者诡道也，兵法当中都是智谋的较量。
总结起来就是八个字：攻其不备，出其不意。
就像武侠小说里，总有那么一招，从某个刁钻的角度，出其不意地出现，一招制胜，满堂叫好。
但诡道不是小道，真正的诡道，是堂皇正大的谋略，甚至你的战略都可以公之于众，但是别人却拿你没办法，因为他读不懂，也学不会。
比如，我们可以跟同行比，谁更爱客户，不仅给予客户更好的产品，还和客户一起学习成长，一起建设家庭，类似这样的战略，同行看见却也读不懂。
03孙子曰：故兵闻拙速，未睹巧之久也什么是拙速？就是说，哪怕做得很笨拙，也要快速地抢占先机，否则错过了这样一个机会窗口，之后哪怕有再巧妙的方案，也难以弥补了。
那么，如何快速抢占先机？一定是事先积蓄了足够多的能量，才能厚积薄发，夺取胜利。
积蓄能量，是拙，是朴，是大智慧；而与之相反的，就是巧，巧就是小聪明，有道者最反对的就是这个巧字，巧做不了大事。
《孙子兵法计篇》的制胜之道
• 对待战争要用“五事”和“七计”去研究， 以求得对它的认识。所谓“五事”，即道、 天、地、将和法。所谓“七计”，即从七个 方面来分析研究，进行战略比较，即孙子所 言“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令 孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾 以此知胜负矣。”
• 就是哪一方占据比较有利的天时地利条件?哪 一方的国君比较贤明?哪一方的将帅比较高明？ 哪一方的法令能行之有效?哪一方军队赏罚严 明？哪一方的武器装备精良？哪一方兵卒训 练有素。
• “地”，指路程的远近，地势的险阻和平 坦，作战区域的大小、宽窄、高低等，地 形有利于进攻还是防守，这即是所谓的 “地利”。是否得地利是指挥员必须考虑 的大事。
• 道是首要因素，天地是客观环境条件，纵 观战争史，把握地形对于战争的影响非常 大。胜利战争的背后往往是因为指挥员巧 妙地利用了地形，而失败的战争往往错误 的判断了地形，例如著名的马陵之战。
• 所谓“道”，是民众和君王的意愿相一致。 俗话说：“得道多助，失道寡助”，有了 “道”——天时、地力、人和，士兵和民众 就会在战争中出生入死而无所畏惧。
• 从管理的角度来看，“五事”实际上就是一 个战略管理模型，而且也是中国历史上关于 用兵的第一个战略管理模型。如下图所示：
五事战略管理模型
• 五事七计因此就构成了竞争决策的基 本模型，可以用下图表示：
• 《孙子兵法》曰：“夫未战而庙算胜 者，得算多也。未战而庙算不胜者， 得算少也。多算胜，少算不胜，而况 于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。” 意思是凡在开战之前就已经在战略决 策上取胜的，是因为筹划周密；凡在 开战之前就已经在战略决策上打了败 仗的，是因为筹划不周。筹划周密就 能取胜，筹划不周就会失败，更何况 不作筹划、毫无准备呢？我们根据这 些来观察战争，胜负也就很清楚了。
《孙子兵法》对企业战略制定中三要素的启示
《 孙 子 兵 法》 对 企 业 战 略 制定 中三要 素 的启 示
马 涛 ， 马 勇
（ 延安大学 管理学院 ， 陕西 延安 ７ １ ６ ０ ０ ０ ）
摘
要： 《 孙 子兵法》 是 中国古代 著名 的军事著作 ， 其 蕴含 与军事 思想有关的战略 环境、 战略 目 标 与方针 、 战略选择及 战略
实施 与企业战略的制定有很 多相似 的地 方。从兵 法 中提 炼 出以智谋 取胜 的策略 、 用兵 作战 的规 律 以及 其深厚 的战略 文化 底
蕴、 科 学的 战略 思维模 式、 至 高的战略谋 划境界和精妙 的战略思维 艺术 ， 对 当前 中国企业战略的制定有一定的启示作 用。
