外企日语会话宝典(生产管理篇)完善版

目次

UNIT 1 生産管理とは（1）何谓生产管理(1) UNIT 2 生産管理とは（2）何谓生产管理(2) UNIT 3 生産管理会議（1）生产管理会议(1) UNIT 4 生産管理会議（2）生产管理会议(2) UNIT 5 パトロール（1）巡回确认(1) UNIT 6 パトロール（2）巡回确认(2) UNIT 7 パトロール（3）巡回确认(3) UNIT 8 パトロール（4）巡回确认(4) UNIT 9 工程編成（1）工程编排(1) UNIT 10 工程編成（2）工程编排(2) UNIT 11 安全パトロール（1）安全巡查(1) UNIT 12 安全パトロール（2）安全巡查(2) UNIT 13 5Ｓ推進 5S推进

UNIT 14 生産効率計算生产效率计算UNIT 15 倉庫管理（1）仓库管理(1) UNIT 16 倉庫管理（2）仓库管理(2) UNIT 17 ロット管理批量管理

UNIT 18 定期棚卸定期盘点

UNIT 19 改善提案改善提案

UNIT 20 生産計画調整生产计划调整

王：佐藤部長、お早うございます。

佐藤：お早う！王課長、何か用事？

王：はい、新入社員の陳さんを連れてきました。

陳さんには生産管理を担当してもらいますので、よろしくお願いします。

陳：陳と申します。よろしくお願致します。

佐藤：佐藤です、宜しく。陳さんは新卒？

陳：いいえ、違います。一年前に卒業しました。

それからは日系の商社に入り、そこで輸出の業務を担当しました。

佐藤：と言うことは工場は始めてですね。

陳：はい、そうです。これから一生懸命に生産管理のことを勉強するつもりです。

ご指導を宜しくお願いします。

佐藤：そうか、今日は取りあえず会社の管理資料を読みましょう。

陳：はい、分かりました。ところでどのような資料がありますか。

佐藤：先ずは会社規則です。この規則の中には各部署の職能が規定されています。その中に生産管理のことも詳しく書いています。簡単に言うと、これらの内容は僕たち生産管理者の作業指導書です。陳：そうですか、この会社規則の内容を全部覚えれば、生産を管理するのは問題ないですか。

佐藤：そんなに簡単ではないですよ。ここには基本原則しか規定されていませんから。実際の生産活動をする時、状況は非常に複雑です。例えば、生産計画を作っても、実行中の具体的な状況により常に確認と調整を行わなければなりません。調整後の計画は最初と違うかもしれないけど、本当の需要に忚じて生産するにはこの方法以外にはありません。

陳：なるほど。分かりました。それでは私はこれらの基本原則から勉強します。

部長、どうも有難うございました。

佐藤：分からない所があったら、遠慮しないで聞いてください。私が説明します。

でも、陳さんは日本語が上手だから、理解できると思います。……

佐藤：どうですか。陳さん、理解できますか。

陳：ええ、総則はだいたい終わりました。今は具体的な規定を読んでいます。

ここにはフローチャートが沢山書いてありますね。

佐藤：そうです。管理の流れはフローチャートで説明すると、非常に分かりやすいです。

陳：ええ、フローチャートを何枚か見ると、総則に書いてある幾つかの分からないところも理解することが出来ました。例えば、どの部門がどの段階で何をどのように処理するかとか、指定は如何に伝えるかとか、情報のフィードバックなど、全てのことがはっきり分かりました。

佐藤：そうですね。これらはただ今までの経験を纏めたものです。特別な状況に会った場合、やはり人の知恵で解決しなければなりません。今の時代、知識更新のスピードは速くなって、新しい状況は

ますます複雑になる。得意先が更さらに満足できるように対忚することは難しい問題ですね。

だから陳さん、頑張らなくちゃ。

陳 ：はい。会社の管理資料をいろいろ勉強し、一日も早く実際の仕事に役に立ちたいです。

必ず頑張ります。

佐藤：期待しています。今日はここまでにしましょう。ご苦労様。

私は、もう尐し仕事があるので、先に帰って。

陳 ：お疲れ様でした。お先に失礼します。

佐藤：陳さん、この二週間にいろいろな資料を読みましたね。

陳 ：はい。会社規則以外、日常集計しゅうけい

と管理のグラフも、生産現場の作業標準とプロセスも、それに従

業員教育と訓練の資料も読みました。

佐藤：そうですね、人の管理も一つ大事な要素ですね。

じゃ、今の陳さんは“生産管理”をどう理解していますか。

陳 ：生産管理とは、必要な時期に、必要な数量だけ計画したコストで品質要求に満足できる製品を生

産するように、生産の準備から、最終製品になるまでの全ての工程を管理することと思います。 佐藤：はい、完かん璧ぺき。もう尐し具体的に説明してください。

陳 ：具体的には以下のような工程があります。先ずは注文を受け、製品の価格、数量、納期を確認し、

作業標準を作成し、設備能力と人員じんいんを計算し、工具と材料を手配する。

これで計画段階は終わります。

佐藤：はい、その次は？

陳 ：その次はコントロール段階で、主に進度管理、実物管理、ロットと追跡ついせき管理、生産能力管理、品

質管理と出荷しゅっか管理などがあります。

佐藤：陳さんは既すでに沢山の理論知識が分かったようですね。これからは如何いかに運用するかが大事だと思

います。実際に仕事をする時は、いろいろな問題が発生しますが、既存の答えはありません。

だから仕事をする時、よく見る、よく考える、このことは非常に重要だと思います。

陳 ：はい、私は実際の経験がまだありませんので、今度仕事をする時にご指導をお願致します。 佐藤：当然です。それにもう一つ注意してほしいことがあります。生産管理は独立した仕事ではなく、

各部門の協力でうまく運用する事が出来ます。先ほど陳さんが言った計画段階もコントロール段階も、数多くの関係する部門があります。受じゅ注ちゅうは営業部門、作業標準の作成は技術部門、設備能力は設備部門に連絡、増員は人事部門、原材料は資材部門に委託する。各部門が協同作業の効率を高めるため、うちの会社は部門間連絡書を使っています。陳さんは見ましたか。

陳 ：はい、見ました。連絡のフローチャートも。

佐藤：よし、それでは明日から正式に仕事を始めましょう。明日の朝八時半に生産管理部の月例げつれい会議を

行います。内容は当とう月げつ計画のまとめと翌月よくげつ

計画の検討です。

内容について今までの議事録ぎじろくを見ておいてください。

陳 ：分かりました。

佐藤：もう一つ、設備担当の張さんは陳さん同級生ですね。履歴書には同じ大学と書いてあるから。 陳 ：そうです。私の専攻は国際貿易、彼は機械と電気。でも同じく日本語を選択科目にしたので、一