关键词 ： 《 孙子兵法》 ； 战略环境 ； 战略 目标 ； 战略选择 ； 战略 实施 ； 企业战略 中图分类号 ： Ｆ １ ２ ３
收 稿 日期 ： ２ ０ １ ３— ０ ４— ０ ６
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ： １ ０ ０ ４— ９ ９ ７ ５ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ４—０ ０ ７ ３一 Ｏ ４
作者简介 ： 马 涛（ １ ９ ８ ９ 一） ， 男， 陕西子长人 ， 延安大学管理学院 ２ ０ １ １级企业管理专业硕士研究生 。
从２ ０世纪 ７ ０年代初 到今 天 ， 是 战略管 理理 论 不 行 分 析 、 比较评 价 ， 并 对这 些 环 境 未来 的发 展 趋 势做
断形成且丰富的时期。《 孙子兵法》 与现代企业战略 出正 确理性 的分 析判 断 。 之间存在一种管理艺术的默契 ， 在当今竞争 日趋激烈 作战 打 仗 ， 有战略决策 则胜 ； 无 战 略决 策 则 败 。
是科 学 的真理 ， 是 了解 、 熟悉 和 掌握情 况 ， 制定 任何 一 法制五个方面做深入的了解和衡量 ， 才能赢得有利 的 项计 划 的基 础与 根据 ， 也是 企业 战略制 定 中环境 分析 客观形势 ， 取得对 战争的胜利。故校之 以计而索其 的重 要 依据 。 “ 知 己” 就是 要 对 企业 自身 内部 的状 况 情 ， 日： 主孰 有道 ？将孰 有 能？天 地孰得 ？法 令孰 行 ？ … 这 七 个 方 面 比 有 正确 清 晰 和符 合 实 际 的认 识 ， “ 知彼” 就 是 要 对 企 兵 众孰 强 ？士 卒 孰 练 ？赏 罚 孰 明？ 业外 部环 境 能做 到 精 确 地 把握 。这 意 味 着企 业 家 在 较敌我双方的力量， 取得对战争形势的认识 。他还强 设计 任何 一 项计 划 之前 ， 先要 进 行 调 查 研 究 ， 然 后 摸 调了环境预测的重要性 ， “ 故知战之地 ， 知战之 日， 则 清情 况 ， 最 后再 进入 实 际的操 作过 程 。 可 千里 而会 战 。 ” ｌ １ ＿ ８ 。 因而 企业 如 果 能够 精 确地 分 析 、
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海外并购中的兵法智慧
2009级人力资源双学位向彬彬
学号：2009221102110034 《孙子兵法》被誉为东方兵学之鼻祖，天下之兵学皆归其中，在和平与发展为主题的今天，战争兵法似乎离我们很远但是如果稍加留心，我们不难发现，《孙子兵法》的博人精深，不仅在于指学战争，对于经济发展、企业战略管理也同样具有启迪作用。
在经济全球化风起云涌的今天，中国企业海外并购已成为中国企业走出国门的又一种主要方式。
《孙子兵法》中的智慧浩瀚如海，在本文中取其一瓢，浅谈中国三一重工收购德国普茨迈斯特案例中兵法智慧。
首先先介绍一下并购案中的两个主角，三一重工：成立于1989年，是中国最大、世界第六大工程机械制造商，全球五百强企业。
普茨迈斯特：成立于1958年，在业内有”大象“之美称，曾在全球混凝土机械销售冠军的宝座上蝉联20年。
然后连续《孙子兵法”分析之。
其次，简要介绍一下并购案的发生过程，2012年1月31日，三一重工以3.6亿欧元的价格收购德国知名工程机械制造商——普茨迈斯特100%股权。
孙子提出了决定战争胜负的五个因素，谓之“五事”，“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。
”
夫道者，宏观形势也。
并购案发生于2012年，受全球经济持续低迷的影响，全球并购活跃度有所下降，不少海外资产处于低估值阶段，从而令中国企业海外并购迎来难得契机。