緒に授業を受け、以前からの知り合いです。

佐藤：そうか、張さんは入社して一年になるが、真面目に良い仕事をしているよ。

陳さんも頑張ってください。

陳 ：はい、努力します。

佐藤：皆さん、お早うございます。今月の生産会議を始めます。

先ず、各製品課の状況を説明してください。

孫 ：今月も私たち第一課から始めます。生産計画にある10部品の中で、2部品を除いた8部品が順調

に完成しました。その内の一点は余剰よじょうです。その原因は得意先の発注はっちゅう数量変更です。主な問題は製品の発注数量変更により、金型の交換と調整を頻繁に行ったため抜き加工の生産効率が低下。その上工程不良が発生して約3％の製品を見直しました。これも第一課の効率に影響しました。今月の生産実行率は93.5％です。

佐藤：そうですね。発注数量の変更は緊急きんきゅう対忚するしかないけど、不良の理由にはならない。不良原因

は私たち自身が探さなければなりません。孫さん、不良報告書は見ました。問題はバリですね。 孫 ：はい。バリは金型の隙間調整不正確で発生しました。この問題は来月中に重点的に解決するつも

りです。それに、金型の交換時間を短縮するため、設備部門と一緒に金型の固定方式を改善することも計画しています。

佐藤：そうですね。本当の原因が分からないと、有効な対策にはなりません。

問題再発の可能性が残ります。このことをよく覚えてください。その次は第二課ですね。

李 ：はい、第二課の月間げっかん集計結果を説明します。ワイヤハーネスは計画通りに完成。

掃除機は計画より5％オーバーました。今月の生産実行率は103.2％です。

佐藤：掃除機生産ラインの工程改善は順調に進んでいるのですね。

李 ：はい、先月からのJIT 生産方式に従業員達も慣れてきました。

来月は更に効率を3％向上するつもりです。

佐藤：掃除機用段ボールの印刷問題は今月は再発さいはつしてないですね。

李 ：はい、資材部門を通じて生産メーカーに連絡してから、印刷の問題は完全に解決しました。

佐藤：それを聞いて安心しました。成型課の状況は？

劉 ：月間げっかん

の設備稼働率は92.5％。生産は計画通りです。

佐藤：全体で、その他の問題はありませんか。

劉 ：金型洗浄せんじょうの問題があります。今使用している洗浄剤は洗浄効果がよくないのです。毎月の使用量

が多くなっています。もっと汚れを取り易い洗浄剤を探したいと思っています。この事は既に資材部門に調査依頼を出しています。その他もう一つ頭の痛いことがあります。

佐藤：どのような問題ですか。

劉 ：最近のワールドカップです。時々、生放送なまほうそうを見るために休みたい人がいます。

孫 ：この問題は第一課にもあります。李さんのところは？

李 ：同じです。時には私も見たいですが、仕事の方がもっと大事だと思います。

佐藤：その通りです。好きなのは良いことですが、仕事も大事です。皆さんに会社における一人、一人

の役割、責任について丁寧に説明するしかないですね。

劉 ：はい、分かりました。

佐藤：よし、今月の状況は大体、了解しました。これからは来月の計画状況を説明します。先ずは国内

販売の製品です。得意先から提供された内示ないじ数量を見ると、今月とほぼ同じですが、計画調整があったら、月末げつまつの完成品かんせいひん在庫量を減尐げんしょうするため、即時そくじに生産計画を調整してください。

李 ：佐藤部長、掃除機などの輸出製品の計画はなにか変動がありますか。

佐藤：ええ、今の状況では、うちの会社で作った掃除機は日本市場しじょうでの販売状況は非常に良いです。本

社の注文はずっと増えています。ですから第二課は品質を維持し、生産効率を向上する事に努めてください。今は八月ですが、十月になると得意先は年末セールの準備を始めますので、注文数は間違いなく大幅に増えます。私たちは事前に準備しなければなりません。

李 ：はい、分かりました。明日朝礼の時、この状況を従業員に説明します。

佐藤：最後は成形課、劉さんは第一課、第二課の生産状況を常に注意し、変化のある場合、需要に忚じ

て即時に調整してください。

劉 ：分かりました。

佐藤：もう一件いっけん、最近気温が高いので次の二点に注意して欲しい。一つは安全のこと。気温が高いと人

の注意力が散漫さんまになり、ヒューマンエラーの発生率が高くなります。二番目は設備の問題です。去年のこの時期にエアーコンプレッサーもチリングユニットも故障しました。今年は事前に設備部門に頼んで点検した方が良いと思う。陳さん、会議が終わってから張さんに連絡してください。 陳 ：はい、分かりました。

佐藤：ほかになかったら、今回の会議はこれで終わりにします。皆さん、お疲れ様でした。．．．

陳 ：佐藤部長、張さんに確認しました。エアーコンプレッサーとチリングユニットの点検は既に設備

部門の点検計画に組み込まれていました。今週中に終わります。

佐藤：ええ、それなら安心ですね。ところで、一回目の会議はどう感じましたか、陳さん？

陳 ：会議の内容はだいたいわかりましたが、具体的な事例は完全には理解できませんでした。例えば

どうして成形課は生産実行率ではなく、設備稼働率で生産状況を計算すのですか。

佐藤：それは生産の性質が違うから、第一課と第二課はいわゆる労働集約型生産方式、作業者が働きま

す。成形課は違う、機械設備が働く。だから設備稼働率が最も客観的きゃっかんてきに生産状況を反映すること

が出来る。

陳 ：なるほど、分かりました。もう一つわからない所があります。JIT 生産方式とは何ですか。 佐藤：JIT と言うのは、JUST IN TIME のこと。一番最初はトヨタ自動車が始めた生産方式です。この方

式は看板を使って生産を管理します。ラインの生産状況、不良発生状況、各工程の在庫状況を正確に計算して、「必要なものを、必要な時、必要なだけ生産する」という目標を目指す生産方式です。この生産方式の長所は生産中のいろいろな損失と無駄を無くし、大幅に生産効率を向上することが出来ることです。

陳 ：たいしたものですね。第二課で勉強をしたいのですが。

佐藤：ええ、興味があれば、ここにもJIT に関する本が何冊かあるから、読んで見てください。 陳 ：はい。部長、どうも有難うございます。

佐藤：陳さん、各部門を見回りますので、付き合って。

陳 ：はい、パトロールですね。主にどのような内容を確認しますか。

佐藤：例えばラインの作業は順調であるか、異常不良品が無いか、作業者は操作標準通りに作業してい

るか、日常のチェックシートを真面目に記録しているか等、内容は沢山あります。

極端きょくたんに言うと、“決められたことは必ず守る”についてを確認します。

陳 ：“決められたことは必ず守る”、この言葉はなんだか印象に残っていますね。思い出した。

面接の時に会議室で見たことがありました。

佐藤：そうです。それは社長が書いた、うちの会社の理念りねん

です。

でも、言うのは簡単ですけど、実際にやるとなると難しいですね。

陳 ：だから、私たちは常に確認しなければならないのですね。

ルールを守らない人を見つけたら、すぐに訂正ていせいしてもらいます。

佐藤：そうです。では、第一課に行きましょう。．．．．．．

孫 ：部長、今日は。

佐藤：今日は、孫さん、全ては順調ですか。

孫 ：はい。生産上せいさんじょうは特に問題はありません。

張さんと金型用かながたようスライド板ばんの改造の事で相談に行くつもりです。

佐藤：そうですか。行っていいですよ。陳さんと一緒に見回ります。

陳 ：佐藤部長、ラインには色付きの箱とバケットが何種類もありますね、なにか役割やくわり

がありますか。 佐藤：何種類の色がありますか。数えてみてください。

陳 ：黄色、赤、緑、青四種類があります。赤箱は多分不良品を入れるのに使いますね。

佐藤：はい。それに、黄色い箱に保留品ほりゅうひんを入れる。これは作業者には判定はんていできず、品質管理者に頼んで再確認する必要がある製品です。緑のバケットは部品と原材料を入れる。青色のバケットは工程完成品を入れる。工程が全部完成してから段ボールで梱包こんぽうする。

陳 ：なるほど、分かりました。

佐藤：陳さん、ラインの一番最後の電光掲示板でんこうけいじばんが見えますか。上と下に数字が二個あるの。

陳 ：見えました。この数字は生産計画台数と生産実績じっせき台数ですね。

佐藤：そうです。上の生産計画台数は標準作業時間に基づいて設定されます。台数は時間が経過けいかすると

自動的に増えていきます。下の生産実績台数は最終工程を通過つうかするとセンサーで自動的にカウントされます。

陳 ：見えました。この数字は生産計画台数と生産実績台数ですね。

佐藤：そうです。上の生産計画台数は標準作業時間に基づいて設定されます。台数は時間が計画すると

自動的に増えていきます。下の生産実績台数は最終工程を通過つうかするとセンサーで自動的にカウントされます。この二つの台数比較でラインの生産状況が正常かどうか分かります。それに、時間が経つと、生産計画台数は自動的に増えるから、作業者に緊迫感きんぱくかんを持たせ、客観的に生産効率を向上させることができます。

陳 ：生産管理の中に心理学も取り込んでいるのですね。

佐藤：そうです。統計学、数学、それに先ほど陳さんが言った心理学など、管理に関わる知識は沢山あ

ります。一人前いちにんまえの管理者になるためには、いろいろな分野について勉強する必要があります。

陳 ：分かりました。

佐藤：第一課の生産は問題ありません。ここの日常記録を確認に行きましょう。

陳 ：部長、ここにはブラフがいっぱいありますね、どのような内容が記録されていますか。

佐藤：いろいろあります。例えば毎日始業時の機械の動きは正常なのか、作業条件は正確なのか、液体

のＰＨＣペーパー一つは要求を満足できるか、液体のＰＨは要求を満足できているか、環境はどうなっているのか、これらの確認結果は全部記録する必要があります。

陳 ：どうしてここまで詳しく記録する必要がありますか。

佐藤：一番目の理由は、生産が要求された条件で行わなければならないからです。二番目の理由は、万

が一問題が起きた場合、この記録の内容から原因を探す事が出来るということです。

陳さん、記録を見てください。何か問題が有ると思いますか。

陳 ：問題ないようですね。作業者は真面目に記録しているし、記録されたデータも曲線きょくせんも範囲内はんいないです。

佐藤：この温度記録表を細かく見てください。

陳 ：はい、見てみます。確かにおかしいですね。どうして毎日のデータが全くまったく

同じなのですか。

温度は多尐上下たしょうじょうげのバラツキがあるはずですね。

佐藤：そうですね。担当者はただ前の数字を見て書くだけ。真面目に温度計を確認していないと思う。陳さん、すぐ孫さんと確認をしてください。

陳 ：はい、分かりました。．．．．．．

陳 ：佐藤部長、孫課長と一緒にこの記録の担当者に聞きました。

佐藤部長がおっしゃった通りに、彼は真面目に温度計の確認をしていませんでした。

佐藤：それはまずいですね。もし品質問題が有ったら、ここに原因があるかどうか調べられないですよ。孫さん、何故なぜこの様な事が起きるのですか？

孫 ：すみません、私の責任です。指導の時は、ただ作業指示書さぎょうしじしょの内容を教育しただけで、記録の重要

さを詳しく説明しなかったので、この問題が発生はっせいしてしまいました。

佐藤：そうか、担当者はまだ新人しんじんですね。

孫 ：入社して二週間になりましたが、会社の規定はまだ詳しくは分かっていません。

佐藤：管理者として、このような状況を把握できなければだめですね。新人を教育する時、教えるだけ

じゃだめ。彼らが完全に理解したかにも注意するべきです。それに、教育が終わってから何回も何回も確認する必要があります。

陳 ：それでは、この段階で生産した製品はどうのように処置しょちしますか。

佐藤：先ずは区分くぶん、保留品の指定場所まで移動する。その次に「異常連絡書」を発行、品質部門に頼ん

で測定する。良品を判定されてから出荷できる。

この事は孫さんが責任を持って処理して、終わってから報告書を出してください。

孫 ：分かりました。すみませんでした。

佐藤：陳さん、分かりましたか。管理は小さな事も見逃みのがさないことが大切です。

いくら小さな変化でも品質問題になる可能性があります。

陳 ：はい、分かりました。次は、どこに行きますか。

佐藤：第二課に行きましょう。

佐藤：陳さん、言うのを忘れたんですけど、現場を見るとき、注意する所が二ヶ所しょ

あります。まず、各

工程の不良品箱と保留品箱に物が山積やまづみになっているかどうかを確認する。

その次はゴミ箱を見ること。

陳 ：不良品箱ふりょうひんばこと保留品箱を確認するのは理解できますが、どうしてゴミ箱を見る必要がありますか。 佐藤：修理できない不良品は数えてから直接ゴミ箱に捨ててしまうことがあるからです。

陳 ：はい、この不良品と保留品を分析ぶんせきすると、生産ラインの問題点がわかりますねえ、私も見ます。

佐藤部長、ここには問題があるようです。ホラ、不良品箱に部品が沢山入っています。

佐藤：そうですね。私も見ました。李さん、ここには何か問題がありますか。

陳 ：はい、ここは掃除機スイッチの組立作業です。部品を組み付ける時、作業者が金具かなぐ表面ひょうめん

のメッキ

不良を見つけました。私は品質部門の陸りくさんと一緒に確認しましたが、不良率は約5％でした。 佐藤：ちょっと見てみます。これは多分メッキ前に表面をきれいに処理しなかったのでしょう。