虽然早前有过并购失败的案例，但是并没有削减中国企业海外并购的热情。
与过去不同，企业也开始转变投资理念，由早前的新建开始转为并购。
夫天者，时机也。
收购案成功与否，时机是十分重要的。
正在这段时间，由于普茨迈斯特的所有者Karl Schlecht年事已高，而其子女对继承产业兴趣不大，而且近年来诸如三一重工等中国工程机械行业创新能力整体提升，挤压了"大象"等国际大品牌的利润空间。
更为致命的原因是欧债危机，企业集体经营乏力，市场前景惨淡，“大象”遇到了严重危机。
而三一重工发展极其迅速，正在尝试扩展海外市场，这次并购正是一个绝佳的机会。
收购“大象”，三一能够获得普茨迈斯特的技术、专利，以及其遍及全球的基地和销售系统，大大缩短了三一重工的国际化进程，同时，三一重工此次战略转移正是顺应了全球化产业发展的大势，对中国机械行业的全球化布局具有重要意义。
夫地者，地点、地形、地域也。
普茨迈斯特在德国，而欧洲也是三一重工海外发展战略的重要地区之一，并购达成之后，德国普茨迈斯特成为了三一重工新的全球总部，而且普茨迈斯特有着成熟的海外销售系统，三一重工的产品通过普茨迈斯特的全球销售渠道，可以迅速在全球市场进行销售，这为三一的海外发展战略提供很极大的地域优势。
夫将者，领导也。
德国普茨迈斯特在2011年12月向全球招标，参与投标"大象"的还有世界工程机械巨头的美国卡特彼勒集团和中联重科等几家国内外知名工程机械制造巨头。
而中联重科早在2011年12月之前已经拿到了发改委批准其并购普茨迈斯特的"路条"——根据有关法规规定，为避免中国企业海外恶性竞争，同一行业的国内企业针对同一家海外公司并购时，仅一家公司能获得发改委的批文。
三一重工施展了何种魔力，最终使这头巨象主动投怀？三一重工总裁向文波的解释是"长达十多年的倾心爱恋"，成就了此次闪电式收购。
普茨迈斯特创始人Karl Schlecht说："不到4周前，我收到三一重工董事长梁稳根先生的邮件，半个月后我们见面，几个小时就达成了默契。
"为了表达合作诚意，双方还交换了手表，作为"定情"信物。
在这种并购案中，双发领导者之间也是一场博弈，如何能够在保证自己利益的基础上最大程度的满足对方的利益，对于并购的成功与否起着决定性的作用。
夫法者，管理之道也。
在整合的过程中，德国普茨迈斯特总部将成为三一重工的新全球总部，双方将在产品线（横向）和产业链（纵向）两个方向上进行全面整合。
三一重工的产品线包括混凝土机械、挖掘机、起重机等，而普茨迈斯特则是混凝土机械的专业品牌。
因此，来自普茨迈斯特的技术可以被三一运用到多个产品线中，提升全部产品线的技术水平。
在产业链上，三一重工奉行“全产业链”模式，而普茨迈斯特则专注于最终产品的总装和制造，零部件对外采购的比率比较高。
三一重工的供应链则可以支撑普茨迈斯特的最终产品，并帮助其降低成本，提高利润率。
人力资源方面，三一重工也承诺“不裁员”，并在两家公司生产过程重组的过程中，对员工进行合理化的重新分配。
三一重工由于不具备国际化的经营管理经验，在并购的过程中，三一并没有把普茨迈斯特全盘的吸收进来，而是采用相互结合互补的战略。
在这个过程中，三一有时间逐渐参与到被并购方的经营活动中去，学习其先进的经营管理经验，逐步实现企业的经营管理的国际化。
正是应为三一重工在这次并购案中成功的抓住了“道、天、地、将、法”五方面的优势，才使得这次中德历史上最大的并购案得以成功进行。
受全球经济持续低迷的影响，全球并购活跃度有所下降，不少海外资产处于低估值阶段，从而令中国企业海外并购迎来难得契机。
尽管欧债危机背景下，并购价格相对较低，但是风险依然存在，中国企业在出境并购中，依然面对成功率较低的困境。
因此，中国企业在实行海外并购的时候也应该三思而后行。