生産メーカーと連絡を取りましたか。

李 ：はい、メーカーの方は午後、選別せんべつに来ます。

生産の需要に忚じて、私たちは先に一部を選別しま した。

佐藤：慎重しんちょうにやってください。万が一うちの製品に付けてしまうと大問題だいもんだいになりますよ。

李 ：ご安心ください。不良混入こんにゅうを防ふせぐため、外観がいかんチェックを三回しています。

先ずは単品たんぴん、そしてスイッチの組立作業、最後に掃除機取っ手とっての組み付け作業で確認しています。 佐藤：ええ、午後メーカーさんが来たとき知らせて。彼らの管理上の問題を確認したいから。それに、

「異常連絡書」の発行はっこうを忘れないでください。

李 ：分かりました。

陳 ：佐藤部長、どうして部品不良が起きますか。会社に受入検査うけいれけんさがあるじゃないですか。

佐藤：仕入れしいれの数量が大きくて、抜ぬき取とり検査けんさの数が尐ないと思う。通常つうじょう部品を購入する時、メーカー

に対する寸法の要求はＣＰＫ1.33以上。と言うのは合格率は99.38％以上です。今、寸法の公差

こうさはだいたい満足できるんですが、外観不良の問題が発生してしまいました。やっぱり抜き取り検

査の比率ひりつを高くする必要がありますね。

陳 ：今おっしゃったＣＰＫとは工程能力指数ですね。私は聞いたことがありますが、具体的な意味は

分かりません。教えていただけませんか。

佐藤：工程能力とは、定さだめられた規格限度内きかくげんどないで、製品を生産できる能力のことで、その評価を行う数値

すうちが工程能力指数です。計算の方法はちょっと複雑なので、簡単には説明出来ません。資料を探し

て見せるから、理解できない所があったら、聞いてください。

陳 ：分かりました。どうも有り難うございます。

陳 ：これからは成形課に行きますか。

佐藤：ええ、成形課は主に第一課と第二課で使う部品を生産します。けっこうな数量がありますから、

三交替で生産しています。インジェクションは24時間フル稼働で回しています。

劉 ：佐藤部長、今日は。

佐藤：劉さん、今日は。すべて順調ですか。

劉 ：はい、問題はありません。

佐藤：最近気温が高いから、みんなの体調に注意してください。

劉 ：はい。一番暑い時は、成型現場の温度は40度ぐらいになります。

でも、皆は真面目に働いています。 佐藤：ええ。分かりました。ところで、前回劉さんが言っていた金型洗浄かながたせんじょ

の件はどうなりましたか。 劉 ：何種類も試ためしにやってみましたが、効果はそんなに良くなりません。

続けてテストをするつもりです。

佐藤：了解。それじゃ、陳ちゃんと見回ります。．．．．．．

陳 ：佐藤部長、先ほど、ある従業員が別の材料を混入した所を見ましたが、なにか理由がありますか。 佐藤：コストダウンの角度から考えると、一般の成型作業は一定比率のリターン（戻す）材を使う。

その作業者はリターン材を新しい材料に混合こんごうしていたのだと思います。

陳 ：リターン材と言うのは何ですか？

佐藤：前の成型作業で出来たゲートあるいは不良品を粉砕ふんさいしてリターン材にします。

陳 ：混合して使うと、製品の特性に影響を与える恐れがあるでしょう。

佐藤：だから、リターン材の添加比率てんかひりつを管理しなければなりませんよ。それに、異種いしゅの材料を混合こんごうする

のは禁止です。ほら、この問題を防ぐために、各種の材料は専用の粉砕機で処理されています。もう一つ、色の近い材料があるから、このような材料の使用ミスをなくすために、全てのリターン材には管理カードを貼り付け、材料の品名ひんめい、ロット番号、粉砕期日きじつ、担当者を詳しく記録し、班長はんちょうが確認してから保管します。使用のときも用途、使用期日、数量などを記録し、確認をします。これで問題を無くします。

陳 ：なるほど。それでは、一般の添加比率はどれくらいですか。

佐藤：それは具体的な製品と使用材料の種類次第しだいです。製品の内部で使うものだと、適当に多目おおめに入れ

ることが出来ますが、外に使うものだと正確に比率を計算する必要があります。場合によって、要求の高いものはリターン材を使用するのは禁止です。

陳 ：分かりました。

佐藤：陳さん、職場しょくばを三つ見ましたね、感想は？

陳 ：管理を徹底てってい的にやるのは、やはりいろいろな細かい所に注意する必要があると思います。 佐藤：そうですね、細かい所に注意すること。これは非常に大事なことです。

李 ：佐藤部長、今お暇ですか。掃除機生産ラインの工程を再調整してみました。実施じっしする前に部長の

意見をお聞きしたいのですが。

佐藤：良いですよ。それでは一緒に検討しましょう。陳さんも聞いてください？

李 ：先ず、状況を説明致します。

生産ラインの各工程の作業時間を同じにするため、私は先ず、作業内容分析と動作時間分析を行

いました。一台の掃除機を組み立てるには作業内容が62項目こうもくあり、その中に組み立て順番じゅんばんの要求がある工程は53項目があります。各工程の作業時間は5秒から38秒と違います。全工程の作業時

間は12分間、8個の工程に平均して分けると、各工程の作業時間は90秒です。

佐藤：ええ、この製品を中国工場で生産し始めてから、何点かの部品を仕様変更しました。で、今の生

産工程編成は日本の資料に基づいてきめましたので、一部は合理的じゃないかもしれません。

李 ：はい、私もそう思います。

再調整した後の各工程の一番長い作業時間は92秒、短いのは87秒です。

佐藤：再調整後さいちょうせいごの内容をちょっと見せてください。李さん、一部のライン外がい

の部品組み付け作業もライ

ン作業に組み入れましたね。そうすると専用の機械と設備を稼働する必要があり、現場のレイアウト（配置、配列）も再調整する必要がありますよ。このことについて検討しましたか。

陳 ：はい、工程作業時間の短い工程に部品組みつけの作業を入れました。これで調整しますと、作業

時間を調整できる一方、出来上がった部品は直接使用でき、運搬うんばんする時間を節約せつやくすることが出来ます。作業機械の配置について現場で測定しました。移動は問題ありません。

佐藤：はい、李さんはいろいろと考えましたね。そうですね。もう一つ確認したいことがあります。今

までの経験だと、通常ラインの作業内容を編成する時、ライン全体の効率を高めるために、管理者がわざと最初の工程と最後の工程の作業時間を微妙びみょうに短縮たんしゅくします。これは李さんが作った工程編成には表あらわしていないですね。

李 ：そうですか。それは初めて聞きました。工程編成の時は主に工程バランスのことを考えましたが、

この点については確かに考えませんでした。

陳 ：佐藤部長、このように編成する理由は何ですか。

佐藤：電光掲示板の使用目的と同じです。

従業員たちのやる気を出させて、更に効率を上げることが出来ます。

李 ：分かりました。すぐに直します。出来上がったら、もう一度見てください。

佐藤：ええ、頑張って。

それに、もし時間測定と動作分析をやり直す場合、陳さんを呼んで、協力してもらって。

陳 ：宜しくお願いします。

李 ：どういたしまして。そうでは一緒に現場に行きましょう。

陳 ：李さん、入社して何年になりましたか。

李 ：会社が創立した時に入社しましたので、もう二年になりました。

陳 ：そうですか。ところで、ライン工程の編成は複雑ですね。どのような要素ようそに注意しますか。 李 ：そんなに複雑ではないと思いますが、一番重要なのはラインの全ての仕事について詳しく分から

なければならないことです。例えば、どの部品をどのような順番で組み付ける、各工程の必要作業時間、複雑さの程度などを纏めてから編成します。そうしないと、前の工程でカバーを付け、また後ろのという工程でカバー内部の部品を組み付けるという工程編成では大失敗だいしっぱいです。

陳 ：おっしゃる通りですね。すると、李さんは全部の仕事に詳しいのですね。

李 ：そうです。掃除機のプロジェクトが出来た時に、私は本社に新製品の研修に行きました。帰国し

てから、本社の支援者と一緒にこのラインを作りました。毎日掃除機に触っているから、詳し

いです。目を閉じても、頭の中で掃除機を組み付けることが出来ますよ。部品一つも忘れない

と言っても嘘ではないです。

陳 ：たいしたものですね。

李 ：いいえ、とんでもないです。この製品の生産が始まった時は、皆が分からないから、不良率は高

かったです。工程内部の修理品は山のようにありました。私は何回も何回も分解、修理、組付けをしたので、だんだんと分かってきました。だから、本当の仕事を覚えるには、仕事を数多く経験し、積み重ねることです。陳さん、知りたいことがあったら、言ってください。

陳 ：はい、遠慮なく聞きます。それでは今から作業時間を測定しますか。

李 ：いいですよ。先に最初の工程と最後の工程を測定しましょう。

必要時間の短い作業を調整できるかどうか確認します。

陳 ：はい、ストップウォッチをどうぞ。

李 ：作業時間を測定する時、二点に注意した方がいいと思います。一つは、測定のことを作業者が気

づかないようにします。そうしないと測定したデータは正しくありません。二つ目は一つの動作

のサイクル時間を測定します。

陳 ：一つのサイクル？

李 ：はい。例としてこの固定カバーを組み付ける作業を見てください。最初の動作の左手でカバーを

取ることから、次にカバー外観の目視確認をして、右手で電気ドライバーを取って、カバーを閉

し

めて、左手で止めネジ二本を取って、ネジを止とめて、右手のドライバーを放はなして、左手が次の部

品を取ろうとする時までで、この動作のサイクルは終わります。

陳 ：分かりました。動作のサイクルで測定しないと、一部の補助動作ほじょどうさの必要時間は測定できない、正

確な動作時間も測定できなくなりますね。

李 ：そうです。それでは、測定してください。終わってから調整について相談しましょう。

陳 ：測定終わりました。この作業時間は合っていますか。

李 ：私の測定結果と変わりません。工程をこのように調整しましょう。この必要時間の尐ない二点の

作業を別の工程に移動すれば、佐藤部長の要求を満足できますね。

陳 ：ええ、それではもう一度部長に意見を聞きましょう。

佐藤：再編成は終わりましたか。もう一度見てみます。よし、今回は良さそうな感じですね。李さん、

明日から実施してください。帰ったら「5Ｍ編成へんせい申請表しんせいひょう」を出してください。それに、変更して

から生産した製品を、ロット番号を区分管理する必要があります。

李 ：分かりました。

陳 ：佐藤部長、5M とは人、機械、金型かながた、材料、それに方法のことですね。

佐藤：そうです。生産管理では、5M の中のどの要素に変化がある時にも、必ず確認が必要になります。最近はまた新しい要求が増えました。測定方法も入れて、合わせて6M と呼んだ方が良いと思います。 陳 ：ええ、これから新しい知識も勉強するよう努力します。

佐藤：陳さん、午後は月に一回の安全パトロールです。

管理者は全員出席するから、陳さんも一緒に出てください。

陳 ：はい。安全パトロールではどうのような問題を確認しますか。

佐藤：主に作業及び生産現場の不安全要素を確認します。

職場ではどんなに忙しくても、安全の規則を守ることが大切です。

陳 ：それではどのような要素に注意するべきですか？

佐藤：沢山あります。たとえば、積み下ろし作業とフォーク?リフトを運転するとき、必ずヘルメット

を被かぶること。回転する機械を操作する時には手袋はだめ。保護メガネを着用ちゃくよう

すること。成形職場では安全靴あんぜんぐつを履くこと等です。これは全て作業者に対する要求です。それに、いろいろな状況も確認します。保護用のエリア?センサー、ブザー、両手スイッチなどの安全装置とか、消火器しょうかきの保管状況とか、緊急通路きんきゅうつうろの確保かくほなども全部確認する必要があります。生産の先に安全、安全確保の次に生産といっても過言かごんではないです。

陳 ：分かりました。

会社入口の緑十字みどりじゅうじの安全旗あんぜんきには「安全第一」と書いてありますが、このことですね。

佐藤：その通りです。安全は何時いつでも第一です。安全を無視した生産は、大きな損そん失しつを招まねきます。 陳 ：ええ。

それに、入社した時に、「就業規則しゅうぎょうきそく」を読みましたが、出勤しゅっきんと退勤たいきんの交通事故も労災ろうさいですね。

佐藤：そうです。この点についても会社は重視しています。

何回も交通ルールを守ることを従業員に教育しましたが、残念ながら何回も交通事故がありました。 陳 ：そうですか？大きな事故ですか？

佐藤：ええ、大した問題ではないですけど、事故は事故です。だから、すべての従業員は心から安全の

ことを重視しないと、安全管理はうまく出来ないです。各従業員に安全の重要さを理解させるた

め、会社はいろいろと工夫をしました。例えば、「安全月間あんぜんげっかん」の活動を行い、安全スローガン（標

語）と安全ポスター（貼り紙）の募集ぼしゅうをやりました。

陳 ：はい、事務室でも安全現場でも見ました。皆積極的に参加しましたね。

佐藤：そうです。

このような活動でみんなの安全意識を向上させ、生産が順調に進むことを望んでいます。

陳 ：分かりました。

佐藤：もう一つ、「安全パトロール確認表」を見たことありますよね。

その中には確認項目について詳しく規定されています。

陳 ：はい、見たことがあります。午後も確認表の項目に基づきパトロールしますか。

もう一度読み直します。

佐藤：基本的にはそれですけれど、時には意外な状況が現あらわれます。陳さん、場合によって、「彼は一体

どう考えて、そうしたのですか」のような問題で頭が痛くなりますよ。

陳 ：やはり教育が足りないのが原因ではないでしょうか。

佐藤：その通りですね。教育は確かに重要です。それでは資料を読み直してください。

安全パトロールは午後一時からです。

陳 ：分かりました。

佐藤：皆さん、今月の安全パトロール会議を今から始めます。先ほど皆さんと一緒に会社の各部門を確

認して、いつかの問題を見つけました。これからは問題の検討です。関連かんれん

部門は即時に問題の対策期日きじつと担当者を決めてください。陳さん、核問題かくもんだいを説明してください。

陳 ：はい、先ずは第一点だいいってん。成形職場西側にしがわの消火栓しょうかせんの前に台車だいしゃがありました。

ルールによりますと、消火栓前の１平方メートル以内に物を置くことは禁止です。

劉 ：これは私の責任です。対策は次の通りです。既に台車の置き場所を表示ひょうじし、「消防通路しょうぼうつうろ、物置禁止ものおききんし」

の看板かんばんを作り、消火栓のそばに貼り出しました。更に従業員を集めて教育します。全てのこと

は明日の昼までに終了しゅうりょうします。

佐藤：ええ、

それに、同じような問題が二度にどと起こらないように、他部門たぶもんの消火栓にも看板を貼ってください。 劉 ：分かりました。

陳 ：次に第二点目。第二課の超音波洗浄機ちょうおんぱせんじょうきの冷凍水れうとうすいパイプの保温材料ほおんざいりょうが破やぶれて、パイプ表面に結露けつろします。水が床ゆかに滴下てきかすると、作業者が滑すべって転ころぶ恐れがあります。

張 ：この問題は設備部門が担当します。保温材料の購入には二日間ふつかかんかかります。作業も入れて、今週

中に全部完成かんせいさせます。と同時に、横よこ展開てんかいするつもりです。社内にある保温材を使ったパイプをすべて検査、修理をします。来月の１５日までに完了かんりょうするよう計画しました。

陳 ：第三点目。使用していないフォークリフトに鍵が挿し込んだままでした。

佐藤：この点について、補足ほそくしたいことがあります。これは問題ではないと思う人がいるかもしれない

けど、真面目に考えると中に隠れた不安全要素が存在することが分かります。フォークリフトを運転するには免許めんきょが要ることは皆知っているはずです。もし免許のない人がフォークリフトを運転すると非常に危険です。だから鍵かぎを管理するのはとても重要なことと思います。

周 ：フォークリフトは資材課しざいかが管理していますので、私が責任を持ってこのことを処理します。

鍵の保管箱と使用記録表で管理するつもりです。今週中に終わります。

佐藤：ええ、それなら安心できますね。陳さん、もう一点あるでしょう？

陳 ：はい、最後の一点。一部の消火器のホースが破れていました。各部門ともあります。

王 ：これは総務部そうむぶの責任、私が担当します。毎月確認した時に、圧力あつりょくが正確かどうかだけは確認しま

したが、箱にあるホースは確認しなかったので、この問題が発生してしまいました。先ほど消防しょうぼう会

社と緊急連絡きんきゅうれんらくを取りました。代替品だいたいひんのホースは３日みっか以内に届きます。そのほか、消火器の確認表かくにんひょうに

ホースが外観確認項目を追加ついかします。すべてのことは今週中こんしゅうちゅう

に終わらせます。

佐藤：はい、今回の問題検討は全部終わりましたが、次回じかいのパトロールにはこんなに多くの問題が発生

しないように、皆さん、頑張ってください。最後に総経理のご挨拶をお願いします。

総 ：皆さん、ご苦労様でした。今月の安全会議は間もなく終わりますけど、解決しなければならない

問題はいくつも残っています。皆さんの努力で早期そうきに解決できると期待します。もう一つ、もう一度会社のスローガンを読んでください。「決められたことは必ず守る」。もしすべての仕事がこのように出来ると、うちの会社はますます発展はってんします。以上です。

佐藤：どうもありがとうございました。それでは今日の会議はこれで終わりにします。

皆さん、お疲れ様でした。

孫 ：陳さん、佐藤部長は、いませんか。

陳 ：ええ、総経理と何かを相談しているらしいです。

孫 ：そうですか。それでは5Ｓ活動の計画書けいかくしょを机の上においていきますので、部長に伝えてください。 陳 ：分かりました。ところで、孫課長は「5Ｓ推進委員会すいしんいいんかい」のメンバーですよね。

孫 ：そうです。5Ｓ活動の実施じっしを推進するため、今年の初めに会社はこの委員会を設立せつりつしました。 陳 ：会社は5Ｓ管理について重視していますね。

孫 ：勿論もちろんです。総経理はいつも私たちに言います。『「5Ｓ」は会社活動の基本である。

「5Ｓ」も徹底てっていすることが出来ない会社は、良い品質の製品を生産することが出来ない』と。

陳 ：ええ、「5Ｓ」と言うと、整理せいり、整頓せいとん、清掃せいそう、清潔せいけつと躾しつけのことであることは知っていますけど、

具体的な意味は良く分かりません。孫課長、説明していただけませんか。

孫 ：いいですよ。整理とは必要な物と必要でないものを区分くぶんし、現場には必要なものだけ置くことで

す。整頓とは必要なものを速すみやかに探し出す、探す時間をゼロまで短縮させることです。清掃とは常に作業場さぎょうばが綺麗な状態を維持できる様よう、掃除をすることです。清潔とは整理、整頓、清掃を徹底てっていさせ、汚れが無く綺麗な状態を維持することです。躾とは、決められたことを皆が守る習慣をつけることです。

陳 ：なるほど、よく分かりました。孫課長、どうも有り難うございました。で、「5Ｓ」活動を推進す

る時に、具体的に言えば、どんなことに注意するべきですか。

孫 ：最も重要なことは習慣の養成ようせいだと思います。「5Ｓ」の具体的な内容について会社はすでに色々方

法で何回も従業員たちを教育しました。従業員たちも理解したはずですが、仕事の時にたまには忘れることがあります。

陳 ：そうですか。どんな問題が有りますか。

孫 ：例えば、箱の置き場所、向むき、段数だんすう、各箱かくはこの規定数量とか、機械と作業台さぎょうだいの下の見えないところ

の清掃とか、工具こうぐを勝手かってに所定しょていの場所以外に置くなど、似たような問題はいっぱいあります。だか

ら一番重要なのは、やはり教育を強化きょうかすることです。何回も何回も教育して、従業員たちの「5Ｓ」

意識を高めればこの問題を解決できると思います。

陳 ：すると、今回の「5Ｓ」活動もこれを目指めざ

して行うのですか。

孫 ：そうです。みんなの積極性を促うながすため、生産組せいさんくみにまで各部門を分けて「5Ｓ」を確認、評定しま

す。その中で、最も良い組くみを奨励しょうれいし、最も悪い組は「イエローカード（黄色カード）」で警告けいこくし

ます。そして期限内きげんないに 改善かいぜんすることを要求します。

陳 ：話を聞くと今回の評定は面白いですね。実際の効果は出ていますか。

孫 ：本当のことを言えば私もその効果を予測できないです。

だから計画書を作って、部長に確認していただくのです。

陳 ：なるほど、安心してください。部長が来たら伝えますから。

孫 ：お願いします。

陳 ：李さん、今お暇ですか。

李 ：何かありますか。この機械を直すまで、二分程ほど待ってもらえますか。

陳 ：生産効率計算のことについてお聞きしたいことがあります。

李 ：良いですね。直しました。では事務室で話しましょう。

陳 ：生産効率はどうのように計算しますか？

李 ：先ず、生産効率のことを簡単に説明します。生産効率とは標準作業時間と投入とうにゅう作業時間の比ひです、

実効率じっこうりつとも呼びます。生産効率の計算により、生産の状況が把握できます。

陳 ：そうですか。それでは各工程の標準作業時間が分かれば、生産効率は計算できるのですね。 李 ：理論上りろんじょうは出来るけど、実際の生産ではいつかの事を考える必要があります。

陳 ：そうですか。どんなことですか。

李 ：例えば作業中に材料と完成品を運搬うんぱんするのに時間がかかります。それに万が一何かあったら作業

時間に影響を与える可能性もあります。従って、投入時間は100％で計算できません。

工程によって違いますが通常は95％ないし98％で計算します。

陳 ：投入時間と言うのは、一人の従業員の一日作業時間の480分間かんですね。

95％で計算すると、一人の従業員の一日作業時間は456分間しかないですね。

李 ：そうです。ここを見て下さい。例えとして説明すると、電源スイッチ組み付け工程の標準作業時

間は35秒で、一日に750個を作りました。合わせえて35かける750で、26250秒になります。で、456分間は27360秒で割ると、結果は９５．９４％、これは当該とうがい作業者のその日の生産効率です。 陳 ：そうすると先月の計算結果では、二つの部品で生産効率が100％を超えましたね。

どうしてですか。不思議ですね。

李 ：そんなことがあると、標準作業時間の正確さの問題になります。生産効率を計算する時に使う工

程標準作業時間はずっと同じではないです。作業者の熟練じゅくれん程度ていどが上がったら、作業時間は短くな

り、生産効率も上がります。100％を超える場合、標準作業時間を測定し直す必要があり,そして測定結果に基づき、工程標準作業時間を設定し直します。

陳 ：調整し直すと、生産効率の計算結果は下がりますね。

李 ：そうです。よって私たちはなるべく生産上の不利な要素をなくし、色々な手法しゅほう

で生産効率を向上

させる必要がある。これはコストダウンの一つ重要な手段です。

陳 ：はい、分かりました。先月の生産会議の時に話した生産効率を上げる計画は問題ないはずですね。 李 ：ええ、ライン全員の努力で、完成できるはずです。

具体的な内容については今月の生産会議で説明します。

陳 ：期待しています。

佐藤：陳さん、午後にコンテナがひとつ入ります。中には、会社が輸入した部品と材料が入っています。

数量が結構けっこうありますから、陳さんも手伝ってください。

陳 ：はい、分かりました。当社は輸入材料を数多く使いますか。

佐藤：そうですね。一部は得意先の要求で使われていますが、一部は輸入品のほうが安いので、コスト

を下げるため輸入材料を使います。

陳 ：なるほど、それで毎月発注しているのですか。

佐藤：はい。本社は内うちの注文を受けてから、他社たしゃに発注し、そして輸送手続きをします。また、中国に

着いてから通関にも時間がかかりますので、一ヶ月前に発注しなければなりません。資材課は毎月、先月の棚卸たなおろし結果に基づき、注文計画を作成します。

陳 ：と言うことは、一回いっかいの発注数量は大体一ヶ月の使用数量ですね。

佐藤：ええ、会社の経営では、在庫数量を合理的に管理することが大事です。在庫が多すぎると、資金繰

しきんぐりが悪くなる一方、いろいろな問題を引き起こします。

陳 ：どのような問題を引き起こしますか。

佐藤：まずは保管上の問題です。使用期限、使用順序の問題などがあります。だからわれわれは最適在

庫数量で管理するのです。多くてもダメ、尐なくなって生産に影響するのもダメ。

陳 ：そうですか。話を聴くと複雑ですね。

佐藤：そんなに複雑でもないんですよ。いつか重要な要素をうまくつかめば、合理的な在庫数量と発注

数量を確定できます。まず、リードタイムを確認する必要があります。これは注文書を出してから材料入荷にゅうかまでの必要時間です。その次に、生産計画と材料の使用状況が分からなければなりません。最後に、一定数量の安全在庫を確保し、予測外がいの状況が起きたときに緊急対忚きんきゅうたいおうをします。

陳 ：すると、うちの会社のリードタイムは一ヶ月ですね。

佐藤：そうです。でも、時には特殊な原因で、材料が切りそうになることもあります。この場合は、エ

アー便と国際速達便こくさいそくたつびんを考えるしかありません。コストが上がりますので、できるだけこのような状況を避さける必要があります。

陳 ：特殊な状況？

佐藤：そうです。

例えば得意先の注文数量が変更へんこうとなり、違う型式けいしき

の部品で生産する時、あるいは輸入した部品と

材料が品質の問題で使えないときなどがあります。それに数量計算のミス、発注ミスもあります。 陳 ：すると棚卸も非常に大事なことですね。

棚卸の数量が正しくないと、在庫管理にも影響を与えますね。

佐藤：陳さんの言うとおりです。在庫管理は会社の経営にとって非常に重要なことです。先ほど言ったのは確かな知識だけです。具体的な管理方法はこれからの仕事の中でしっかり勉強してください。 陳 ：はい、分かりました。

陳 ：周課長、何をやりますか。教えてください。

周 ：陳さんですね、どうも。

陳さんはこの注文書の発注番号で、これらの材料品名と数量を確認してください。

陳 ：はい。

周 ：降ろした時に、はっきり分けられないから、同じ材料が別なパレット（荷台）においてあるかも

しれません、気をつけて確認してください。

陳 ：分かりました、ご安心ください。……

陳 ：周課長、確認終わりました。品名も数量も合っています。

周 ：ええ、その次は材料を整理しましょう。同じ部品と材料を整理してから、きちんとパレットに積

んで倉庫の指定位置まで移動してください。陳さん、保管の位置は倉庫の入口にある平面図へいめんずを見れば分かります。それに、箱に積み上げ高さは1.5メートルを超えないように注意してください。 陳 ：ええ、どうして超えてはいけないのですか。

周 ：安全のためです。材料を高く積み上げると、倒れやすくすると同時に、箱の後ろの状況が見えな

くなるので、移動するときは、とても危険です。

陳 ：分かりました。気をつけます。

周 ：そのほか、先入さきいれ先出さきだしの原則を守るため、置くときも前後ぜんごの順序じゅんじょに注意しなければなりません。

一部の材料はコンベアに置く必要もありますので、具体的なことについては倉庫担当者の沈さんに聞いてください。

沈 ：沈と申します。よろしくお願いします。

陳 ：よろしくお願いします。

沈さん、壁かべに貼ってある「三定原則さんていげんそくを厳格げんかくに守る」とはどんな意味ですか。

沈 ：三定を簡単に言うと、定位置ていいち、定品ていひん、定量ていりょうを確定することで、ひとつの重要な管理方法です。

倉庫管理に使うだけではなく、生産現場でも時々言います。

陳 ：ええ、これで在庫状況と使用状況が簡単に分かりますね。

沈 ：そうです。そして、材料を置くときに、床ゆかにある矢印を見てください、新しい材料は矢印の元もとの

方に置き、古い材料は矢印の先さき

の方へ移動してください。

陳 ：ええ、使用するときは矢印の前から順番に出庫しゅっこしますね。

沈 ：そうです。それにコンベアに置くときも矢印の方向を見てください。でもコンベアの方が簡単で、後ろから押せば良いです。終わったら連絡してください。私は箱の表面に日付判子ひづけはんこを押しますから。 陳 ：材料と部品の入庫期日にゅうこきじつを表あらわしますか。

沈 ：ええ、この方法を通つうじて有効的に区分できます。使用する前にもう一度入庫期日を確認すれば、

材料と部品を厳格に先入れ先出しの順番じゅんばんで使用することを保証できます。

陳 ：完成品かんせいひん倉庫もこの方法で管理を行いますか。

沈 ：そうです。完成品は梱包類こんぽうるいに貼ってある現品票げんぴんひょうに書かれたロットナンバーで確認をします。

同じく厳格げんかくに先入れ先出しの順番で出荷しゅっかします。

陳 ：分かりました。有難うございました。

佐藤：ちんさん、ご苦労様。

陳 ：いいえ。倉庫ではロット管理のことも勉強しました。すべての製品はロット番号で有効的に識別

しきべつ

され、記録もあります。このように管理すると確かに製品のロットをはっきり分けることが出来ますけど、何か目的がありますか。

佐藤：ええ、ちんさんはどう思いますか。

ロット管理だけではなく、われわれが管理を行う根本的こんぽんてきな目的は何ですか。

陳 ：得意先に品質の優れた製品を提供することだと思います。

佐藤：そうです、しかし、それと同時に、もうひとつ重要な目的があります。それは「リスクを避ける

こと」です。万が一当社の製品に品質問題があり、市場しじょうクレームになった場合、ロット管理を通

じて問題になる対象品たいしょうひんを一定の範囲内はんいないに特定し、内外責任ないがいせきにんをはっきり区別することが出来、会社

の損失を尐なくすることが出来ます。

陳 ：ロット管理は重要なことですね。うちの会社は具体的にどのように行っていますか。

佐藤：当社で使われている管理方法は「ロット追跡ついせき管理方法」と呼びます。最終製品のロット番号から、

この製品が使用した原料まで遡さかのぼって追跡ついせきすることができます。まず、材料と部品のロット番号は入庫する時に記録されます。その次に、製造部門が使用するときに、このロット番号を製造ロットカードに記録します。

陳 ：製造ロットカードは現場で見たことがありますが、製品と一緒に工程間かんで流ながれますね。

佐藤：そうです。また、製造ロットカードには製品の生産日せいさんび、各工程の生産状況も記録され、生産が終

わって梱包作業をするときに、作業者は製造ロットカードに記載された内容に基づいて現品票を発行はっこうし、箱の外に貼り付けます。それから、一日の製造ロットカードを集め、管理者が集計してから保管します。

陳 ：はい、分かりました。 もし製品に問題が発生した時は、現品票のロット番号から対象製品の製造ロットカードを調べ、製品の製造状況なり、使用された材料及び部品の状況が、はっきり分かりますね。

佐藤：その通りです。それに、今は得意先の要求以外に『ＰＬ法』も公表こうひょう

されました。

陳さん、聞いたことがありますか。

陳 ：ええ、「製造物責任法せいぞうぶつせきにんほう」のようですね。

佐藤：はい。製品の品質に問題があり、使用者が命いのち、体からだ、財産ざいさんに損害を受けた時は、当該とうがい製品を製造

した、または加工かこうしたメーカーに対し賠償請求ばいしょうせいきゅうをすることが出来ます。

陳 ：はい、これは佐藤部長が言ってた「リスクを避けること」の意味合いみあいですね。

すると製造ロットカードは確実に保管する必要がありますね。

佐藤：ええ、製造ロットカードの保管期限は製品によって違います。うちの会社は家電かでんメーカーだから、

通常は5年以上の保管が必要だけど、車メーカー及び関連かんれんの部品メーカーは、関係資料は尐なくとも10年以上保管しなければなりません。

陳 ：「ロット追跡管理方法」は確かに重要ですね。

佐藤：陳さん、今月末は六ヶ月一回の定期棚卸です。

陳さんは製造第一課の棚卸結果の抜き取り検査を担当してください。

陳 ：毎月棚卸をしているでしょう？どうして定期棚卸ていきたなおろしを行う必要がありますか。

佐藤：毎月の棚卸データを会社の財務部門に出して、コストの採算性さいさんせいを管理します。生産管理部は実際

じっさいの確認をしていません。現場の実際状況を把握するため、定期棚卸を行わなければなりません。 陳 ：それでは、定期棚卸の時に、どんなことに注意すべきですか。初めてなので、良く分かりません。 佐藤：一番大切なのはやはり理論在庫数量と実際在庫数量の差を確認することです。通常の場合、この

二つの数量には差があるはずです。この差が合理的な範囲内に入っているかを確認します。

陳 ：合理的な差異はどのくらいですか。

佐藤：プラスマイナス0.5％、この範囲を超えると、必ずその原因を探し出さなければなりません。 陳 ：はい、数量はどのように確認しますか。全部を数える必要がありますか。

佐藤：一般的に、値段の高い部品は数える必要がありますが、低価格ていかかくの小さな部品は電子測でんしばかりで数量を

確認することも出来ます。現場に行く時に、担当者は具体的な状況を陳さんに説明するから。

陳 ：分かりました。……

陳 ：孫課長、今日は。今回の第一課の棚卸の確認は、私が担当しますので、宜しくお願いします。 孫 ：私も一緒に確認します。それでは、ここから始めましょう。

陳 ：作業台にある部品はきちんと並べられていますね、数えてみます。

孫 ：確認しやすくするため、現場の部品は数えやすくする原則に基づき並べるように要求しました。

例えば一列いちれつに１０個、一山ひとやまに100個などです。